［摘 要］本文通過揭示企業(yè)集團在資金管理中存在的一些問題，探討其加強資金管理的必要性，說明集團內(nèi)資金的集中控制和統(tǒng)一管理對于發(fā)揮集團財務(wù)資源的整合優(yōu)勢、保障資金安全、提高盈利能力等都具有重要意義；同時在實踐發(fā)展中，跨地區(qū)企業(yè)集團存在著多種資金管理模式，企業(yè)必須立足于自身實際，建立科學合理的資金管理模式。筆者結(jié)合自身工作經(jīng)歷，進一步探索財務(wù)公司和結(jié)算中心這兩種資金管理模式的內(nèi)在規(guī)律，旨在為企業(yè)集團健全資金管理機制提供有益的借鑒作用。
［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團 資金管理 聚合優(yōu)勢 有效運作
一、資金管理是財務(wù)管理的核心
財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而資金管理是財務(wù)管理的核心。
1.資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動歸根結(jié)底表現(xiàn)為資金的運動過程，即資金的籌集、運用、收回與分配。企業(yè)要能長期、穩(wěn)定地生存下去，必須具備兩個條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務(wù)，這都需要必要的資金來支撐。因此，資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，如果資金周轉(zhuǎn)不暢，企業(yè)經(jīng)營就會受阻，更談不上持續(xù)健康地發(fā)展。
企業(yè)效益滑坡、經(jīng)營困難，除了受外部市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)、成本等不利因素影響外，很多情況下是由于企業(yè)資金使用效率低下，資金周轉(zhuǎn)不暢而直接導致生產(chǎn)經(jīng)營活動無法正常運行。例如，企業(yè)如果沒有足夠的資金購買原材料、支付各項必要的費用，供應(yīng)環(huán)節(jié)就會中斷；如果沒有足夠的現(xiàn)金支付到期的債務(wù)，嚴重時會導致財務(wù)危機，甚至破產(chǎn)清算。歷史上曾有一些國際知名的大公司，雖然他們的資產(chǎn)還沒有到資不抵債的程度，但是由于資金運作失誤，資金鏈中斷，導致經(jīng)營活動無法正常維持，被迫破產(chǎn)關(guān)閉，其中的教訓應(yīng)該引起我們高度重視。因此可以說，資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。
2.加強資金管理，實現(xiàn)財務(wù)管理目標。
企業(yè)財務(wù)管理的總體目標是要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。
現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業(yè)價值或所有者財富最大化作為財務(wù)管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。
資金作為企業(yè)經(jīng)濟活動的“血液”，一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實現(xiàn)財務(wù)管理的目標。在評價一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時，經(jīng)營者越來越多地從資金運轉(zhuǎn)狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風險，大幅虛增企業(yè)利潤，而現(xiàn)實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。
二、企業(yè)集團資金管理中存在的問題
從母公司的角度看，當企業(yè)集團達到一定規(guī)模后，在資金管理上往往容易出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.資金分散，效率低下。
目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃，導致各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金“天女散花”，大量閑置；同時集團內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團的合并報表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財務(wù)費用項目下大量的利息支出。
另一方面也增大了各子公司投資決策的隨意性。下屬單位自有資金的分權(quán)管理模式，使得他們片面追求自身利益，而不顧集團整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標，盲目投資，極易導致投資失誤，損失嚴重，資金使用效率低下。
2.資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失
