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定位戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)

來源: 盧強(qiáng) 編輯: 2009/03/26 09:57:47  字體:

  定位意味著有所為,有所不為,定位直接影響產(chǎn)品、品牌或業(yè)務(wù)模式的運(yùn)作方式,因此,無論是產(chǎn)品定位、品牌定位、企業(yè)經(jīng)營模式定位,都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題,是戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)。

  1.定位是系統(tǒng)工程

  定位是一種戰(zhàn)略選擇,而不是文字游戲。無論選擇什么樣的定位,必須有一系列配套措施來輔助,否則定位就成了空中樓閣。

  產(chǎn)品可以定位在低端,也可以定位在高端;可以定位為某個(gè)細(xì)分市場,也可以定位在多個(gè)細(xì)分市場。在多層次、多元化的市場中,戰(zhàn)略起點(diǎn)必然也會(huì)有多層次、多元化的特征。這些“起點(diǎn)”都沒有錯(cuò),關(guān)鍵是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端,就必須按照低端市場的規(guī)律去做,如果定位在高端,就必須按照高端市場的規(guī)律去做,如果定位在某個(gè)細(xì)分市場,就必須按照這個(gè)細(xì)分市場的規(guī)律去做。只要順應(yīng)了規(guī)律,這種定位就會(huì)走向戰(zhàn)略成功的終點(diǎn),否則就會(huì)半途而廢。

  例如,在格蘭仕橫空出世之前,微波爐被定位為一種家庭使用的奢侈品,價(jià)格很高。但是格蘭仕重新做了定位,把微波爐定位為普通家用電器。如果是奢侈品,銷量自然會(huì)小,利潤率自然要高;而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導(dǎo)下,格蘭仕必然要以低價(jià)格銷售。無論是低端的微波爐、高端的微波爐,價(jià)格都必須從當(dāng)時(shí)“高高在上”的價(jià)格高位上走下來,微波爐必須舍棄高利潤率。格蘭仕要想使定位獲得成功,有兩條道路可供選擇。第一條道路是企業(yè)沒有低成本優(yōu)勢,但是追求較低的利潤率;第二條道路是企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢,在壓低價(jià)格的同時(shí)保持行業(yè)平均利潤水平。如果選擇第一條道路,格蘭仕可以在價(jià)格戰(zhàn)的初期獲得成功,但是一旦有成本優(yōu)勢的競爭對手也訴諸價(jià)格戰(zhàn),格蘭仕或者成為價(jià)格戰(zhàn)的失敗者,或者贏得價(jià)格戰(zhàn),但失去利潤,這兩種結(jié)局都是理性企業(yè)極力避免的。因此,如果格蘭仕不能獲得低成本優(yōu)勢,那么格蘭仕關(guān)于微波爐的定位就變得沒有意義,因?yàn)楦裉m仕無法通過這種定位在戰(zhàn)略上獲得成功,最終成功的是最具成本優(yōu)勢的競爭對手。最終,使格蘭仕的微波爐定位獲得成功的關(guān)鍵是:格蘭仕走通了第二條道路,找到了低成本優(yōu)勢的途徑。格蘭仕通過為跨國公司做OEM獲得生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),然后再以剛性的價(jià)格戰(zhàn)來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售,使產(chǎn)能得到充分利用,完成了微波爐定位的一個(gè)閉環(huán),使格蘭仕成功地逐次占領(lǐng)了從低端到高端的各個(gè)細(xì)分市場。所以,格蘭仕產(chǎn)品定位成敗的關(guān)鍵是能否獲得低成本優(yōu)勢,如果能,就可以從這個(gè)戰(zhàn)略起點(diǎn)走向成功的戰(zhàn)略終點(diǎn);如果不能,就必須放棄這種定位。

  那么如何才能在中高端成功定位呢?華旗資訊將自己“愛國者”品牌的產(chǎn)品定位在中高端市場。華旗資訊用葫蘆狀市場來分析中國目前的市場現(xiàn)狀,把打算購買計(jì)算機(jī)或數(shù)碼產(chǎn)品的人群分為三個(gè)檔次,一個(gè)是高端,需要最好的、最享受的產(chǎn)品,這個(gè)人群叫做“上葫蘆市場”。另一個(gè)是中端,要的是性能價(jià)格比,這個(gè)人群叫做“下葫蘆的上端市場”。M線可以理解為性能、品質(zhì)、合法性等等,例如對于顯示器市場,M線代表的就是TCO、品質(zhì)穩(wěn)定性等指標(biāo)。M線底下是對價(jià)格非常敏感,敢于冒質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)來省錢的消費(fèi)群體,這個(gè)人群叫做“下葫蘆的下端市場”。

