編者按
汽車配件作為汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在歐美已淪落為“銹帶”工業(yè)。中國(guó)企業(yè)借助低成本的優(yōu)勢(shì)，本可以在這個(gè)領(lǐng)域大展拳腳，實(shí)際情況卻是大多數(shù)國(guó)內(nèi)廠家無(wú)法領(lǐng)先于國(guó)際市場(chǎng)，在產(chǎn)業(yè)鏈中一直處于低附加值位置。福耀的十年國(guó)際化具有務(wù)實(shí)和進(jìn)取的特色，可供眾多渴望參與全球競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)借鑒。
福耀的前身只是一個(gè)生產(chǎn)水表玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠。今天，每?jī)奢v汽車就有一輛安裝的是福耀玻璃。它在國(guó)內(nèi)乃至東南亞汽車玻璃行業(yè)處于寡頭壟斷地位，海外市場(chǎng)銷售額和國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)的利潤(rùn)比例都超過(guò)1/3.在全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈的日本以及北美汽車配件市場(chǎng)，福耀甚至占據(jù)了20%的份額。
因地制宜，順勢(shì)而為
福耀的目標(biāo)是成為一家高度專業(yè)化、國(guó)際化、在汽車玻璃銷售和維修領(lǐng)域中居領(lǐng)先地位的公司。二十多年來(lái)，福耀堅(jiān)持“替中國(guó)人做一片屬于自己的汽車玻璃”的樸實(shí)理念。福耀選擇的產(chǎn)業(yè)，注定了其要走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。
改革開(kāi)放伊始，大量進(jìn)口汽車涌入中國(guó)，基本上使用日本玻璃，其進(jìn)口的成本一兩百元，而售價(jià)卻是幾千元，巨大的利潤(rùn)空間吸引福耀進(jìn)入汽車玻璃維修領(lǐng)域。福耀引進(jìn)當(dāng)時(shí)玻璃制造行業(yè)最先進(jìn)的芬蘭設(shè)備，僅四五年時(shí)間，就占據(jù)了國(guó)內(nèi)維修市場(chǎng)六七成的份額。但僅做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，進(jìn)一步發(fā)展只有苦等國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)的繁榮，對(duì)于想盡快成長(zhǎng)壯大的福耀來(lái)說(shuō)，走向海外是無(wú)法回避的選擇。
進(jìn)軍加拿大汽修市場(chǎng)，因質(zhì)量問(wèn)題被全部退貨，這讓福耀認(rèn)識(shí)到自己與“能夠滿足轎車工業(yè)需要”的玻璃工廠的差距。隨后，福耀再次重金從芬蘭引進(jìn)當(dāng)時(shí)國(guó)際最領(lǐng)先的鋼化爐，并按芬蘭標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)新工廠，抓住美國(guó)對(duì)高能耗高成本產(chǎn)業(yè)進(jìn)行削減的時(shí)機(jī)，福耀再次揮師北美。
起初，福耀設(shè)想建一座中等規(guī)模的汽車玻璃廠，雇用了10多名員工后，發(fā)現(xiàn)無(wú)法承擔(dān)勞動(dòng)力成本，不得不退一步，變成分銷中心。玻璃運(yùn)到后，更換包裝再發(fā)給美國(guó)客戶。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人是以片為單位購(gòu)買，把運(yùn)費(fèi)、重新包裝、材料和人工費(fèi)加上去，成本增加了一倍。只好再退一步，將倉(cāng)庫(kù)賣掉，只做市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和售后服務(wù)，此后福耀在美國(guó)的業(yè)務(wù)一直節(jié)節(jié)攀升。
在遭遇反傾銷后，福耀加快轉(zhuǎn)向國(guó)外OEM市場(chǎng)，此舉不僅避免了貿(mào)易壁壘限制，而且使其超越配件市場(chǎng)，進(jìn)一步接近為汽車廠整車配套生產(chǎn)的目標(biāo)。通過(guò)努力，福耀先取得了為韓國(guó)車廠OEM配套的資格，之后又進(jìn)入了美國(guó)OEM提供商名單。
