菱花集團(tuán)公司自1979年10月創(chuàng)建以來，始終堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，以科技為動(dòng)力，以管理為基礎(chǔ)，借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中逐步成長壯大。1979年—2007年間，公司總資產(chǎn)由8萬元增加到14.36億元，銷售收入由42萬元增加到8億元，利稅由5萬元增加到2.32億元，公司規(guī)模由過去生產(chǎn)單一的薯類淀粉發(fā)展到今天以 “菱花”牌味精為主的跨行業(yè)，跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。菱花集團(tuán)在激列的市場競爭中逐步壯大的原因是多方面的，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無疑是其中關(guān)鍵的因素。

　　一、采用SWOT分析法確定公司競爭戰(zhàn)略

　　味精（谷氨酸鈉的俗稱）為氨基酸中最基本的呈鮮物質(zhì)，是食品工業(yè)中最大的增鮮劑。從生產(chǎn)、技術(shù)上講，味精生產(chǎn)屬于發(fā)酵行業(yè)，既具有勞動(dòng)密集型的特點(diǎn)，又具有生物技術(shù)高科技的特點(diǎn)：從市場上看，味精與消費(fèi)者日常生活較密切，隨著人們生活水平的提高，味精的需求量呈逐年增長的趨勢。

　　面對味精市場的發(fā)展前景，菱花集團(tuán)采用SWOT分析法對公司的外部環(huán)境和公司自身的勢態(tài)進(jìn)行分析。所謂SWOT分析方法，既從優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Ｗeakness）、機(jī)會(huì)（Ｏpportunities）和威脅（Threats）四個(gè)方面進(jìn)行分析，它是基于企業(yè)自身的實(shí)力，對比競爭對手，并分析企業(yè)外部環(huán)境變化影響可能給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，進(jìn)而制定企業(yè)最佳戰(zhàn)略的方法。通過SWOT分析方法（見表），菱花集團(tuán)制定了適合自己的競爭戰(zhàn)略——以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主，以目標(biāo)集聚戰(zhàn)略為輔。

　優(yōu)勢（S） 　　　　　　　劣勢（W）

　　二、從供應(yīng)環(huán)節(jié)中獲取成本競爭優(yōu)勢

　　味精生產(chǎn)以糧食為主要原料，菱花集團(tuán)在降低采購原材料價(jià)格、加強(qiáng)采購管理方面下功夫，始終保持自己的商品售價(jià)低于同類其他產(chǎn)品。如公司直接從農(nóng)民手中進(jìn)貨，減少了采購原材料的中間渠道，降低了原材料價(jià)格；對中間商進(jìn)行最高采購限價(jià)，在質(zhì)量和數(shù)量上實(shí)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，堵住了管理上的漏洞。集團(tuán)總部的電腦系統(tǒng)與運(yùn)送中心和各地的生產(chǎn)分廠的終端機(jī)聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)每家分廠在收到原材料時(shí)，有關(guān)信息就記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中。當(dāng)某一原材料庫存減少到最低限額時(shí)，就通過計(jì)算機(jī)向總部發(fā)出購進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽?，便派出離生產(chǎn)分廠最近的運(yùn)送中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸。分廠發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需原材料就會(huì)及時(shí)運(yùn)到。這種高效的原材料進(jìn)、存管理，使公司迅速掌握了原材料進(jìn)存情況和市場需求趨勢，既不積壓原材料，又不中斷生產(chǎn)，同時(shí)加速了資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲(chǔ)成本。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　三、從生產(chǎn)環(huán)節(jié)中獲取綜合競爭優(yōu)勢

　　1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在味精行業(yè)中，通過擴(kuò)大規(guī)模來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增加是比較有效的成本控制措施。菱花集團(tuán)深明這一道理，重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，基本裝置都在基本要求以上。味精生產(chǎn)是連續(xù)流程的裝置生產(chǎn)，裝置的基本規(guī)模對效率影響較大。剛開始上味精項(xiàng)目時(shí)，公司的資金非常困難，但所上的浸泡罐、發(fā)酵罐和結(jié)晶罐等裝置都在基本規(guī)模要求之上，使得規(guī)模經(jīng)營有了基本的技術(shù)保證。另一方面，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大應(yīng)保證產(chǎn)量或收益的遞增最大，并使之維持生產(chǎn)。菱花集團(tuán)通過建設(shè)多套裝置，獲得公用裝置資源和管理上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，目前已形成18萬噸的生產(chǎn)能力，大于保本點(diǎn)規(guī)模。

