管理和成本控制歷來是企業(yè)管理的重心，工程項目亦然。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務決算與后評價管理。前三者最終目的是用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。前三者中，以預算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重?？⒐へ攧諞Q算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。

　　一、合同控制

　　合同控制歷來是房地產企業(yè)管理的重點，但從以往接觸的企業(yè)來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統(tǒng)的管理手段，合同控制分散在財務和業(yè)務部門之間，合同執(zhí)行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力；對乙方執(zhí)行合同的情況缺乏統(tǒng)一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功替代部分更合適的合格供應商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎，作為招投標工作成果的檢驗環(huán)節(jié)和支持環(huán)節(jié)，其管理效果對企業(yè)影響極大。

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　　合同控制涉及財務、預算、工程等多個部門。首先從合同會簽開始，財務在合同會簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

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　　要結合房地產開發(fā)企業(yè)的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總量的確定）、付款情況等進行詳細記錄。

　　在合同的執(zhí)行過程中，各部門要及時溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執(zhí)行情況、合同的施工進度、工程質量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質量狀況等信息，并及時登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進行評價，作為以后業(yè)務合作決策的參考。合同管理部門也要與財務部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。

　　（三）編制合同報表。

　　合同管理部門要定時編制合同執(zhí)行情況表，編制合同清單并進行匯總統(tǒng)計，從整體方面掌握工程項目的合同執(zhí)行情況。

　　對于需要處理大量合同的房地產企業(yè)，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

　　二、預算及資金控制

　　對一個工程項目來說，成本控制至關重要。很多企業(yè)在制定預算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預算，結果在工程施工過程中，預算起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發(fā)企業(yè)財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發(fā)企業(yè)的實質性核心內容，每一項所涉及的金額叉相當巨大，故須重點控制。

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　　工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及財務人員等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交與財務人員，以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后能與工程成本預算數同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

　　（二）預算及資金控制。

　　在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

　　在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T（或材料部門）、合同管理部門、財務部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質量（材料部門負責審核材料的數量和質量），合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。

　　三、供材管理

　　為了保證工程項目的質量及節(jié)約工程成本，現在大多數工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當，造成沒能節(jié)約成本反而浪費的現象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務部門脫節(jié)，在與施工方的結算中核對困難，往往最后不了了之。

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　　首先從材料部門應該作好材料的管理，甲供材須根據工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在滿足材料合格的前提下，應努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規(guī)律，制定材料價格的管理措施。另外，加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

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　　在施工方領料時，應完善手續(xù)。領料單最少應一式四聯，乙方領料人一聯，乙方財務一聯，甲方材料保管留存一聯，甲方財務記賬一聯。從甲方倉庫領料時，由甲方的負責人、甲方材料保管、乙方的負責人、乙方領料人同時在領料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯，甲方應及時將單據傳財務部門人賬。供貨商應持其中一聯到甲方財務部門進行結算。

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　　甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結算及與施工方的工程結算。所以在施工方領用后，財務部門應根據領料單計人“預付備料款”或“預付工程款”，并注明為領用材料，用于何項單位工程。對材料直供的情況，要同時記錄應付供貨商的材料款。

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　　甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領料部門（或財務部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務部門的定期對賬。單據的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準確地計算出甲供材的超欠供數量及材料差價，減少在與施工方的結算中因材料不清引起的糾纏。

　　四、工程竣工財務決算與后評價管理

　　由于前面基礎工作不完善，就會增加工程竣工財務決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結算階段，就可以事半功倍。

　　（一）工程竣工財務決算。

　　1．工程竣工結算。與施工方的工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工程造價和竣工財務決算的前提和保障。

　　根據施工合同及有關文件，核準工程結算范圍，核準甲供材料及分包項目的結算處理方式。對于項目未完工程及未做的工作內容、現場監(jiān)理未確認的簽證內容、質量達不到要求的項目應予剔除；嚴格審查定額使用是否按合同及政策規(guī)定執(zhí)行；嚴格審查是否按規(guī)定計算材料的超欠供及差價；嚴格審查費用項目內容及其計取。

　　2．工程竣工財務決算。工程竣工結算完畢，就可以進行財務決算工作，確定整個工程項目造價。主要工作內容就是根據工程結算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工財務決算報告。

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　　目前，工程竣工后做后評價工作的企業(yè)很少，后評價是對整個建設項目的一次性綜合性評價，也是對項目預算控制與管理的總結。一般來說，應做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。

　　1．建立數據庫。整理、分析項目管理的各項數據資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展工程項目管理的參考依據。

　　2．總結經驗，改進不足。項目竣工后，應該認真總結項目管理在不同環(huán)節(jié)間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經驗，并分析自身在項目全過程的預算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工作中加以克服。

　　綜上所述，企業(yè)要針對項目建設過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經濟上、技術上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地提高收益。