企業(yè)走向國(guó)際化進(jìn)程中的曲折和艱辛人所共知，銀行正是企業(yè)解決資金途徑和優(yōu)化資金管理的重要同盟軍之一。今天的企業(yè)需要的不再是單一的金融產(chǎn)品，而是一整套可以配合企業(yè)順利走出去、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的整體解決方案。
中國(guó)加入世貿(mào)組織為期五年的過(guò)渡期已經(jīng)結(jié)束，中國(guó)政府在努力兌現(xiàn)入市承諾的同時(shí)，正積極倡導(dǎo)做大做強(qiáng)民族品牌、扶持本國(guó)企業(yè)拓展海外市場(chǎng)。與此同時(shí)，隨著人民幣的不斷升值、原材料和人工成本的持續(xù)上升，中國(guó)企業(yè)也加入了全球開(kāi)拓新興市場(chǎng)、布局新的生產(chǎn)供應(yīng)基地的隊(duì)伍，這要求中國(guó)企業(yè)必須走出國(guó)門(mén)，在海外尋求更廣闊的發(fā)展空間。
中國(guó)商務(wù)部日前發(fā)布的《2006年度中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，截至2006年底，中國(guó)對(duì)外直接投資累計(jì)凈額（簡(jiǎn)稱(chēng)存量）已達(dá)906.3億美元。其中，2006年的對(duì)外直接投資凈額（簡(jiǎn)稱(chēng)流量）為211.6億美元，2006年中國(guó)對(duì)外直接投資流量位于全球國(guó)家（地區(qū)）排名的第13位，通過(guò)收購(gòu)、兼并實(shí)現(xiàn)的直接投資約占四成。從投資主體看，在包括金融類(lèi)在內(nèi)的對(duì)外直接投資存量中，國(guó)有企業(yè)占81%；在非金融類(lèi)對(duì)外直接投資存量中，中央企業(yè)占82%.由此可見(jiàn)，央企是現(xiàn)階段征戰(zhàn)海外的主力軍（見(jiàn)表1）。
大型央企CFO面臨的挑戰(zhàn)
國(guó)際化進(jìn)程中的曲折和艱辛也是人所共知。各大央企的CFO作為企業(yè)財(cái)務(wù)的掌門(mén)人，如何優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式，配合央企走出去的戰(zhàn)略，成為他們最關(guān)心的共同問(wèn)題。在整個(gè)財(cái)務(wù)體系搭建過(guò)程中，他們必須摒棄以往財(cái)務(wù)只是簡(jiǎn)單做賬的傳統(tǒng)思維，而需要從全局出發(fā)，攻守并重，同時(shí)思考收益與風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。這一轉(zhuǎn)變看似順理成章，實(shí)則具有實(shí)質(zhì)性區(qū)別和根本性變化。
其中，如何打通融資渠道，在海外陌生的環(huán)境中成功完成投資和并購(gòu)行為，并將投融資成本降為最低是央企CFO們最為關(guān)注的話(huà)題。
對(duì)于大多數(shù)剛剛涉足海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺乏對(duì)海外投資環(huán)境的認(rèn)識(shí)，信息渠道相對(duì)閉塞是他們面對(duì)的共同難題。這往往導(dǎo)致企業(yè)很難正確判斷項(xiàng)目在國(guó)外的發(fā)展前景，從而只能盲目投資。部分海外投資企業(yè)由于海外投資項(xiàng)目前期調(diào)查不充分、不科學(xué)，導(dǎo)致其投資并購(gòu)項(xiàng)目中途夭折或成本高昂，甚至在投資后出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損。
中國(guó)企業(yè)走出去的第一步是拓寬市場(chǎng)，所以往往會(huì)率先在海外設(shè)立貿(mào)易公司。這些貿(mào)易公司的自有資產(chǎn)和資金有限，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的潛力，國(guó)際知名度不夠、信譽(yù)不高，靠自身很難獲得融資。另外，《貸款通則》規(guī)定境內(nèi)銀行不得對(duì)海外企業(yè)發(fā)放貸款，海外企業(yè)無(wú)法直接從境內(nèi)獲得融資。
此外，國(guó)際化過(guò)程中可能遭遇的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更是令CFO們不能有須臾的放松。 國(guó)際化過(guò)程中必將牽涉多個(gè)地區(qū)和文化，不同的貨幣、匯率、利率、原材料和商品價(jià)格都可能引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，例如出口型公司如何規(guī)避人民幣升值風(fēng)險(xiǎn)？鋼鐵進(jìn)口企業(yè)如何最大程度地降低原材料價(jià)格上漲所帶來(lái)的損失？如何降低長(zhǎng)期貸款的成本？每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都在無(wú)形中蠶食著企業(yè)的利潤(rùn)，如果措施不力將給企業(yè)帶來(lái)極大損失。
因此，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效、即時(shí)的資金監(jiān)控；靈活、合理地調(diào)動(dòng)資金資源，保障企業(yè)投資收益最大化以及資金利用最優(yōu)化就成為CFO 們最為迫切的需求。