在推進國有資產(chǎn)管理體制改革的進程中，國有企業(yè)自主權(quán)尤其是財務(wù)自主權(quán)得到了不斷擴大和落實，這對提高國有經(jīng)濟的控制力、影響力、帶動力，加快國有企業(yè)改革和發(fā)展有著深遠的意義。但是，由于國有企業(yè)出資人的地位尚未完全到位，法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的財務(wù)約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團公司無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象，表現(xiàn)在以下方面：企業(yè)法人代表法紀意識淡薄，違規(guī)拆借資金，造成數(shù)百萬甚至上千萬的資金損失，出現(xiàn)問題上級領(lǐng)導處理不利，致使后患無窮；企業(yè)違規(guī)擔保，造成不應(yīng)有的連帶經(jīng)濟責任和法律責任；個別腐敗分子利用手中掌握的資金管理權(quán)，貪污挪用，肆意揮霍，等等。
以上問題的發(fā)生，都造成了國有資產(chǎn)的大量流失，嚴重阻礙了企業(yè)改革進程。
3.忽視資金管理，影響企業(yè)效益。
企業(yè)如果不重視資金管理將帶來不良后果。例：某公司有一家下屬賓館，是與香港合資創(chuàng)辦的四星級涉外賓館。一方面由于歷史原因和外匯匯率問題，背上了沉重的債務(wù)，另一方面又忽視了資金管理，使得大量的流動資金呆滯，甚至流失，資金成本增加，給企業(yè)效益帶來了很大影響。
�。�1）存貨管理方面
由于大部分經(jīng)營管理人員缺乏資金管理意識，多年來在存貨管理上失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴重積壓甚至變質(zhì)，使得大量的資金被無效占用。據(jù)統(tǒng)計，歷年的平均存貨在700萬元人民幣以上，而實際有60%以上的存貨長期積壓不用，有的甚至過期無法使用，這不僅造成大量資金沉淀，影響了賓館的資金周轉(zhuǎn)速度，還降低了賓館還債能力和獲利能力；此外由于租用外單位倉庫堆放存貨，造成費用增加；存貨資金周轉(zhuǎn)不暢導致了賓館營運資金不足，必須向銀行大量借款，又進一步增加了資金成本，直接影響了賓館的效益。
而賓館為了完成董事會下達的利潤指標，經(jīng)營者不愿意及時處理存貨損失，可見經(jīng)營者沒有重視資金管理，而把賬面利潤放在第一位，實質(zhì)上形成了企業(yè)潛虧。
�。�2）應(yīng)收賬款管理方面
業(yè)務(wù)部門經(jīng)常誤認為營業(yè)賬款的回收僅是財務(wù)部門的事，與他們無關(guān)，因此一些業(yè)務(wù)主管單方面追求營業(yè)額，缺乏財務(wù)風險的意識，忽略應(yīng)收賬款的回收，對一些信譽較差的客戶，也準予簽單消費，致使多起賬款無法收回形成壞賬。賓館還為了單方面追求賬面利潤，在處理壞賬上，未按制度規(guī)定對確已無法收回、超過三年以上的賬款及時處理，使企業(yè)又一次產(chǎn)生虛盈實虧的潛虧現(xiàn)象。
從以上實例可以得出這樣的結(jié)論：資金運動與企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)息息相關(guān)，如不加強管理、加快周轉(zhuǎn)，就會給企業(yè)帶來不良后果，影響企業(yè)效益。
三、企業(yè)集團資金集中管理的必要性
為了確保出資者的利益，實現(xiàn)企業(yè)價值與所有者財富最大化，集團公司必須加強對集團內(nèi)資金的集中控制和統(tǒng)一管理，以達到以下目的。
1.發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢
企業(yè)集團加強資金的集中管理，使各成員企業(yè)服從總部對財務(wù)資源的一體化整合重組，可以充分發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，為集團創(chuàng)造良好的財務(wù)資源環(huán)境，從而有利于保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及整體利益的最大化。具體表現(xiàn)在四個方面。
�。�1）能夠獲得廣泛而通暢的融資渠道和手段。集團企業(yè)集合各成員企業(yè)的融資渠道，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在成員企業(yè)需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量，及時融入資金。
�。�2）能夠獲得廣泛而通暢的投資渠道和手段。集團可以集合整體的市場空間，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機會時，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報。
（3）能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團內(nèi)企業(yè)的資金進行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。
（4）能夠在集團內(nèi)部塑造高效率的財務(wù)預算機制。在集團內(nèi)實行資金分級預算管理，有利于各成員企業(yè)合理規(guī)劃財務(wù)收支，保障經(jīng)營活動有序進行；有利于集團規(guī)范企業(yè)經(jīng)營理財行為，掌握資金流向，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；有利于協(xié)調(diào)處理好總部與各成員企業(yè)、成員企業(yè)間以及企業(yè)與股東、債權(quán)人、雇員、顧客、供應(yīng)商、社會等利益相關(guān)者之間的財務(wù)關(guān)系，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供支持決策的現(xiàn)金流量和價值信息。
2.協(xié)調(diào)集團內(nèi)各級財務(wù)目標之間的關(guān)系
