摘要：心理契約是維系組織和成員關系的。理紐帶，是維持和發(fā)展員工與組織關系的內(nèi)在力量。充分發(fā)揮心理契約的作用，重視心理契約的構(gòu)建，對于創(chuàng)建充滿活力的企業(yè)組織具有重要的意義。

　　關鍵詞：心理契約；員工；管理；期望；激勵

　　1  心理契約的內(nèi)涵

　　心理契約是美國著名管理心理學家施恩教授提出的名詞。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。它雖然不是一種正式的契約，但它卻發(fā)揮著正式契約不可替代的作用。

　　2  心理契約的特點

　　2.1 可預測性

　　(1)可預測性是心理契約得以建立的前提。在人際交往中，雙方行為的可預測性，是建立在信任關系之上的。只有建立了信任關系，雙方才能對彼此關系的走向進行預測，也才能真正建立心理契約。

　　(2)心理契約的建立使這種可預測性得到強化。心理契約的達成乃至實現(xiàn)是一個員工和企業(yè)之間不斷互動的過程。經(jīng)過一段時間的磨合，雙方可能達成較多的心理默契，這樣雙方的心理距離也越來越近，工作中也更容易達成默契。

　　(3)心理契約的危機是可預測的。在與企業(yè)關系上，員工往往要求企業(yè)制度規(guī)則保持一定的公平性和連續(xù)性；在與領導的關系上，員工往往期望領導是值得信賴的，如果員工認識到自己對企業(yè)和領導的期望是不現(xiàn)實的，往往容易出現(xiàn)心理契約的危機。企業(yè)可根據(jù)預測作好相應的調(diào)整和完善，以防止心理危機的出現(xiàn)或減少損失。

　　2.2 主觀性

　　心理契約沒有正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內(nèi)心深處，期待著對方去理解、估測。由于這種心理期望是一種主觀感覺，個體對于他與企業(yè)之間的相互關系就有自己的體驗與見解，這往往就會造成自己的期望與企業(yè)的理解不一致。

　　就員工來說，員工對企業(yè)的期望，不僅取決于企業(yè)的相關管理政策，而且也受到自身因素(如個人經(jīng)歷、心理特性等)的影響。很多員工在工資福利、培訓、晉升等不同方面對企業(yè)寄不同的期望，這就意昧著心理契約有著很強的主觀性。具體來說，這種主觀性表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　2.2.1 個人認知上的差異性

　　在與企業(yè)的關系上，有些員工看到了企業(yè)行為中積極的一面，認為企業(yè)履行了契約；有些員工較多地看到了企業(yè)行為中的消極的一而，認為企業(yè)未能盡到自己的義務。南于存在這種認知上的差異，不同的人對企業(yè)的評價是不相同的。

　　2.2.2 不同員工的需求、期望可能不一樣

　　馬斯洛的需求層次理論揭示了人們需求的階段性和多樣性。表現(xiàn)在現(xiàn)實生活中，心理期望呈現(xiàn)出多樣性和差異性。如果忽視個人需求、期望，就容易導致員工與企業(yè)的相互期望未能很好的匹配。這種情況在企業(yè)管理中的存在是較為普遍的。

　　2.3 不確定性

　　正式契約的內(nèi)容、職責、權利都是明確固定的，不能隨契約一方的主觀意愿的改變而發(fā)生改變。而心理契約的本質(zhì)是一種心理期望，它會隨著工作的社會環(huán)境以及個體心態(tài)的變化而發(fā)生改變。人們在一個企業(yè)中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，同時在員工與企業(yè)之間的關系中，相互期望和責任的隱含內(nèi)容也就越多。這也使心理契約的內(nèi)容具有更大的不穩(wěn)定性與不確定性。

　　心理契約不像正式契約那樣通過談判、協(xié)商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公開化，也不可能用書面形式記錄在案。心理契約往往只能以自己的“心”為“秤”，用“感覺”來“衡量”。

　　2.4 動態(tài)性

　　由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動態(tài)發(fā)展的特點。這就要求心理契約雙方根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展來確定心理契約的內(nèi)涵，切忌一成不變。心理契約沒有固定的模式與統(tǒng)一的標準，在一個企業(yè)適用的心理契約在另一個企業(yè)不一定適用。因此，應根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和員工需求的變化作出相應的調(diào)整和完善。

