【摘要】在現(xiàn)實的管理工作中,對員工的激勵還存在一些問題。如激勵缺乏針對性;激勵因素重視不夠;激勵形式單一化等。為了提高激勵的效果,本文提出了相應的對策,如針對不同的需要設計不同的激勵措施;職位分析,加強激勵因素的激勵;綜合運用多種激勵方法。

　　【關鍵詞】激勵 需要 激勵因素

　　激勵就是激發(fā)鼓勵,調動人的積極性、主動性與創(chuàng)造性。美國哈佛大學心理學家威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在實行按時計酬制度的情況下,一個人如果沒有受到激勵,僅能發(fā)揮其能力的20%-30%;如果受到激勵,其能力能發(fā)揮到80%-90%,甚至更高。

　　一、管理中激勵實施存在的問題

　　現(xiàn)實管理中管理者實施激勵存在各種各樣的問題,但我認為,主要問題有:首先是對員工的需要不夠了解,從而在實施中無的放矢;其次是對激勵因素的激勵作用認識不夠,導致激勵因素的激勵不到位;再次是沒有考慮到要想達到好的激勵效果,需要一個組織的全方位的配合,從而形成激勵形式單一化的現(xiàn)象。

　　1.激勵缺乏針對性

　　需要是指人在生存與發(fā)展的過程中,感到欠缺某種條件而又力求滿足時的心理狀態(tài)。當個體缺乏某種東西,產生某種需要的時候,身心便會失去平衡,感到不舒服,從而產生緊張狀態(tài),這種生理需要成為內在的驅動力即動機。動機推動著人去尋求滿足需要的目標。而且迫切的需要是動機產生的內在條件。這就要求管理者在實施激勵的時候能夠認識到哪些是每個員工的迫切需要,當他們達到組織的目標的時候,能夠實施滿足這些員工迫切需要的激勵措施。

　　需要因人而異,不同年齡、不同地位的人需要也不同。目前仍有不少組織不能做到認真地去了解員工的不同需要,采取的激勵措施往往是“一刀切”,缺乏針對性。

　　2.激勵因素不到位

　　美國的行為科學家赫茨伯格發(fā)現(xiàn)在工作中使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的;使職工感到不滿意的,都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素,后者叫做保健因素。赫茨伯格認為傳統(tǒng)的工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等,是必需的,不過它一旦使不滿意中和以后,就不能產生更積極的效果。激勵因素是那些能滿足個人成長需要,包括成就、賞識、自我實現(xiàn)需要的因素,以及挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了,就能對人們產生更大的激勵。

　　為什么只有激勵因素才能真正具有激勵作用呢?我們還要從人們的需要角度進行分析。如果按照需要獲得滿足的來源分,需要可分為外在性需要和內在性需要。外在性需要所指向的目標是當事者自身所無法控制而由外界環(huán)境來支配的,如物質性的需要工資、獎金、住房等;還有社會情感性需要,如友誼、溫暖、表揚、尊重等。內在性需要包括過程導向的內在需要,如工作本身的趣味性、挑戰(zhàn)性、工作活動提供的交往機會;再就是結果導向的內在需要,指當事人在工作任務完成時的自豪感與成就感、自己的價值和抱負得到實現(xiàn)時的輕松感和自豪感、自己的潛能得到充分的發(fā)揮與利用時的舒暢感和得意感。內在性需要不是靠外界所掌握和分配的資源直接滿足,它的激勵源泉來自工作本身,要通過當事者本人的主觀感受和體驗來獲得和汲取。內在性激勵由當事者自身控制和支配。

　　但是在管理的實踐中,管理人員容易走進一個誤區(qū),認為激勵就是物質的獎勵以及表揚、尊重等等,不能根據(jù)每個員工的實際情況來安排適合員工興趣和能力的工作,致使員工得不到來自工作本身的過程導向的和內容導向的內在性需要的滿足。而在知識經濟這一新的競爭環(huán)境下,員工往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到社會的認可,因此熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,渴望展現(xiàn)自我價值。例如,2005年,為Google最賺錢的業(yè)務“Adwords”命名的道格•愛德華茲在自己的上司辭職不久后也遞交了辭呈,他說:“有個觀點是,如果工作沒有那么多樂趣,你不想干了就沒必要呆下去。你會給自己找離開的理由,而理由并不難找。”

　　3.激勵形式單一化

　　組織在實施激勵時,大多數(shù)采用工資+獎金的簡單物質激勵方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同的人有不同的需要,應當運用不同的激勵方式,千篇一律不會起到好的激勵效果。何況單一的激勵措施產生的效果也很有限,不足以產生強大的持久的激勵效用。根據(jù)羅賓斯的綜合激勵模型,真正達到激勵的效果需要組織多種環(huán)節(jié)的有力配合,方能使員工在工作的每個環(huán)節(jié)都有很高的滿意度,才不至于影響其積極性。如果某個環(huán)節(jié)配合不當,那么員工的工作就很難順利地達到組織的目標。