  按照華旗資訊的市場分析,下葫蘆的上端市場是中國最大的市場,也是現(xiàn)階段競爭比較激烈的市場,下葫蘆的上端市場最大的競爭對手是韓國三星。華旗資訊把“愛國者”產(chǎn)品同時(shí)定位在上葫蘆市場和下葫蘆的上端市場,兩個(gè)市場都要做,但絕對不涉足下葫蘆的下端市場。在移動(dòng)存儲(chǔ)、機(jī)箱等領(lǐng)域,“愛國者” 存儲(chǔ)王和一部分特殊功能的“迷你王”以及“月光寶盒”機(jī)箱就是做上葫蘆市場,而一部分普及型“迷你王”和“愛國者”普通機(jī)箱就是做下葫蘆的上端市場的。下葫蘆的上端市場實(shí)際上也是上葫蘆市場的鍛煉基地,做好了這里,再上一層樓的機(jī)遇就會(huì)更大。50年代創(chuàng)業(yè)初期的SONY品牌也是從這里起步的!

  既然有了明確的定位,如何才能在戰(zhàn)略上可行呢?這必須從定位市場的特性出發(fā)。為了在自己選擇的目標(biāo)市場獲得競爭優(yōu)勢,華旗資訊堅(jiān)持走技術(shù)創(chuàng)新和品牌塑造的道路,在移動(dòng)存儲(chǔ)方面獲得了技術(shù)突破,以這種技術(shù)為基礎(chǔ),再結(jié)合對國內(nèi)市場的深刻認(rèn)識(shí),華旗資訊推出了一系列具備領(lǐng)先技術(shù)和時(shí)尚新穎外觀設(shè)計(jì)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,產(chǎn)品品質(zhì)和性能與三星等國外品牌產(chǎn)品不相上下,但是價(jià)格低了15%-30%,以“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)略獲得性價(jià)比優(yōu)勢,正好符合下葫蘆的高端市場的需求特點(diǎn),因此,華旗的定位戰(zhàn)略取得了成功,以MP3為例,愛國者是市場第一,市場份額為24.9%,一馬當(dāng)先,后面是聯(lián)想15.2%,朝華6.5%,被華旗視為最主要競爭對手的三星的市場份額只有9.6%.

  反思華旗資訊的定位戰(zhàn)略,他正確的把技術(shù)創(chuàng)新和品牌營銷與定位相結(jié)合,符合中高端用戶的需求特征,所以成功地實(shí)現(xiàn)了定位目標(biāo)。反之,如果他定位在中高端,卻不去提高技術(shù)水平,而是去追求大規(guī)模制造和低成本優(yōu)勢,就會(huì)犯了南轅北轍的錯(cuò)誤,其定位就會(huì)失敗。

  2.定位不能一廂情愿

  之所以強(qiáng)調(diào)定位是戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn),是因?yàn)槌晒Φ亩ㄎ恍枰渌喾N因素相配合,而不是靈機(jī)一動(dòng)的一個(gè)想法。如果沒有相關(guān)聯(lián)的一系列配套策略和措施,定位就成為少數(shù)策劃人員的紙上談兵,陷入一廂情愿的泥潭。

  例如,聯(lián)通CDMA手機(jī)從2002年1月開始放號(hào),聯(lián)通公司把CDMA定位在中高端市場。聯(lián)通的如意算盤是這樣的:在GSM業(yè)務(wù),以低于中國移動(dòng)20%的話費(fèi)牢牢占住低端市場。同時(shí),利用升級換代的CDMA網(wǎng)絡(luò)爭奪中國移動(dòng)GSM業(yè)務(wù)的高端客戶群,獲得這個(gè)用戶群的豐厚利潤。一攻一守,一年之內(nèi)發(fā)展799萬用戶,從而徹底改變落后于中國移動(dòng)的市場形勢。