隨著企業(yè)海外業(yè)務(wù)的拓展，跨國(guó)家、跨地區(qū)、多子公司、多銀行賬戶(hù)、多幣種的資金管理問(wèn)題日益顯現(xiàn)。這導(dǎo)致眾多大型企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾突出。各個(gè)子公司的資金管理往往各成體系，資金分散在各地多個(gè)不同銀行的賬戶(hù)，母公司無(wú)法對(duì)其實(shí)施統(tǒng)一管理，造成內(nèi)部融資規(guī)模高居不下與沉淀資金的現(xiàn)象共存，財(cái)務(wù)成本高，資金資源配置低效。更為嚴(yán)重的是，如果沒(méi)有科學(xué)的管理和監(jiān)控體系，個(gè)別海外投資企業(yè)的管理人員還可能謊報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，乘機(jī)轉(zhuǎn)移、挪用財(cái)產(chǎn)，從而波及總公司，造成整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)困難。
這些全新的挑戰(zhàn)不僅困擾著CFO，也是企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁們決策時(shí)思考的重點(diǎn)問(wèn)題。
國(guó)際化金融平臺(tái)突破挑戰(zhàn)
企業(yè)在走向國(guó)際化的過(guò)程中，需要的是具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的同盟軍，而銀行正是其解決資金途徑和優(yōu)化資金管理的重要同盟軍之一。以渣打銀行憑借豐富的金融經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國(guó)企業(yè)金融需求的深入理解，當(dāng)今企業(yè)需要的不再是單一的金融產(chǎn)品，而是一整套可以配合企業(yè)順利走出去、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的整體解決方案。以筆者的經(jīng)驗(yàn)看，以下幾點(diǎn)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)值得關(guān)注：
首先，尋找可以配合企業(yè)海外布點(diǎn)的合作銀行。
《2006年度中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，2006年底，中國(guó)的近萬(wàn)家境外企業(yè)共分布在全球172個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中亞洲、非洲地區(qū)投資覆蓋率分別達(dá)到91%和81%.亞洲和非洲成為中國(guó)走出去的重要投資目標(biāo)基地。而這些國(guó)家，在政治、經(jīng)濟(jì)和文化等諸多方面都不為中國(guó)企業(yè)所熟知，因此中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入這些市場(chǎng)之前一定要選擇在亞洲和非洲有強(qiáng)大實(shí)力的金融機(jī)構(gòu)合作。
其次，實(shí)現(xiàn)區(qū)域資金管理中心模式。
企業(yè)在進(jìn)軍海外的過(guò)程中，非常希望可以實(shí)現(xiàn)全球資金信息透明、資源共享。事實(shí)上，這一問(wèn)題可以通過(guò)先進(jìn)的網(wǎng)上銀行資金管理系統(tǒng)輕松解決。例如渣打銀行的Straignt2Bank就能讓客戶(hù)在這個(gè)一站式電子平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)跨國(guó)家、跨地區(qū)、跨幣種、跨銀行賬戶(hù)之間的資金劃撥，并且提供多語(yǔ)種界面管理功能。這個(gè)系統(tǒng)還可以將銀行服務(wù)平臺(tái)前移到客戶(hù)端，使集團(tuán)決策者可以身在總部就全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地監(jiān)控其分散在全球的資金狀況，為其提供進(jìn)行科學(xué)決策的依據(jù)。
第三，加強(qiáng)對(duì)金融市場(chǎng)和產(chǎn)品的掌握，靈活運(yùn)用多種金融產(chǎn)品。
對(duì)CFO來(lái)說(shuō)，充分利用多種金融產(chǎn)品將優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理能力。企業(yè)應(yīng)在和銀行合作的同時(shí)，盡可能多地利用銀行的力量培訓(xùn)內(nèi)部具有國(guó)際化視野和知識(shí)的專(zhuān)業(yè)金融人才。
例如渣打的企業(yè)并購(gòu)部在為企業(yè)客戶(hù)提供并購(gòu)咨詢(xún)和并購(gòu)融資服務(wù)時(shí)，不僅會(huì)負(fù)責(zé)為客戶(hù)尋找到最適合的并購(gòu)對(duì)象和時(shí)機(jī)，還會(huì)幫助他們?cè)O(shè)計(jì)相關(guān)股權(quán)債權(quán)結(jié)構(gòu)，完成融資工作，保障整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的順利。同時(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)的融資資金來(lái)源會(huì)考慮海外發(fā)債、資產(chǎn)證券化、長(zhǎng)期項(xiàng)目融資、銀團(tuán)貸款、過(guò)橋貸款等等多種形式，通過(guò)多元化的融資手段，改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、降低融資成本、分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
第四，選擇適合自己的銀行并與之建立科學(xué)、穩(wěn)固的全球合作模式。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展需求選擇一到兩家銀行作為其在全球范疇內(nèi)的戰(zhàn)略合作伙伴，并建立科學(xué)、穩(wěn)固的全球合作模式。筆者多年的摸索和實(shí)踐證明，全球客戶(hù)管理制是一種比較科學(xué)的合作模式，也最有利于為客戶(hù)提供連貫的、量身訂制的金融服務(wù)。
