預(yù)算編制在預(yù)算管理流程和系統(tǒng)中處于基礎(chǔ)地位。預(yù)算編制的科學(xué)、合理與否，直接影響資源配置的效率和效果，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者結(jié)合工作實(shí)際，就預(yù)算編制中的主要問題和應(yīng)采取的對(duì)策，談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)和看法。

　　一、企業(yè)年度預(yù)算編制中的主要問題

　　問題之一：企業(yè)年度預(yù)算同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。有些企業(yè)沒有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法為預(yù)算提供科學(xué)的指引，預(yù)算只是為了控制成本費(fèi)用支出，而不是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有些企業(yè)雖然制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但預(yù)算編制采用自下而上的流程，整體預(yù)算只是各業(yè)務(wù)單位和部門預(yù)算的匯總，預(yù)算的綜合平衡更多的是考慮各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實(shí)際資源需求，而不是緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來統(tǒng)籌分配資源；還有些企業(yè)預(yù)算編制通常以年度為時(shí)間周期，沒有實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算管理，不能將短期預(yù)算年度指標(biāo)同企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略有效匹配，各期預(yù)算的銜接性差。

　　問題之二：預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行脫節(jié)。由于對(duì)預(yù)算管理缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)，有的企業(yè)把預(yù)算編制等同為預(yù)算管理，主要表現(xiàn)在：一是沒有把預(yù)算編制作為保證年度經(jīng)營目標(biāo)的手段，預(yù)算編制指標(biāo)同經(jīng)營目標(biāo)“兩張皮”。二是預(yù)算編制前沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研與客觀分析，只是簡單地“拍腦袋”，客觀上缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。三是預(yù)算執(zhí)行者為了減少壓力，傾向于制訂較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使完成任務(wù)所預(yù)算的資源數(shù)量大于實(shí)際所需要的資源數(shù)量，或使預(yù)算的產(chǎn)出量小于可能的產(chǎn)出量，形成“預(yù)算松弛”現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為，預(yù)算執(zhí)行者低估收入、高估成本、低估產(chǎn)銷量甚至銷售價(jià)格、夸大完成預(yù)算的困難、低估利潤等；或?yàn)榱藸幦⊥顿Y項(xiàng)目和資源，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)故意壓低支出預(yù)算，抬高項(xiàng)目收益，在項(xiàng)目被批準(zhǔn)或?qū)嵤┻^程中，不斷調(diào)整投資規(guī)?；蝽?xiàng)目內(nèi)容等。

　　問題之三：預(yù)算編制中財(cái)務(wù)部門與具體業(yè)務(wù)部門缺乏溝通協(xié)調(diào)。有的企業(yè)把預(yù)算編制看成是 “純財(cái)務(wù)行為”，其他業(yè)務(wù)人員很少參與，由于財(cái)務(wù)人員對(duì)具體經(jīng)營業(yè)務(wù)缺乏了解其結(jié)果只能是“閉門造車”；有的企業(yè)在預(yù)算編制中，則過分強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性和專業(yè)性，業(yè)務(wù)預(yù)算由業(yè)務(wù)部門完成，財(cái)務(wù)部門只編制財(cái)務(wù)預(yù)算和綜合預(yù)算，在對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行審核時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的專業(yè)支持，造成業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算不能很好地結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中矛盾不斷。

　　問題之四：預(yù)算精細(xì)化和實(shí)效性未能有效平衡。有的企業(yè)片面認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制手段，應(yīng)對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)作出詳細(xì)規(guī)定，越細(xì)越好。所以企業(yè)在預(yù)算編制過程中，往往不考慮企業(yè)的管理基礎(chǔ)，盲目投入大量人力、物力，不僅沒有促進(jìn)企業(yè)管理，反而成為企業(yè)經(jīng)營的束縛。而有的企業(yè)在預(yù)算編制和管理中，片面強(qiáng)調(diào)環(huán)境的不確定性和經(jīng)營的靈活性，認(rèn)為預(yù)算編制宜粗不宜細(xì)，只要把握幾個(gè)大指標(biāo)即可，致使企業(yè)預(yù)算在具體執(zhí)行中難以發(fā)揮控制作用。

　　二、如何科學(xué)合理地編制預(yù)算

　　1、科學(xué)定位，正確理解和把握預(yù)算管理的內(nèi)涵。預(yù)算管理應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，既要緊密結(jié)合公司的生產(chǎn)經(jīng)營方式來推動(dòng)和運(yùn)行，又要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接。同時(shí)，預(yù)算管理應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)并支持績效評(píng)價(jià)和薪酬福利系統(tǒng)，將企業(yè)整體利益和部門利益、員工利益有機(jī)結(jié)合。企業(yè)應(yīng)逐步建立起 “戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理、績效評(píng)估”四位一體的全面預(yù)算管理體系。當(dāng)然，在預(yù)算管理的編制、執(zhí)行和分析評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)中，還需遵循相應(yīng)的理念和原則。尤其是在編制階段，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)性、完整性、合理性和可控性等原則。而堅(jiān)持這些原則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和相關(guān)人員的密切配合是必不可少的，因此應(yīng)對(duì)企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行必要的預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，以充分發(fā)揮相關(guān)人員的積極性和創(chuàng)造性。