　　2.5 雙向性

　　心理契約是企業(yè)與企業(yè)成員之間建立的一種雙向交互性的聯(lián)系。一方面是指員工對自己在企業(yè)中的權利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指企業(yè)對于員工的忠誠、責任等方面的期望。應該說，企業(yè)與企業(yè)成員雙方在心理契約中都處于完全平等的主體地位。在向?qū)Ψ教岢銎谕c要求時，應注意雙向溝通，盡量去領會并滿足對方對自己的期望。通過雙方的交流溝通，達成對企業(yè)與個人的發(fā)展的共識，從而營造良好的工作環(huán)境。

　　3  心理契約在員工管理中起著不可低估的作用

　　3.1 心理契約適應了現(xiàn)代管理方式的變化

　　從本質(zhì)上講，管理歸納為兩類：一類是以工作為中心，強調(diào)規(guī)章制度的剛性管理，另一類是以人為中心，注重人的情感需要的柔性管理。

　　在企業(yè)管理實踐中，單純的剛性管理缺乏人情味，將人與機器設備相提并論。在這種管理方式下，我們可能發(fā)現(xiàn)命令越來越難以奏效，權威越來越難以維持。而柔性管理恰恰彌補了剛性管理的不足，通過柔性管理能夠達到剛性管理達不到的目的。因而管理柔性化的心理契約，往往能達到事半功倍的效果。

　　管理柔性化的心理契約本質(zhì)上是一種“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發(fā)人力資源。它是在尊重人格獨立和尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上所實行的管理。它不是依靠外力(如上級的發(fā)號施令)，而是依靠權力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造性，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓優(yōu)良業(yè)績。在市場競爭激烈的今天，這將必然成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的法寶。

　　3.2 心理契約適應了人才流動的變化

　　隨著市場經(jīng)濟的深入，人才流動的機制已經(jīng)形成。它打破了工作單位終身制，使員工和企業(yè)都有了一種雙向選擇的權利。這實際上對管理提出了更高的要求，如單純只靠正式契約，仍然留不住企業(yè)需要的人才，

　　心理契約雖然沒有一個客觀的標準，但是卻能真實地體味到彼此的感受和認知。在激烈的人才競爭中，要想留住優(yōu)秀人才的心，就必須要注重心理契約的管理。

　　3.3 心理契約適應了員工激勵的需要

　　心理契約是現(xiàn)代企業(yè)中員工和企業(yè)間關系的最佳結(jié)合點。員工如果能夠體驗到組織對他的信任和滿意，感到組織給予的精神鼓勵與物質(zhì)報酬和他的期望相符，那么他就會加倍努力，努力實現(xiàn)組織的期望。因此，心理契約是企業(yè)與員工之間雙向的心理期望。

　　3.3.1 心理契約激發(fā)了員工的工作積極性

　　(1)心理契約的無形規(guī)約的存在，能促使員工不斷以心理期望來審視自己與企業(yè)的關系，促使員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與企業(yè)的良好關系。同時將個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高對企業(yè)的忠誠度。

　　(2)心理契約可以使員工發(fā)揮主觀主能動性，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下。從而充分發(fā)揮員工的工作積極性與能動性，提高工作效率。

　　(3)心理契約可使員工擁有努力的方向與目標，激發(fā)員工的工作積極性。如當員工認為將獲得有較高的薪水和提升機會時，就會為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的技能與忠誠，作為對企業(yè)的回報。

　　3.3.2 依據(jù)個體需要和期望進行激勵

　　每個人的需要和動機有很大的差異，即使是同一個人在不同時期的需求也不一樣。有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感是來自挑戰(zhàn)性的工作。但只有當滿足了較高層次的需求后，才能使人感到最大的滿足，這種滿足在現(xiàn)代員工心理契約是最重要的成分。

　　根據(jù)美國心理學家弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積，在不考慮期望值時，效價越高，對員工的激勵水平也就越高。換句話說，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。當員工渴望職業(yè)發(fā)展和獲得別人尊重時，他對金錢的評價是較低的，這時如果以金錢作為對其工作投入的回報，就不能滿足他的期望。因此，在管理實踐中，激勵要從個體的實際需要和期望出發(fā)。

　　3.4 心理契約適應提高管理水平的需要

　　要認識到管理者和員工之間應該是合作關系，而非雇用與被雇用的關系，這有助于提高員工對企業(yè)的忠誠度。因此，在管理實踐中要有意識、有計劃地對員工的心理契約加以引導和管理。

　　3.4.1 良好的心理契約是規(guī)劃員工職業(yè)生涯的重要方式

　　在企業(yè)中，員工追求的不僅僅是一種經(jīng)濟利益，員工還將企業(yè)看作發(fā)展自我的舞臺。一個優(yōu)秀的員工如果得不到發(fā)展，他就會選擇離開。因此，企業(yè)有義務最大限度發(fā)揮員工的能力，為每一個員工提供一個不斷成長和建功立業(yè)的機會。良好的心理契約的維持，就在于企業(yè)對員工這種權利的尊重和支持。