  這種戰(zhàn)略構(gòu)思和業(yè)務(wù)目標(biāo)本身無可厚非,關(guān)鍵是必須使產(chǎn)品具有足夠的吸引力來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)在目標(biāo)市場的成功定位。但是聯(lián)通CDMA 并沒有提供真正拿得出手的產(chǎn)品優(yōu)勢,只有綠色低輻射和語音清晰兩個(gè)賣點(diǎn),由于這兩個(gè)賣點(diǎn)的吸引力不夠,所以,基于這兩個(gè)賣點(diǎn)的產(chǎn)品定位也就背離了目標(biāo)市場消費(fèi)者的實(shí)際需求。由于中國移動(dòng)的中高端用戶都是高話費(fèi)量的商務(wù)人士和交際人士,他們手機(jī)使用非常頻繁,更換號(hào)碼的成本太高。而聯(lián)通CDMA的“綠色”概念和語音“更清晰”固然很有吸引力,但是,這個(gè)吸引力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以吸引高端市場的消費(fèi)群體。

  事實(shí)上,到2002年4月8日,CDMA用戶只有80萬戶,而且其中包括從長城網(wǎng)轉(zhuǎn)網(wǎng)過來的44萬戶用戶,新增用戶只有36萬戶,與全年發(fā)展700萬用戶的目標(biāo)相比,這個(gè)數(shù)字實(shí)在是微不足道,聯(lián)通的市場定位被證明是一廂情愿。

  在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)如火如荼的1999年前后,眾多互聯(lián)網(wǎng)公司的商務(wù)計(jì)劃書都是要建立形形色色門戶網(wǎng)站,或者是專業(yè)門戶,或者是綜合性門戶,首先獲得巨大流量,然后吸引商家投放廣告來實(shí)現(xiàn)盈利,這種定位也具有一廂情愿的特點(diǎn),無論是商家還是網(wǎng)站的瀏覽者都對網(wǎng)絡(luò)廣告不感興趣,一直到現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)廣告仍然不景氣。在2000年,互聯(lián)網(wǎng)冬天來臨之后,很多企業(yè)趕緊調(diào)整自己網(wǎng)站的定位,例如,攜程網(wǎng)原來的定位是旅游行業(yè)的門戶網(wǎng)站,業(yè)務(wù)以提供旅游信息為主,后來重新定位為“利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的旅游公司”,業(yè)務(wù)調(diào)整為“機(jī)票+賓館”預(yù)定為主,這種定位充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)信息平臺(tái)的優(yōu)勢,又找到穩(wěn)定的盈利模式,所以很快就獲得了成功,而那些不能在市場為自己重新定位的互聯(lián)網(wǎng)公司很快就煙消云散了。

  定位的關(guān)鍵是要符合消費(fèi)者需求,并使產(chǎn)品具有滿足這種需求的屬性。那些失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司普遍犯的錯(cuò)誤是沒有認(rèn)識(shí)到“網(wǎng)民”們到底想在網(wǎng)上做什么、不做什么,也沒有認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)最優(yōu)越的地方在哪里,所以推出的業(yè)務(wù)模式和網(wǎng)站定位就脫離了網(wǎng)民的需求,例如網(wǎng)絡(luò)廣告曾經(jīng)被絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)作主要利潤來源,要以網(wǎng)絡(luò)廣告這個(gè)“第四媒體”替代傳統(tǒng)媒體,但是,網(wǎng)民對網(wǎng)絡(luò)廣告興趣不足,所以網(wǎng)絡(luò)廣告始終是一個(gè)邊緣角色。而“聯(lián)通式”的錯(cuò)誤在于過高估計(jì)自己產(chǎn)品的優(yōu)勢,錯(cuò)把產(chǎn)品的技術(shù)差異當(dāng)作產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢,在這種情況下,“定位”就成為自娛自樂的策劃游戲。

  3.定位與市場細(xì)分形影不離

  正式因?yàn)槎ㄎ槐仨氁韵M(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)和歸宿,企業(yè)必須研究消費(fèi)者需求差異、細(xì)分市場,然后才能正確定位,并采取措施完成定位的系統(tǒng)工程。