　　2、預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)。首先，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。在預(yù)算編制過程中，應(yīng)通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)利和責(zé)任的整合與重新分配，建立監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖的貫徹和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，要把預(yù)算作為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。通過預(yù)算編制，統(tǒng)一各部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。最后，引入戰(zhàn)略預(yù)算的理念。戰(zhàn)略預(yù)算可采用滾動(dòng)預(yù)算的方式，通過不斷修正使預(yù)算更加切合實(shí)際，逐步把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)指南。筆者認(rèn)為，在年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，應(yīng)編制三年期滾動(dòng)戰(zhàn)略預(yù)算，以更好地發(fā)揮預(yù)算在資源配置中的作用，同時(shí)，應(yīng)將預(yù)算與績效考評(píng)緊密掛鉤。

　　3、預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持以標(biāo)準(zhǔn)化流程為對(duì)象，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為重點(diǎn)。在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，又要充分結(jié)合企業(yè)的年度工作重點(diǎn)。應(yīng)將固化和標(biāo)準(zhǔn)化的流程作為控制對(duì)象，把影響價(jià)值創(chuàng)造的主要因素分解為成本和現(xiàn)金流等關(guān)鍵要素，并進(jìn)一步細(xì)化分解為具體關(guān)鍵控制指標(biāo)。此外，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和各責(zé)任主體的特點(diǎn)，分別明確相關(guān)責(zé)任主體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）并將其作為控制重點(diǎn)。如，總公司（投資中心）以凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流為控制重點(diǎn)；子公司（投資中心）以資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流為控制重點(diǎn)；分公司、事業(yè)部（利潤中心或內(nèi)部模擬利潤中心）以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率、經(jīng)營性現(xiàn)金流為控制重點(diǎn)；生產(chǎn)廠（成本中心）以成本控制為控制重點(diǎn)；管理部門（費(fèi)用中心）以費(fèi)用控制及有效性為控制重點(diǎn)；市場部門（費(fèi)用中心）以品牌、市場占有率、回款為控制重點(diǎn)；研發(fā)部門（成本、費(fèi)用中心）以新產(chǎn)品開發(fā)、成果轉(zhuǎn)化為控制重點(diǎn)。從保障措施上。通過及時(shí)修訂和補(bǔ)充配套的管理制度及強(qiáng)化基礎(chǔ)管理等手段，保證預(yù)算編制結(jié)果的執(zhí)行與有效落實(shí)。

　　4、預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持“上下結(jié)合、分類編制、逐級(jí)匯總”的方法。從職能層面上，預(yù)算編制應(yīng)按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法和程序進(jìn)行。首先，總公司（或公司高層）要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)可行性分析后同預(yù)算編制政策一同下達(dá)。其次，由各經(jīng)營單位按照公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，編制出本單位的預(yù)算方案和主要控制指標(biāo)（草案）并上報(bào)。再次，職能部門對(duì)各經(jīng)營單位上報(bào)的預(yù)算方案（草案）進(jìn)行匯總，并與其反復(fù)溝通、充分協(xié)調(diào)，提出初步調(diào)整意見由經(jīng)營單位予以修正。最后，在修正的基礎(chǔ)上編制出公司預(yù)算方案，經(jīng)管理層討論并上報(bào)決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。

　　從業(yè)務(wù)層面上，預(yù)算編制應(yīng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算的基礎(chǔ)上編制，包括現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和利潤預(yù)算。編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，應(yīng)將現(xiàn)金預(yù)算作為重點(diǎn)，平衡控制資金流轉(zhuǎn)，從根源上控制公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　5、預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持以信息化為基礎(chǔ)。隨著環(huán)境變化，計(jì)劃和預(yù)算更新加快，經(jīng)營決策頻繁，沒有一套嚴(yán)密的信息生成與傳遞系統(tǒng)，是不可能保證預(yù)算編制效率和效果的。因此，企業(yè)內(nèi)部信息暢通，是預(yù)算編制質(zhì)量的基本保證。必須保證信息在企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)主體之間及時(shí)、準(zhǔn)確傳遞，減少各預(yù)算主體之間關(guān)系的不確定性。同時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算主體的行為與整體目標(biāo)和諧一致，必須重視企業(yè)信息生成和傳遞系統(tǒng)的建立，形成一套橫向、縱向都順暢、及時(shí)的信息溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)。

　　6、預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持同企業(yè)的實(shí)際管理水平和發(fā)展?fàn)顩r相匹配。企業(yè)要本著循序漸進(jìn)的思路不斷完善和改進(jìn)預(yù)算編制工作，既不能不顧現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，急于求成，盲目追求精細(xì)和過分準(zhǔn)確，也不能過分強(qiáng)調(diào)困難，停滯不前。組織預(yù)算編制應(yīng)按照“先易后難、先簡后繁”和“由專項(xiàng)到體系”的思路及“編制與控制并重”的原則，注重效果和持續(xù)改進(jìn)。通過“編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核、再編制”等預(yù)算管理循環(huán)過程，逐步改進(jìn)和提高預(yù)算編制和管理水平。