自上世紀(jì)以來，豐田生產(chǎn)方式TPS（Toyota production System 豐田生產(chǎn)方式）取得了極大成功。但隨著時(shí)代發(fā)展特別是應(yīng)用環(huán)境的改變，許多人對(duì)于這種誕生于日本特定文化背景下的生產(chǎn)方式產(chǎn)生疑問。

　　“不帶任何成見地到現(xiàn)場實(shí)地觀察生產(chǎn)情況”，是“豐田模式”強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)則之一。

　　豐田生產(chǎn)方式誕生于上世紀(jì)50年代，這種生產(chǎn)系統(tǒng)的靈感來源于創(chuàng)始人大野耐一的超市購物經(jīng)歷：每條生產(chǎn)線根據(jù)下一條生產(chǎn)線的選擇來安排生產(chǎn)，正像超市貨架上的商品一樣，每一條線成為前一條線的顧客，每一條線又成為后一條線的超市，這種由后一條線需求驅(qū)動(dòng)的“牽引系統(tǒng)”與傳統(tǒng)的由前一條線的產(chǎn)出來驅(qū)動(dòng)的“推進(jìn)系統(tǒng)”形成鮮明對(duì)比。

　　簡而言之，就是僅僅在需要的時(shí)候，才按所需的數(shù)量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。這也就是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”（Just in time）。

　　“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”避免了浪費(fèi)，消除了庫存，有效降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用和倉儲(chǔ)費(fèi)用。但他強(qiáng)調(diào)，減少浪費(fèi)不是目標(biāo)而是結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，質(zhì)量統(tǒng)一，品質(zhì)優(yōu)良才是結(jié)果。

　　在生產(chǎn)皇冠轎車的第二工廠，德田指著生產(chǎn)線上方的信息板表示，由于現(xiàn)在員工數(shù)量不足，生產(chǎn)線只能實(shí)行單班生產(chǎn)?；使诂F(xiàn)在單班日產(chǎn)155臺(tái)，遠(yuǎn)未達(dá)到工廠的生產(chǎn)能力。德田解釋，隨著熟練工人的增多，到今年9月，第二工廠將有條件安排雙班生產(chǎn)。屆時(shí)，市場上大面積的皇冠缺貨現(xiàn)象也將有所改觀。

　　雖然員工數(shù)量依舊不足，但與成立之初相比，隨著公司規(guī)模的膨脹和產(chǎn)品線的不斷豐富，員工數(shù)量已大為增加。2003年底，第一工廠員工2311人，截至今年6月，天津一汽豐田兩個(gè)工廠員工已達(dá)到4711人。不到兩年時(shí)間，員工數(shù)量增加了一倍多。

　　不可否認(rèn)，根植于資源匱乏的日本的豐田生產(chǎn)方式，在消除浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率上已被豐田“擰干了毛巾上的最后一滴水”。當(dāng)豐田在世界范圍內(nèi)擴(kuò)展生產(chǎn)基地時(shí)，TPS這樣一個(gè)誕生于特殊年代具有濃郁日本特色的生產(chǎn)方式，能否放之四海而皆準(zhǔn)？

　　當(dāng)豐田與通用合資成立“新聯(lián)合汽車公司”（New United Motor Manufacturing Inc.）時(shí)，美國人表達(dá)了同樣的顧慮。“無論是工會(huì)化的工人還是零部件廠家及其供貨系統(tǒng)與日本都不相同，在這種環(huán)境下，果真能順利引入豐田生產(chǎn)方式嗎？”新聯(lián)合汽車公司副總經(jīng)理加里·康維斯表示疑惑。

　　在天津，豐田生產(chǎn)方式的推廣也遇到了這樣那樣的意想不到。

　　“員工對(duì)豐田生產(chǎn)方式的適應(yīng)性與中日兩國地域差別帶給物流配送的不同，是豐田生產(chǎn)方式在天津一汽豐田遇到的主要問題。”德田純一坦言。

　　對(duì)于習(xí)慣在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下工作的人們來說，豐田生產(chǎn)方式賦予雇員的重大責(zé)任和權(quán)力令人驚訝。傳統(tǒng)的系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的工作指派，豐田生產(chǎn)方式卻培養(yǎng)雇員成為技術(shù)多面手。更重要的是，豐田系統(tǒng)授權(quán)雇員在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)隨時(shí)中斷生產(chǎn)線。

　　根據(jù)豐田生產(chǎn)方式中“自動(dòng)化”的要求，工人在發(fā)現(xiàn)任何可疑情況時(shí)應(yīng)停止生產(chǎn)。在生產(chǎn)線的傳輸帶上，只要工人發(fā)現(xiàn)有一個(gè)零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動(dòng)“安東”——生產(chǎn)線停止拉繩，中止生產(chǎn)。

　　但是由于原有分工觀念不同，同時(shí)由于在拉下生產(chǎn)線停止拉繩后害怕成為人們側(cè)目的焦點(diǎn)，工人難以下決心拉動(dòng)“安東”停止生產(chǎn)，以至于自動(dòng)化在最初的執(zhí)行時(shí)遭遇一定困難。