福耀的領(lǐng)先源于高起點(diǎn)地引進(jìn)國(guó)際最新技術(shù)設(shè)備，后來(lái)福耀玻璃還通過(guò)與跨國(guó)公司合作不斷引進(jìn)新技術(shù)，加以消化吸收和創(chuàng)新，在汽車玻璃成形上達(dá)到了與世界知名公司相抗衡的實(shí)力。福耀在成本上具有國(guó)外同行無(wú)法匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加上技術(shù)上能達(dá)到國(guó)際同等水平，最終得以躋身于世界名牌行列。
點(diǎn)評(píng)
福耀進(jìn)入美國(guó)時(shí)，明智地選取了行業(yè)強(qiáng)手不太關(guān)注、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小的破損汽車玻璃的替換品市場(chǎng)。先建工廠的習(xí)慣性做法讓福耀繞了一個(gè)大圈。意識(shí)到錯(cuò)誤后，福耀不斷調(diào)整，最終找到了適合自己的國(guó)際化方式。
直銷使福耀在成本上的優(yōu)勢(shì)迅速體現(xiàn)出來(lái)，在現(xiàn)階段，其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只有在直銷模式下才能得到最大程度發(fā)揮，制造基地留在中國(guó)本土是一種揚(yáng)長(zhǎng)避短的現(xiàn)實(shí)策略。從看似國(guó)際化高級(jí)階段的建廠退回到直銷的初級(jí)狀態(tài)，確保其更好地發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)。
事實(shí)上，就汽車玻璃產(chǎn)業(yè)而言，在成本最低的前提下，應(yīng)該具有更快捷的客戶服務(wù)響應(yīng)能力，這依賴于良好的物流系統(tǒng)。長(zhǎng)久來(lái)看，福耀需逐步建立和完善自己的物流網(wǎng)絡(luò)，這才是其國(guó)際化的最佳形式。
借船出海，得失參半
福耀在進(jìn)軍北美市場(chǎng)的同時(shí)，選擇有三百多年歷史、在汽車玻璃行業(yè)位居全球三強(qiáng)的法國(guó)圣戈班進(jìn)行聯(lián)姻，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候“友好”分手，這次合資在福耀的發(fā)展史上具有重要意義。
上個(gè)世紀(jì)90年代初，福耀遇到了“關(guān)坎”——長(zhǎng)時(shí)間增長(zhǎng)緩慢。靠一己之力已不能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，唯有借助強(qiáng)大的外力，才能在運(yùn)營(yíng)、管理、技術(shù)、理念上使公司朝世界一流企業(yè)邁進(jìn)。為了使玻璃制造真正跟國(guó)際接軌，福耀出乎尋常地選擇讓圣戈班控股，福耀也由此從單一的汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)而成為具有汽車玻璃設(shè)計(jì)能力的企業(yè)，為進(jìn)一步發(fā)展贏得了機(jī)會(huì)。
由于圣戈班只把福耀看做其在遠(yuǎn)東地區(qū)的一個(gè)工廠，用以供應(yīng)亞洲客戶，而福耀希望在全球范圍內(nèi)拓展市場(chǎng)，合作不久，雙方就產(chǎn)生了沖突，矛盾集中在開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)上和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略上。圣戈班堅(jiān)持產(chǎn)品出口到美國(guó)要謀求高利潤(rùn)，斷然拒絕了福耀希望提供價(jià)格支持的請(qǐng)求。圣戈班在南美有自己的工廠，福耀拓展北美市場(chǎng)，與其全球布局發(fā)生沖突。
福耀的錯(cuò)誤在于沒(méi)能意識(shí)到這一點(diǎn)，本應(yīng)在合作之初就首先探討的問(wèn)題最終帶來(lái)了同床異夢(mèng)的結(jié)局。圣戈班用逐步抬高出口產(chǎn)品定價(jià)的方式來(lái)制約福耀在海外的發(fā)展，造成其前所未有的虧損局面。福耀在合資三年后主動(dòng)提出回購(gòu)股份，分手后得到了圣戈班五年內(nèi)不進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的承諾。
點(diǎn)評(píng)