我們應(yīng)該充分認識到，無論是站在集團整體角度，還是站在成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)企業(yè)價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。在這層概念上，企業(yè)集團與其他企業(yè)或營利組織并無本質(zhì)差異。企業(yè)集團財務(wù)目標的特殊性緣于財務(wù)主體的多級復合結(jié)構(gòu)。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此，各成員企業(yè)在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。對于這種傾向如果不及時加以引導與規(guī)范的話，勢必導致成員企業(yè)財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標的偏離，即成員企業(yè)以自身局部財務(wù)目標最大化取代集團整體財務(wù)目標的最大化。針對這種矛盾，總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，在母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間發(fā)生利益沖突時，對財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，在整體與個體財務(wù)目標間形成一種相互依存的互動機制。
3.強化財務(wù)監(jiān)控力度，確保資金安全。
加強集團資金集中管理，有利于強化集團公司的財務(wù)控制力度。集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán)；其次是通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。
四、加強資金集中管理的措施
1.資金集中管理模式簡介
選擇適合的資金管理模式是集團公司資金集中管理能否取得成功的關(guān)鍵。集團公司對資金進行集中管理的模式，目前運用較多的有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行、成立財務(wù)公司等幾種。
（1）財務(wù)公司的定義與功能
財務(wù)公司是大型企業(yè)集團投資設(shè)立，為本集團提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，是我國經(jīng)濟體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物，是國務(wù)院實施“大公司、大集團”戰(zhàn)略的配套措施之一。多年來財務(wù)公司依托集團，服務(wù)集團，運用各種金融手段支持企業(yè)集團發(fā)展。根據(jù)中國人民銀行有關(guān)條款精神，允許財務(wù)公司有融資功能、投資功能、中介功能。
�。�2）結(jié)算中心的定位與功能
結(jié)算中心是順應(yīng)企業(yè)集團管理需求而產(chǎn)生的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。企業(yè)集團通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)，可以達到對資金進行集中管理、統(tǒng)籌安排，有利于合理調(diào)節(jié)資金，引導資金的流向；有利于企業(yè)集團集中財力，減少內(nèi)部資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)等。
因此結(jié)算中心與財務(wù)公司最根本的區(qū)別在于：財務(wù)公司是一個獨立的法人，其對企業(yè)集團成員提供各項金融服務(wù)，而結(jié)算中心僅僅作為一個企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，對外不具有任何法人效應(yīng)，其功能體現(xiàn)在資金管理上，具有結(jié)算、監(jiān)督功能、信息反饋等功能。
2.選擇合理的資金管理模式
企業(yè)集團選取何種資金管理模式，必須根據(jù)具體情況而定。要使企業(yè)集團對下屬公司的資金集中管理工作得以順利推進，除了選擇合適的模式外，還應(yīng)根據(jù)實際資金運行情況，分階段改革，逐步加強資金的集中管理�，F(xiàn)就筆者所在的企業(yè)在資金管理方面的經(jīng)驗做一些介紹。
筆者所在的公司雖然只是集團公司的二級單位，但也有大大小小二、三十個三、四級單位，而且其中有三分之一屬于業(yè)務(wù)量較大且資金用量大的內(nèi)部獨立核算單位。為了挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，提高資金使用效率，在九十年代初即成立公司內(nèi)部資金調(diào)度中心。其做法是要求各內(nèi)部單位首先按企業(yè)規(guī)模存入內(nèi)部結(jié)算中心相應(yīng)的啟動資金，并規(guī)定這些單位的資金存貸款均通過內(nèi)部資金調(diào)度中心進行操作。為了發(fā)揮成員企業(yè)的積極性，內(nèi)部資金調(diào)度中心按資金有償占用的原則，通過內(nèi)部資金結(jié)算中心委托貸款。由于內(nèi)部資金結(jié)算中心僅提供服務(wù)，不收取存貸款差額，使存款單位取得高于銀行存款的利息，借款單位以低于銀行的貸款利息取得了所需資金，從而解決了公司內(nèi)部資金分布不均、苦樂不勻的現(xiàn)象。同時加強了企業(yè)資金的調(diào)控和有效管理，從而加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了內(nèi)部整體資金使用效率，降低了整體資金成本。
