實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

　　11.為什么要使企業(yè)高層認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？

　　如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源(龍其是業(yè)務(wù)部門(mén)的人員)參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策，不會(huì)為ERP項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)足夠的聲勢(shì)使全體員工在意識(shí)上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。企業(yè)高層管理的深刻認(rèn)識(shí)和強(qiáng)力支持是ERP成功的必要條件之一。

　　12.為何稱(chēng)ERP為“一把手工程”

　　企業(yè)的決策者在ERP實(shí)施過(guò)程中的特殊作用。ERP是一個(gè)管理系統(tǒng)，牽動(dòng)全局，加之要實(shí)施過(guò)程中會(huì)觸及和影響到不同的即得利益，如果沒(méi)有第一把手的參與、授權(quán)和協(xié)調(diào)，是很難調(diào)動(dòng)全局的。

　　企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與，主要體現(xiàn)在以下方面：首先，為了保證ERP的實(shí)施成功，必須支持項(xiàng)目在企業(yè)中獲得僅次于企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的第二位優(yōu)先級(jí)。其次，進(jìn)行整個(gè)企業(yè)范圍的資源分配和進(jìn)度安排。第三，對(duì)業(yè)務(wù)流程的改變拍板。第四，制訂和執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施。

　　13.如何克服傳統(tǒng)管理體制所維系的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣形成的運(yùn)作惰性阻力？

　　新舊管理模式難免有一些本質(zhì)的區(qū)別。公司的管理者往往已習(xí)慣于傳統(tǒng)的模式管理，往往會(huì)沿用習(xí)慣的方法去了解問(wèn)題、思考問(wèn)題、解決問(wèn)題。

　　但是，ERP動(dòng)態(tài)、共享式的管理手段難免會(huì)改變調(diào)研情況的方法和作出營(yíng)運(yùn)決策的依據(jù)，使許多企業(yè)管理者一下難以適從，對(duì)新型管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒。特別是在新型管理系統(tǒng)中的管理點(diǎn)，工作量和工作強(qiáng)度相對(duì)增加了的情況下。

　　對(duì)此，公司應(yīng)該在建立ERP系統(tǒng)前，就客觀地認(rèn)識(shí)和評(píng)估新系統(tǒng)的利弊，估算企業(yè)將為此付出的代價(jià)和增加的工作量，從心里上做好準(zhǔn)備主動(dòng)去適應(yīng)它，從而把運(yùn)作惰性阻力降至可能的最低限度。

　　14.ERP項(xiàng)目的人力資源投入誤區(qū)是什么？

　　很多企業(yè)在ERP項(xiàng)目初期會(huì)把它當(dāng)成是IT部門(mén)或企劃部門(mén)的信息工程項(xiàng)目，項(xiàng)目小組通常只由缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力的IT人員和對(duì)企業(yè)的了解較少的咨詢顧問(wèn)組成，而沒(méi)有實(shí)際享受項(xiàng)目成果的業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。這樣，項(xiàng)目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門(mén)接受，造成項(xiàng)目的決策周期延長(zhǎng)。

　　這種脫節(jié)的項(xiàng)目人員投入無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目周期的拖長(zhǎng)和總體資源的浪費(fèi)。

　　15.為何說(shuō)“ERP就是實(shí)施一套新軟件 ，ERP項(xiàng)目只是IT部門(mén)的事”是一種錯(cuò)誤而危險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)？

　　一些企業(yè)往往會(huì)認(rèn)為ERP項(xiàng)目就是實(shí)施一套新軟件，ERP項(xiàng)目只是IT部門(mén)的事，只要業(yè)務(wù)部門(mén)把自己的需求說(shuō)清楚，剩下的事就一概不管了。這種認(rèn)識(shí)顯然是錯(cuò)誤的。

　　如果把ERP項(xiàng)目除去系統(tǒng)軟件的外殼，其最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，企業(yè)的任何神經(jīng)脈絡(luò)，任何角落，都存在著管理問(wèn)題。因此，ERP的實(shí)施應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)全員的行為，而不只是哪個(gè)單個(gè)部門(mén)的行為。

　　ERP項(xiàng)目決不僅僅是流程的自動(dòng)化，它一定是管理模式及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)的全力參與甚至是起主導(dǎo)作用的話，可以說(shuō)根本就不是ERP項(xiàng)目。

　　16.何謂ERP的“集成性風(fēng)險(xiǎn)”？

　　對(duì)于熟悉過(guò)去單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統(tǒng)給他們提出了新的挑戰(zhàn)：前后連貫的流程使相關(guān)部門(mén)之間產(chǎn)生了一定的依賴關(guān)系。這就很容易發(fā)生部門(mén)間相互誤工、扯皮的現(xiàn)象。

　　企業(yè)變革管理和相應(yīng)的崗位培訓(xùn)，要能夠使最終用戶對(duì)他們各自在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的每一項(xiàng)操作對(duì)其他流程、用戶和整個(gè)系統(tǒng)的影響有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和理解，形成系統(tǒng)整體的概念。

　　實(shí)施難點(diǎn)

　　17.如何克服傳統(tǒng)的作業(yè)流程向計(jì)算機(jī)技術(shù)支持作業(yè)規(guī)范過(guò)渡時(shí)遇到的阻力？

　　新型計(jì)算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)采用的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)是一致的。而一般企業(yè)現(xiàn)行的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)通常是各部門(mén)之間相對(duì)獨(dú)立的。兩者的矛盾對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP通常會(huì)造成很大的阻力。

　　常見(jiàn)的現(xiàn)象是，某些部門(mén)且員工難以接受為了適應(yīng)統(tǒng)一，將他們認(rèn)為是很好的歷史標(biāo)準(zhǔn)換成一套陌生的東西。解決這個(gè)問(wèn)題，除了使用一定的行政手段強(qiáng)制執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范外，一定要同時(shí)加強(qiáng)全局觀念的思想教育和動(dòng)員。

　　18.如何克服人事組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和員工工作性質(zhì)變化而造成的實(shí)施阻力？

　　由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用，難免會(huì)帶來(lái)公司的管理體制的變革，某些相關(guān)員工在企業(yè)中的責(zé)任、權(quán)利和自身的利益的變動(dòng)，會(huì)引起一些對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施的阻礙。

　　對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導(dǎo)是解決問(wèn)題的重要方法。

　　對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，不僅要正確的認(rèn)識(shí)ERP給個(gè)人的機(jī)遇和困難，更加要用長(zhǎng)遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來(lái)分析自己在企業(yè)的ERP變革浪潮 中的地位和作用。

　　19.如何避免漫長(zhǎng)、不及時(shí)的問(wèn)題處理和決策？

　　順暢的溝通可以提高問(wèn)題處理和決策的效率。由于ERP實(shí)施通常要涉及企業(yè)的相關(guān)部門(mén)，而不僅僅局限于項(xiàng)目小組，內(nèi)部溝通就顯得十分重要。

　　20.如何完善的保留歷史系統(tǒng)數(shù)據(jù)，做好新舊系統(tǒng)的切換？

　　要做好充分的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。沒(méi)有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)就沒(méi)有成功的ERP。從ERP實(shí)施項(xiàng)目一開(kāi)始，就重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，是避免實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備包括數(shù)據(jù)整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)倒入等工作。明確項(xiàng)目中的數(shù)據(jù)管理組織及責(zé)任是非常必要的。