　　2、利用各地的資源優(yōu)勢，降低產(chǎn)品制造成本。菱花集團(tuán)在選擇生產(chǎn)廠地時(shí)，一個(gè)重要的考慮因素就是利用各地的資源優(yōu)勢，以此來降低產(chǎn)品的制造成本。例如，選擇在呼和浩特建設(shè)味精生產(chǎn)廠時(shí)，就是考慮到當(dāng)?shù)氐挠衩滓约八㈦?、煤的價(jià)格便宜，結(jié)果每噸味精的成本要比總廠低10%以上。

　　3、實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。菱花集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)率先采用了味精清潔生產(chǎn)技術(shù)，在徹底治理高濃度廢水污染問題的同時(shí)，從廢水中提取菌體蛋白、硫酸銨等副產(chǎn)品，達(dá)到了環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益的“三統(tǒng)一”，實(shí)現(xiàn)了健康的循環(huán)利用，消除了味精工業(yè)高污染的制約瓶頸。

　　4、在日常生產(chǎn)和經(jīng)營管理中降低成本。菱花集團(tuán)將節(jié)約思想貫徹到項(xiàng)目投資、工藝設(shè)計(jì)、現(xiàn)場操作及管理制度的各個(gè)環(huán)節(jié)。例如，為降低投資成本，公司設(shè)計(jì)出大棚式發(fā)酵車間，技術(shù)要求未降低，但投資僅為一般車間的十分之一。再如，公司根據(jù)降低成本的要求，用“倒逼成本法”將降低成本的指標(biāo)層層分解，環(huán)環(huán)落實(shí)。在公司的進(jìn)料倉，每天數(shù)百噸玉米裝卸，卻看不到一粒散落的玉米；在化驗(yàn)室，一張僅值2分錢的試紙，卻被剪成5段，分次使用；在鍋爐房，職工把每一爐灰渣都翻檢一遍，撿出未燃盡的煤塊。此外，集團(tuán)的非生產(chǎn)性開支一壓再壓，雖然已是大企業(yè)，職工宿舍和集體福利設(shè)施也建立起來了，但集團(tuán)公司的管理層仍然在一座普通的舊樓里辦公，高層人員不配專用小車，公司固定資產(chǎn)投資中只有7%用于非生產(chǎn)性設(shè)施。

　　四、從銷售環(huán)節(jié)中獲取成本競爭優(yōu)勢

　　1、通過大規(guī)模銷售獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。目前菱花集團(tuán)銷售公司在全國擁有650個(gè)二級(jí)經(jīng)銷商、81000多個(gè)銷售點(diǎn)。大規(guī)模的銷售量不僅實(shí)現(xiàn)了單個(gè)裝置的規(guī)模效益，而且獲得了多套裝置的復(fù)合規(guī)模效益，同時(shí)也為今后進(jìn)一步的規(guī)模擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　2、銷售環(huán)節(jié)中的物流管理。菱花集團(tuán)首先借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制來降低銷售環(huán)節(jié)的物流成本。通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯總，進(jìn)行預(yù)測分析，控制物流成本發(fā)生的可能性。其次通過效率化的倉儲(chǔ)來降低銷售環(huán)節(jié)的物流成本，比如，對全國市場區(qū)域的倉儲(chǔ)進(jìn)行重新整合，對產(chǎn)品的倉儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫實(shí)行統(tǒng)一管理和控制。

　　3、強(qiáng)化銷售費(fèi)用的管理。味精作為人們生活中的必需品，促銷力度和營銷策略的大小在較大程度上決定了銷售的進(jìn)展。公司每年只做幾次系統(tǒng)化、集中式、針對性的宣傳。萎花集團(tuán)認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告。公司對銷售費(fèi)用的預(yù)算、申報(bào)、使用、報(bào)銷等進(jìn)行全程控制，并建立審核機(jī)制加強(qiáng)對銷售費(fèi)用的管理。