　　二、管理中有效激勵員工的措施

　　1.針對不同需要采用不同的激勵措施

　　研究員工需要是有效激勵的基礎。馬斯洛理論認為只有未滿足的需要才具有激勵作用,已基本得到滿足的非優(yōu)勢需要對人不再具有激勵作用。這就要求管理者重點分析不同員工的不同的未滿足的需要,在未滿足的需要中,還要分清主導需要。這樣設計出針對不同主導需要的多層次的激勵措施。

　　比如當員工的收入很高后,員工的需要往往由金錢的需要轉化為尊重和自我實現(xiàn)的需要,此時單單進行物質獎勵就遠遠不夠了。以玫琳凱公司為例,曾經有人問玫琳凱•艾施成功的秘訣,她說了這樣一段令人深思的話:“從空氣動力學的角度看,大黃蜂是無論如何也不會飛的,因為它身體沉重,而翅膀又太脆弱,可是大黃蜂不知道自己不能飛,它拍著拍著翅膀居然就飛起來了。女性也是如此——雖然身背家庭的各種負擔,但只要給她們以機會、鼓勵和榮譽,她們就能展翅高飛。”所以,玫琳凱公司總是設法激勵員工去發(fā)現(xiàn)自己的價值,其中贊美是最重要的激勵手段,公司的整個的行銷計劃都以此為基礎。所以玫琳凱公司已經3次被《財富》雜志列為“全美100家最值得員工工作的公司”。

　　2.職位分析,加強激勵因素的激勵

　　雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性。赫茨伯格告訴我們,要調動人的積極性,不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才錄用,各得其所,注意對人進行精神鼓勵,給予表揚和認可,注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。

　　管理者要充分了解員工的個人需要,進行職位分析,發(fā)現(xiàn)哪一類崗位更適合哪些員工,有效地實現(xiàn)能崗匹配,為其提供富有挑求戰(zhàn)性和職業(yè)發(fā)展意愿的發(fā)展機會,創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間,包括授權管理和內部提升機,即讓員工在工作中有發(fā)言權和一定的管理決策權,提供適合其要求的上升道路,尤其是讓知識型員工能夠清楚地看到自己在組織中的貢獻,獲得公平的職位升遷,或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會,讓員工感到工作的成敗依靠自己的努力和控制,進而認為與其個人職責息息相關時,工作對員工就有了重要的意義,從而激發(fā)優(yōu)秀人才的雄心發(fā)展前途和事業(yè)心。

　　3.綜合運用多種激勵方法

　　在一個組織中,要想真正地實施激勵,還要在管理中系統(tǒng)地運用羅賓斯的綜合激勵模型。該模型涵蓋了期望理論、成就需要理論、公平理論、強化理論、雙因素理論、需要層次理論等激勵理論。

　　首先,個人的努力不僅受機會的影響,還受個人目標的影響。因此,在組織管理中應該重視目標對行為的指導作用。

　　其次,個人的努力能否實現(xiàn),能否取得預期的績效,有賴于個人的能力和組織目標績效系統(tǒng)的公正性、客觀性。因此,組織要給員工安排一個難度適中的工作,同時,組織要有一套合理的績效考核制度?？冃гu估要設計得科學合理,能準確地把握和體現(xiàn)員工的工作業(yè)績和工作態(tài)度,以及工作能力。好的績效評估能科學記錄員工工作期的工作表現(xiàn),為組織做出的貢獻,付出的勞動力和努力以及存在的問題。員工能夠在績效評估中發(fā)現(xiàn)缺點找到進步。最重要的是,一套合理的績效考核制度能夠讓員工感受到自己的個人績效是和自己的個人努力掛鉤的,是自己能夠把握的。

　　再次,若員工感到自己所的獎勵來自于自己的績效,獎勵將取得好效果。獎賞的內容與程度也會對績效起到強化的作用。獎賞的公平性也會影響其效果。這就要求組織建立公平的薪酬考核制度。在薪酬體系設計時,必須保證薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級分別滿足外部公平、內部公平和個人公平。從另一個角度來說,薪酬可以分為保健薪酬和激勵薪酬,在制定薪酬政策時一定要注意防止激勵性薪酬向保健性薪酬的轉化,從而使得激勵薪酬失去激勵的目的,成了保健性薪酬的一部分。

　　總而言之,根據(jù)企業(yè)的具體情況采用綜合的激勵機制。在員工工作的每個環(huán)節(jié)都做到緊密配合,如設置難度適宜、目標明確、可以接受的目標;公正、客觀地評價績效;有針對性地獎勵。讓員工感受到:只要自己努力了,自己就能達到個人目標。組織會公平、公正,且有針對性的滿足員工的主導需要。

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