三年時(shí)間里，福耀的員工直接到圣戈班的生產(chǎn)線培訓(xùn)，從設(shè)計(jì)思路、流程和生產(chǎn)工藝上見(jiàn)識(shí)了國(guó)際先進(jìn)水平的管理方法，學(xué)會(huì)了怎樣做一個(gè)典范的玻璃制造商。圣戈班變成了福耀全面提升企業(yè)能力的一塊跳板。合資確實(shí)讓福耀在產(chǎn)業(yè)鏈條中上移了一步，從單純生產(chǎn)跨入了設(shè)計(jì)、研發(fā)領(lǐng)域，奠定了福耀日后成長(zhǎng)為世界級(jí)大型企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵基石。福耀親身積累了與狼共舞的寶貴經(jīng)驗(yàn)，加深了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，也展示了高超的“外交”技巧，爭(zhēng)取了寶貴的五年緩沖期。
軟硬兼施，合作共贏
福耀在美國(guó)、加拿大的迅速崛起讓全行業(yè)虧損的美國(guó)本土企業(yè)感到了威脅，隨著福耀玻璃在北美市場(chǎng)份額的不斷增長(zhǎng)，占美國(guó)汽修玻璃市場(chǎng)28.1%份額的PPG公司，提出了反傾銷訴訟。
福耀據(jù)理力爭(zhēng)，同時(shí)加大推廣力度，使美國(guó)銷量不降反升30%，在針?shù)h相對(duì)的同時(shí)也開(kāi)展說(shuō)服工作，提醒對(duì)方不要“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”，表示希望握手言和，合作雙贏。束手無(wú)策的PPG也認(rèn)識(shí)到，高成本是問(wèn)題的根源。福耀提出的合作條件打動(dòng)了美國(guó)人。PPG在亞洲沒(méi)有生產(chǎn)基地，與福耀合作，對(duì)降低制造成本有很大幫助；而福耀在歐美沒(méi)有工廠，造成物流上的缺位，PPG可彌補(bǔ)這一不足。
合作是符合雙方最大利益的，PPG提供技術(shù)、設(shè)備支持，在福耀建設(shè)具有世界領(lǐng)先水平的汽車浮法玻璃生產(chǎn)基地。福耀負(fù)責(zé)生產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)北美市場(chǎng)的物流和銷售渠道，福耀讓出一定的經(jīng)濟(jì)利益。PPG停止了對(duì)福耀的反傾銷調(diào)查，福耀爭(zhēng)得了0.13%的進(jìn)口關(guān)稅。
一對(duì)勢(shì)不兩立的“冤家”，就此化干戈為玉帛。合作是成功的。PPG還主動(dòng)為福耀的管理團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)，幫助福耀提高現(xiàn)有的管理水平。
點(diǎn)評(píng)
福耀不僅贏得了官司，還將對(duì)手變成了伙伴，心甘情愿地把自己領(lǐng)進(jìn)北美市場(chǎng)，此舉使更多的美國(guó)汽車制造商成為福耀的客戶。同時(shí)，事件的“國(guó)際廣告”效應(yīng)，為福耀開(kāi)辟了通向歐洲市場(chǎng)的道路，在日本、俄羅斯、澳洲的市場(chǎng)份額也迅速擴(kuò)大。PPG還讓福耀實(shí)現(xiàn)了十多年夢(mèng)寐以求的理想——進(jìn)入上游基礎(chǔ)材料行業(yè)，為提升參與整車研制、產(chǎn)業(yè)鏈條上移又邁出了關(guān)鍵一步。
國(guó)際化戰(zhàn)略下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
福耀國(guó)際化的成功，根源在于不斷降低成本，提高性價(jià)比的能力。體現(xiàn)在人力資源管理、靈活應(yīng)變能力、技術(shù)、國(guó)際資源整合和價(jià)值鏈提升策略。
面臨全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，本土管理能力的不足成為福耀的發(fā)展瓶頸，其及時(shí)聘用經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)際化人才，公司里外籍工程師隨處可見(jiàn)。而在操作層面，能用高中生的崗位，不用大學(xué)生。汽車玻璃業(yè)是典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，福耀玻璃產(chǎn)品的員工成本不到美國(guó)同行的1/5，加上關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)，仍有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，福耀在國(guó)內(nèi)的固定投資成本也遠(yuǎn)低于國(guó)際同行。
汽車玻璃市場(chǎng)分為配件和配套兩大領(lǐng)域，前者主要面向維修市場(chǎng)，特點(diǎn)是量少而種類繁多；后者是給汽車生產(chǎn)企業(yè)直接供貨，批量供應(yīng)，品種較少。國(guó)際玻璃巨頭多集中于市場(chǎng)的制高點(diǎn)——配套領(lǐng)域。這給福耀帶來(lái)了與巨頭抗衡的空隙。在配套市場(chǎng)，福耀缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，就用很低的人力成本來(lái)彌補(bǔ)；在配件市場(chǎng)，福耀借助生產(chǎn)線靈活，可以輕松更換很多不同產(chǎn)品。
