克萊斯勒的供應(yīng)鏈關(guān)系改造

來源: 編輯： 2009/03/26 11:34:15　　字體：大小

　　在跨企業(yè)流程重組方面，最典型的例子之一，可能是美國的汽車制造商克萊斯勒公司在1989年之后進行的供應(yīng)鏈關(guān)系的變革。

　　克萊斯勒供應(yīng)鏈關(guān)系改造是一項以企業(yè)外部的價值鏈的改革為核心，帶動企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)改造的整體價值創(chuàng)造過程的變革。在整個20世紀80年代期間，克萊斯勒公司的汽車產(chǎn)量及其利潤率與它的主要競爭對手福特與通用汽車公司相比，都處于不斷下滑的局面。與此同時，以本田汽車為首的日本汽車制造商卻步步為營，不斷蠶食美國的本土市場，在美國建立自己的制造與銷售基地。面對如此嚴峻的內(nèi)憂外患，克萊斯勒公司對日本本田公司的供應(yīng)鏈關(guān)系進行了有針對性的研究。研究發(fā)現(xiàn)：本田汽車模式是一個一體化的供應(yīng)鏈關(guān)系，同供應(yīng)商長期合作，擁有供應(yīng)商部分股權(quán)；供應(yīng)商參與生產(chǎn)的全過程，關(guān)心汽車最終的市場效應(yīng)，有創(chuàng)新的動力。而在克萊斯勒的模式中，供應(yīng)商只是一個給老板打臨時工的角色，按項目一一競標，按要求提供零部件，因此創(chuàng)新的愿望極其淡薄。

　　該項研究結(jié)果最終導(dǎo)致克萊斯勒的決策層于1989年開始對其供應(yīng)鏈關(guān)系實施改革，其核心模式稱為SCORE——供應(yīng)鏈成本降低計劃（Supplier Cost Reduction Effort）。這項改革的主要內(nèi)容是：減少供應(yīng)商的數(shù)量、穩(wěn)定供應(yīng)商的利益關(guān)系、鼓勵供應(yīng)商更多地參與汽車生產(chǎn)的全過程、獎勵供應(yīng)商的創(chuàng)新活動與建議。

　　功夫不負有心人！改革的成果相當(dāng)令人信服：1994年，克萊斯勒形成了自己全新的供應(yīng)鏈關(guān)系：供應(yīng)商的選擇標準不再是一一競標、低價獲勝、不考慮過去的成績，而是變成了事先評定、合理價格以及考慮過往合作的歷史；公司與供應(yīng)商的利益關(guān)系也由原來的短期合同、不關(guān)心供應(yīng)商的贏利變?yōu)榱碎L期合同和注重雙贏；分工協(xié)作方面不再是不同的廠商分別負責(zé)設(shè)計、模具和零部件，而改成一個廠商負責(zé)一個零件研發(fā)、生產(chǎn)的全過程；此外，公司為供應(yīng)商的創(chuàng)新建議提供了暢通的渠道反應(yīng)，允許供應(yīng)商參與整個價值鏈的改造等等。

　　SCORE計劃的實施也獲得了巨大的成功。在實施開始的頭兩年，1991年-1992年間，這項行動共產(chǎn)生了875個改進生產(chǎn)的新建議，每年降低成本約1.7億美元；1994年，供應(yīng)商提供了3786個新的建議，降低成本5.04億美元；至1995年底，克萊斯勒公司共實施了5300多項新建議，節(jié)省了17億美元的開支。改革前克萊斯勒公司一輛新款汽車的研發(fā)時間平均為234周，改革后縮短至166周；改革前克萊斯勒公司車均利潤是250美元，改革后一輛車的平均利潤增至2110美元；改革前克萊斯勒的資產(chǎn)利潤率低于福特與通用汽車平均2個百分點，改革后資產(chǎn)利潤率平均高于上兩個公司4個百分點?？巳R斯勒一躍成為美國最具盈利性的汽車制造公司。

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