　　在實踐中，企業(yè)的管理人員要善于溝通引導，讓員工參與其發(fā)展計劃的商討制定，在企業(yè)中能夠找到一條滿意的職業(yè)發(fā)展道路，主動地把全部身心和情感融人到企業(yè)發(fā)展中。

　　3.4.2 良好的心理契約是建設企業(yè)文化的重要途徑

　　企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)共有的價值觀、信仰和習慣體系，企業(yè)文化一旦形成，對于企業(yè)成員就會產(chǎn)生角色規(guī)范和價值導向作用。這種對群體角色的認同，最終以心理契約的形式發(fā)揮作用，使企業(yè)、員工雙方能夠在共同的平臺上相互作用、相互發(fā)展。從這一意義上講，企業(yè)的心理契約是企業(yè)文化的內(nèi)化。

　　4  構(gòu)建以員工為中心的心理契約

　　4.1 心理契約的構(gòu)建激勵企業(yè)準員工

　　招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立心理契約的基礎。為了在聘用的初期獲得滿意的心理契約，企業(yè)應該把真實的工作情況告訴應聘者。即在招聘過程中應真實介紹企業(yè)的結(jié)構(gòu)、勞務合同的主要內(nèi)容、新員工的工作項目和職責以及工作的具體要求等，讓員工對企業(yè)有相對真實的總體印象。

　　這樣的招聘雖然有可能降低了應聘者的接受率，但卻在一定程度上降低員工對工作的期望值，增進工作滿意度及對企業(yè)的忠誠度。

　　4.2 心理契約的調(diào)適激勵企業(yè)新員工

　　進入企業(yè)后，企業(yè)管理者應加強與其溝通，做到彼此了解和相互適應。

　　理解歧義是心理契約違背的重要原因，因為心理契約的內(nèi)容有較大的主觀成分，員工和企業(yè)雙方對契約內(nèi)容的理解難免會存在偏差，因此溝通顯得非常重要。一方面，溝通便于上級與下級間相互了解，減少因為理解歧義而帶來的消極情緒。另一方面，溝通提供了一種釋放情緒的表達機制。員工可以通過溝通來表達自己的挫折感和滿足感，。在這個過程中，建立和增進感情，培養(yǎng)了員工的信任度。

　　4.3 心理契約的修補激勵企業(yè)老員工

　　由于聘用契約在簽約期內(nèi)相對穩(wěn)定，而聘用雙方的心理契約則隨環(huán)境變化而變化。雇用契約簽訂后，伴隨著員工職業(yè)生涯各階段的發(fā)展，員工對企業(yè)的認識逐步加深，需求也隨之發(fā)生變化。這些變化會帶來心理契約內(nèi)容的改變。如果這些改變沒有被及時認識和重視，就會產(chǎn)生誤解。輕則會影響員工的工作情緒，忠誠度和滿意度的下降。重則會造成心理契約的破裂，企業(yè)核心人才的流失。因此，必須重視雙方心理契約的動態(tài)調(diào)整。

　　由于企業(yè)環(huán)境條件的不斷變化和人們對心理契約的理解歧義，心理契約違背幾乎是不可避免的。當發(fā)生心理契約違背時，企業(yè)應該采取有效措施，對心理契約進行修補。

　　首先要做好解釋，如企業(yè)確實因為各種困難無法兌現(xiàn)當初對員工的承諾時，管理人員不能推諉或遮掩回避，而應當及時地向員工做出解釋和說明，以求得員工的理解和諒解。其次，盡可能采取補救或補償措施，減輕心理契約違背的負面影響。

　　4.4 運用心理契約的維護激勵企業(yè)全體員工

　　企業(yè)應該重視營造以人為本的企業(yè)文化氛圍來維護心理契約。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的命運共同體。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，企業(yè)員工將自己的工作交給企業(yè)安排，是因為相信企業(yè)能實現(xiàn)其愿望，能提供與之工作績效對稱的發(fā)展。建設以人為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給維護心理契約創(chuàng)造良好的氛圍和空間。

　　雖然心理契約只存在人們的心中，但它的無形規(guī)約，能使企業(yè)與員工保持良好穩(wěn)定的關系。員工視自己為企業(yè)的主體，將個體的發(fā)展充分融入到企業(yè)發(fā)展中。所以，只有充分把握心理契約，才能創(chuàng)造出充滿活力的組織。