當然內(nèi)部資金結(jié)算中心也有其局限性，我們僅在內(nèi)部獨立核算單位進行了操作。由于在企業(yè)之間不能拆借資金，因此，在獨立核算單位和合資合營單位之間，內(nèi)部資金結(jié)算中心就難以發(fā)揮作用。
3.中遠集團的資金管理模式
筆者所在的公司隸屬于中國遠洋運輸集團。中遠集團是跨國、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團，旗下有企業(yè)近千家。管好用好資金是中遠集團財務(wù)工作的重點，也是整體經(jīng)營管理工作的重點。中遠集團對用于發(fā)展的投資資金，日常運作的經(jīng)營資金，以及暫時退出流通的閑置資金，都力圖通過不斷完善資金管理制度，提高管理水平，充分發(fā)揮資金潛力。
中遠集團的資金管理模式是由原先的中遠公司資金管理部采用“統(tǒng)借統(tǒng)還”、“統(tǒng)收統(tǒng)支”、“撥付備用金”等形式，發(fā)展到現(xiàn)在采用資金結(jié)算中心與財務(wù)公司分立的模式。
�。�1）“統(tǒng)借統(tǒng)還”、“統(tǒng)收統(tǒng)支”、“撥付備用金”的管理方式
中遠集團運輸船隊主要是依靠貸款發(fā)展起來的。六十年代經(jīng)國務(wù)院批準并核定貸款額度，向中國銀行貸款。采用買舊添新、以舊養(yǎng)新、滾動發(fā)展的方針，船隊迅速擴大。貸款購入的船舶稱為“貸款船”。“貸款船”的營運收支按照收支兩條線的方式管理。中遠公司和所屬分公司在中國銀行開設(shè)專用賬戶，國內(nèi)外港口代理單位匯交給有關(guān)分公司的“貸款船”運費，在該分公司所在地中國銀行收到后，即自動劃轉(zhuǎn)中國銀行總行入中遠公司賬戶，作為該分公司解款，分公司憑匯款憑證進行有關(guān)賬務(wù)處理�！百J款船”在國內(nèi)以人民幣支付的營運資金，分公司按預算向中遠公司申請撥款：“貸款船”在境外用款，由境外代理公司向總公司報賬與結(jié)算，總公司將賬單轉(zhuǎn)送有關(guān)分公司作為撥款，分公司據(jù)以處理營運支出賬務(wù)�！百J款船”資金實行收支兩條線方式管理，目的是及時還本付息，并由中遠公司與中國銀行總行集中辦理。
在業(yè)務(wù)開展中，“貸款船”營運所需流動資金通過內(nèi)部積累實現(xiàn)。港口費的結(jié)算，按照國際慣例，在船舶到達港口七天前，須向港口代理單位匯付備用金，備港口各項使用費之用，待船舶離港后與船公司結(jié)算。這一匯款結(jié)算是以航次為計算期的，基本上每航次結(jié)算一次。隨著中遠公司船隊的不斷擴展，各分公司船舶到達同一港口的頻率不斷增加，往往甲船未離，乙船又到，匯付的備用金形成重疊，為了節(jié)約資金，經(jīng)過與各代理單位洽商，所有港口使費的匯付和結(jié)算統(tǒng)一集中于總公司，在船舶頻繁到達的港口，議定一個備用金總額，不再按航次匯付，而于航次結(jié)算后，按結(jié)算數(shù)匯補足額，從而壓縮了五分之三的備用金，加速了資金周轉(zhuǎn)。
�。�2）結(jié)算中心與財務(wù)公司分立的模式
集團公司對資金進行集中管理有各種不同模式。隨著資金管理模式的不斷改革，目前中遠集團采取的是財務(wù)公司和結(jié)算中心分立的模式，其充分發(fā)揮了財務(wù)公司和結(jié)算中心的優(yōu)點，同時規(guī)避了兩者的不足：一方面通過資金結(jié)算中心的有力運作，盡可能發(fā)揮集團內(nèi)財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢；另一方面利用財務(wù)公司的金融職能，盡可能提高資金增值能力，實現(xiàn)流動性、安全性、盈利性的統(tǒng)一，兩者優(yōu)勢互補，從而真正達到集團資金的“管”和“理”的目標。
財務(wù)公司基于其合法的金融企業(yè)定位，回避了集團資金結(jié)算中心的性質(zhì)定位，彌補了結(jié)算中心的功能受限問題，有效解決了資金結(jié)算中心不能辦理成員企業(yè)間的貸款業(yè)務(wù)及對外融資、中介、投資等功能。
資金結(jié)算中心規(guī)避了財務(wù)公司的政策制約和金融監(jiān)管問題。首先，財務(wù)公司的結(jié)算需要監(jiān)管部門的特批，必須具備準入條件，實務(wù)操作也有很多限制；其二，財務(wù)公司設(shè)立分支機構(gòu)受到政策限制，不利于集團跨地區(qū)資金的集中管理，也會由于依法納稅而增加集團的稅賦負擔；其三，財務(wù)公司相對結(jié)算中心而言，幾乎沒有行政管理手段，聚集集團資金的能力有限。而設(shè)立結(jié)算中心可以使財務(wù)公司享有其資金整合聚集的功能，也可以將部分應(yīng)稅收入轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部收入而加以規(guī)避。
可見，財務(wù)公司和資金結(jié)算中心的互動融合，使集團實現(xiàn)金融中心、信息中心、投資中心的融合以及資金集中管理和資金安全高效運作的統(tǒng)一目標。
綜上所述，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，而對于層次復雜、龐大的企業(yè)集團而言，更需要提高資金管理水平，通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理，實現(xiàn)財務(wù)資源的優(yōu)勢聚合、財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財務(wù)監(jiān)督力度的強化等目標，最終促進集團資金的良性循環(huán)和財務(wù)目標的實現(xiàn)。在實踐中，各企業(yè)集團需要根據(jù)自身實際，選擇合理的資金管理模式，逐步推進改革，有效實現(xiàn)資金的集中管理。（收稿日期：2006-05-02）