  例如華旗資訊針對不同細(xì)分市場的用戶推出不同特征的產(chǎn)品,產(chǎn)品劃分為經(jīng)典、時(shí)尚、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用型,豐富的生產(chǎn)線滿足了不同類型消費(fèi)者的需求。例如,華旗推出了一款專門為男性量身打造的MP3——愛國者月光寶盒MP3隨身聽P系列,這款產(chǎn)品在外觀、功能、操作等方面均按男性的使用習(xí)慣來進(jìn)行設(shè)計(jì),產(chǎn)品的應(yīng)用逼近其主流目標(biāo)群體;針對學(xué)生用戶,華旗推出月光寶盒電子詞典DM系列,該產(chǎn)品填補(bǔ)了電子詞典與音樂播放器兩不相容的市場空白;此外,華旗還推出月光寶盒S系列及T系列MP3隨身聽,這些產(chǎn)品具有復(fù)讀、收聽、錄音、移動(dòng)存儲(chǔ)等全部功能。每一款產(chǎn)品都瞄準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分市場的特殊消費(fèi)者,這樣的產(chǎn)品定位就是有的放矢的定位,就容易成功。

  定位不僅要立足于滿足消費(fèi)者需求,有時(shí)候,還要立足于發(fā)現(xiàn)潛在需求,甚至啟發(fā)需求。這樣的定位能夠創(chuàng)造出一個(gè)新的市場,而由于這種定位具有一定的超前性,所以,率先采取這種定位的企業(yè)就會(huì)占據(jù)領(lǐng)先地位,這就是創(chuàng)新性定位的戰(zhàn)略價(jià)值,能夠?yàn)槠髽I(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢。

  在國內(nèi)市場,指甲鉗一向被定位為“日用小五金”,就象菜刀、鉗子等產(chǎn)品一樣是普通工具。既然定位是“日用小五金”,當(dāng)然不可能賣出好價(jià)錢,而只能按照日用工具定價(jià)。但是,中山的圣雅倫公司把指甲鉗定位為“美容工具”或“個(gè)人護(hù)理用品”,并注入文化內(nèi)涵。這種定位的商業(yè)價(jià)值是明顯的,如果定位為“日用小五金”,產(chǎn)品無利可圖;但如果只是定位為“個(gè)人護(hù)理用品”,就減少了重復(fù)消費(fèi)的機(jī)會(huì)。而定位為“有文化內(nèi)涵的個(gè)人護(hù)理用品”則完全避免了上述各種缺陷,這時(shí),它就不止是一種工具。圣雅倫公司有一句話“我們賣的不是指甲刀,我們賣的是文化。”

  但是這種定位能在市場上被接受嗎?會(huì)不會(huì)陷入一廂情愿的陷阱呢?

  事實(shí)證明這種定位是成功的。這種定位能夠成功的根本原因是消費(fèi)者行為的新變化,隨著人民生活水平的日益提高,我國越來越多的人開始更加追求生活品質(zhì),這使他們樂于接受指甲鉗是“個(gè)人護(hù)理工具”的概念,也喜歡產(chǎn)品精美的外觀和包裝,以及其中蘊(yùn)涵的文化內(nèi)涵。這種產(chǎn)品定位如果產(chǎn)生于80年代,就會(huì)因不合時(shí)宜而失敗。

  為了落實(shí)這種獨(dú)特的市場定位,圣雅倫公司按個(gè)人護(hù)理工具的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和選擇銷售渠道。以豐富的外觀設(shè)計(jì)和精良的制造工藝,使產(chǎn)品明顯區(qū)別于“工具時(shí)代”的指甲鉗。另外,在銷售渠道選擇方面,也匠心獨(dú)運(yùn)。如果定位為“日用小五金”,產(chǎn)品就會(huì)走批發(fā)市場,而定位為“有文化內(nèi)涵的個(gè)人護(hù)理用品”,則可以開發(fā)大客戶,按照禮品銷售;即使零售,也是和其他精品,例如瑞士軍刀,放在一起銷售,產(chǎn)品檔次馬上就不一樣了,這就是定位。

  4.定位中的變與不變

  戰(zhàn)略具有短期穩(wěn)定性和長期適應(yīng)性的特點(diǎn),在短期之內(nèi),戰(zhàn)略要不保持基本穩(wěn)定;而在長期的范圍內(nèi),戰(zhàn)略肯定要做出修正,以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的新變化。定位是企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn),因此也具有這個(gè)特征。在定位方面常見的錯(cuò)誤是:需要調(diào)整的時(shí)候一成不變,而應(yīng)該保持穩(wěn)定的時(shí)候又輕率地去變。