福耀投入的研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比例已達(dá)7%，一些自行加工或改造的設(shè)備能達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。奧迪對(duì)汽車玻璃的要求是公認(rèn)的世界最高標(biāo)準(zhǔn)，排名在福耀之前的美國(guó)同行耗費(fèi)十年不得不放棄，而福耀只用一年就成功了。福耀還被福特認(rèn)定為“全球最佳金獎(jiǎng)供應(yīng)商”，證明其有能力與整車廠商進(jìn)行同步設(shè)計(jì)，有資格參與世界名牌汽車廠商的全球設(shè)計(jì)投標(biāo)。
在海外，福耀具有高超的對(duì)供應(yīng)鏈和銷售渠道分別整合的能力。利用歐美合作伙伴的物流把汽車玻璃運(yùn)到汽車主機(jī)廠的附近，利用當(dāng)?shù)刭Y源完成附件的安裝，既降低了物流成本，又最大程度地保證了產(chǎn)品質(zhì)量。福耀還與國(guó)際同行利用各自優(yōu)勢(shì)進(jìn)行聯(lián)合競(jìng)標(biāo)，大大提高了成功率。
福耀生產(chǎn)汽車玻璃的主要原料浮法玻璃95%依賴進(jìn)口，包裝與運(yùn)輸費(fèi)占總價(jià)的四成以上，浮法玻璃的自產(chǎn)，使福耀大大降低了成本。此前福耀只是做汽車玻璃的后加工程序，由于汽車玻璃的許多新技術(shù)必須在原片上完成，浮法生產(chǎn)線投產(chǎn)之后，福耀可以自產(chǎn)原片玻璃，從而進(jìn)入了汽車配件產(chǎn)業(yè)鏈的最高端——參與新車型設(shè)計(jì)，分享更高的附加值。
點(diǎn)評(píng)
高起點(diǎn)、向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊，福耀很早就引入了更透明的治理結(jié)構(gòu)，使用國(guó)際知名審計(jì)師，通過(guò)國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，引進(jìn)信息管理系統(tǒng)，聘請(qǐng)國(guó)際外腦進(jìn)行管理改進(jìn)，不斷加強(qiáng)研發(fā)強(qiáng)度，使其在成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，在技術(shù)上達(dá)到與國(guó)際同行同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的水平，在管理上不斷提升。由此帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使福耀能夠過(guò)關(guān)斬將，得到國(guó)際汽車巨頭的認(rèn)可，并從配件商升級(jí)到配套商，進(jìn)而參與整車的同步研發(fā)，從而有機(jī)會(huì)制訂行業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，在汽車領(lǐng)域擁有自己的話語(yǔ)權(quán)。
福耀實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈低端到高附加值的遷移，其成功之處就在于能夠鍥而不舍地做同一件事，有效保障了成本最優(yōu)化和服務(wù)的專業(yè)化。
福耀的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)
福耀的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，東道國(guó)對(duì)外來(lái)者的態(tài)度是重要的，盡管遇到了進(jìn)入壁壘，依靠成本優(yōu)勢(shì)仍然可以找到一個(gè)不為強(qiáng)大對(duì)手關(guān)注且具有一定需求的細(xì)分市場(chǎng)，也可以選取對(duì)提升自己能力有益，又能回避進(jìn)入障礙的途徑，中國(guó)企業(yè)仍然可以在這種環(huán)境里生存壯大，并伺機(jī)擴(kuò)大自己的領(lǐng)地，改變與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。在不同的階段應(yīng)該在對(duì)手型競(jìng)爭(zhēng)與合作型競(jìng)爭(zhēng)之間靈活變化，最終以弱勝?gòu)?qiáng)。