  重慶奧妮以獨(dú)特的植物洗發(fā)定位,在寶潔占據(jù)壟斷性優(yōu)勢的洗發(fā)水市場切出了一個(gè)很大的細(xì)分市場,定位很成功,其“黑頭發(fā),中國貨”的廣告也是家喻戶曉。為了更上一層樓,奧妮決定加強(qiáng)廣告宣傳,于是請來了一個(gè)4A級廣告公司,要拍攝一個(gè)新廣告片。令人驚訝的是,這個(gè)4A級廣告公司居然要改變一個(gè)成功產(chǎn)品的市場定位,更令人驚訝的是,奧妮居然就同意了。新廣告片塑造了一個(gè)“爽潔自然、飛瀑流泄”的形象,將奧妮重新定位在“柔順頭發(fā)”上。“柔順頭發(fā)”定位完全背離了奧妮“植物黑發(fā)”的獨(dú)特定位,而“柔順頭發(fā)”又是寶潔系列品牌早就牢牢占據(jù)的定位,顧客本來選擇奧妮是因?yàn)樗芎诎l(fā),奧妮沒有了黑發(fā)定位之后,顧客也就失去了選擇奧妮的理由,新廣告不僅毫無效果,而且起到了負(fù)面的作用,奧妮的業(yè)務(wù)一落千丈。聯(lián)合利華趁機(jī)推出了夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露去占據(jù)黑發(fā)定位,立刻大獲成功。后來寶潔公司也推出潤妍和伊卡璐來搶占植物黑發(fā)市場。

  廣告公司以創(chuàng)意見長,而不是以戰(zhàn)略見長,奧妮本來請廣告公司來是為了拍攝廣告片,最后竟然改變了卓有成效的產(chǎn)品定位,這是一個(gè)戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤,“輕于去就”是定位的大忌。這種戰(zhàn)略錯(cuò)誤在我國企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生,例如一汽改變“紅旗”轎車的品牌定位也是類似的錯(cuò)誤,把一款國人心目中的高檔車,重新定位為“科長們的車”,品牌價(jià)值完全流失。相比之下,跨國公司經(jīng)常犯相反的錯(cuò)誤,他們來自于一個(gè)相對成熟、穩(wěn)定的市場,在定位方面也非常穩(wěn)定和執(zhí)著,有時(shí)候就會(huì)與中國市場的快速變化脫節(jié)。

  帕瑪拉特在進(jìn)入中國市場之后,產(chǎn)品定位于中高端市場,1999年帕瑪拉特利用“利樂枕”進(jìn)入上海高端用戶市場一度成為市場的老大。然而隨著時(shí)間的流逝、市場的演進(jìn),帕瑪拉特的高端策略逐漸暴露出其脆弱的一面。首先隨著國內(nèi)廠商的追趕,“利樂枕”之類的產(chǎn)品已經(jīng)成為司空見慣的常規(guī)產(chǎn)品,產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化,高端不高。而帕瑪拉特卻沒有什么新的措施來強(qiáng)化市場定位,也沒有重新定位,產(chǎn)品沒有更新,價(jià)格還據(jù)高不下,但是消費(fèi)者——即使是高端市場的消費(fèi)者——不愿意花更多的錢買同樣的東西。后來,隨著市場的逐步滲透以及牛奶飲用習(xí)慣的漸漸普及,牛奶已經(jīng)成為典型的快速消費(fèi)品,而快速消費(fèi)品市場的特點(diǎn)是,大規(guī)模銷售和快速流轉(zhuǎn)是成功關(guān)鍵,單純定位高端市場就脫離了消費(fèi)主體,更何況高端市場也是群雄并立,帕瑪拉特在定位方面的不知變通,使他被迫在 2005年退出中國市場。

  之所以說定位是戰(zhàn)略的起點(diǎn),是因?yàn)槠髽I(yè)要在定位的前提下做出一系列關(guān)聯(lián)性的決策,以支持定位;之所以說定位還是戰(zhàn)略的終點(diǎn),是因?yàn)閼?zhàn)略成敗與否要根據(jù)定位目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來判斷,并據(jù)此調(diào)整定位或調(diào)整戰(zhàn)略。要想為產(chǎn)品、品牌、企業(yè)成功定位,其中的挑戰(zhàn)性在于,既要有足夠的高度,還要有足夠的深度;既要特點(diǎn)突出、立意鮮明,又要系統(tǒng)配套、環(huán)環(huán)相扣。定位不是單純營銷部門的任務(wù),而是整個(gè)企業(yè)的方向性抉擇,在這個(gè)意義上,我們說,定位是戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)。

 

責(zé)任編輯:vivien

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