　　“這里有一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。” 德田解釋，在拉下“安東”后，生產(chǎn)并不會(huì)被立即中止，它會(huì)繼續(xù)移動(dòng)，直到生產(chǎn)線上的每一工段都完成一個(gè)工作循環(huán)。這給操作者在生產(chǎn)線停止前解決問題留下時(shí)間。如果拉繩馬上停止生產(chǎn)線，操作者便不愿去拉線，他們會(huì)下意識(shí)地容忍一些微不足道的缺陷通過，而不愿去承擔(dān)停止生產(chǎn)線的責(zé)任。但當(dāng)他們知道拉線不會(huì)即刻停止生產(chǎn)線時(shí)，工人會(huì)樂于去注意那些可能的問題，從而能更嚴(yán)格地控制質(zhì)量。“當(dāng)然，現(xiàn)在已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了這種誤解。”德田表示。

　　在第二工廠，總裝生產(chǎn)線一個(gè)工位旁的警燈突然開始閃爍，德田解釋，這正是工人拉下了“安東”暫停了這個(gè)區(qū)段的生產(chǎn)。“員工們現(xiàn)在已經(jīng)可以自如地運(yùn)用'安東'控制生產(chǎn)進(jìn)程了。”員工對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解過程頗費(fèi)周折，但對(duì)天津工廠而言，更大的挑戰(zhàn)與調(diào)整來自物流。

　　在日本，豐田的配套供應(yīng)商分部在豐田工廠20公里范圍內(nèi)，當(dāng)零部件工廠被安排在總裝廠旁邊或者是總裝廠沿途時(shí)，運(yùn)輸所花的時(shí)間和成本并不是什么大問題。德田介紹。但中國地域的遼闊以及物流配送的復(fù)雜，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了豐田在日本遇到的難度。

　　在中國，天津一汽豐田的供應(yīng)商遍布全國，從長春的發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠到上海的零部件供應(yīng)商，縱橫數(shù)千公里。由于國土遼闊，道路情況也不是很好，豐田不得不打破Just in time準(zhǔn)則，按照“送牛奶方式”在配件集散地取得零件，集中采購、集中運(yùn)輸所需的原材料并向經(jīng)銷商發(fā)貨。發(fā)展物流技術(shù)，改善長距離物流，成為豐田在天津遇到的新課題。

　　另外，由近期市場皇冠轎車銷售反饋顯示，天津一汽豐田還必須學(xué)習(xí)在嚴(yán)格執(zhí)行豐田生產(chǎn)方式與供貨緊張間找到一種平衡。

　　在第二工廠的會(huì)議室，擺放著一具鑲刻著“與時(shí)俱進(jìn)”字樣的地球儀，這似乎表明了天津一汽豐田對(duì)于豐田生產(chǎn)方式的另一種態(tài)度。

　　“豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)是靈活的。”德田表示。

　　近年來，隨著豐田海外生產(chǎn)基地的快速擴(kuò)張，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)備和技術(shù)也在不斷變化，從技術(shù)進(jìn)步中產(chǎn)生了處理信息的新途徑。但即使是這樣，豐田生產(chǎn)方式仍在固執(zhí)地傳承著一些準(zhǔn)則。

　　在全球鋼鐵、石油等原材料不斷上漲的環(huán)境下，恰到好處，特別是沒有價(jià)格預(yù)警機(jī)制的just in time生產(chǎn)方式是否依舊適用？

　　在上世紀(jì)50年代，戰(zhàn)后日本汽車小規(guī)模的產(chǎn)量使得廠商無力配備針對(duì)某種車型的專用設(shè)備，也就不允許他們保有大量零部件庫存。但現(xiàn)在已是今非昔比，豐田已成為世界第二大汽車制造商。天津一汽豐田會(huì)否建立倉庫庫存，規(guī)避不穩(wěn)定價(jià)格因素的風(fēng)險(xiǎn)呢？

　　德田對(duì)此答案很明確：不會(huì)。他解釋，在豐田生產(chǎn)方式看來，庫存即意味著浪費(fèi)，而豐田生長方式的特點(diǎn)之一就是消除企業(yè)在人力、設(shè)備和材料使用中的浪費(fèi)。建立倉庫不僅需要場地、人員支出，更重要的一點(diǎn)，原料品質(zhì)在存儲(chǔ)期間會(huì)發(fā)生變化，難以保證優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)。雖然在公司內(nèi)部大家對(duì)此也有爭論，但“消除庫存”這一做法豐田堅(jiān)持了下來。

　　但這并不意味著豐田生產(chǎn)方式是一成不變的。

　　在工場參觀過程中，德田指著生產(chǎn)線旁的一排擱物架告訴記者，在原來的豐田生產(chǎn)方式條件下并沒有這個(gè)工具。這種根據(jù)物件重量不同擱物架強(qiáng)度也隨之不同的物件是天津工廠工人自己發(fā)明的器具。德田笑著說，雖然有些架子看上去并不怎么結(jié)實(shí)，但工人在生產(chǎn)中這種發(fā)明確實(shí)起到了減少勞動(dòng)強(qiáng)度，提高生產(chǎn)率的作用。德田表示，在某些情況下，海外生產(chǎn)基地的改進(jìn)措施對(duì)于日本本土豐田來說也具有借鑒意義。

　　“兩國具體情況不同，在實(shí)施豐田生產(chǎn)方式初期雙方都有不習(xí)慣的地方，也有過很多的摩擦。但正是因?yàn)橛辛诉@些，使得我們可以根據(jù)中國的具體情況對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行調(diào)整，反過來對(duì)豐田生產(chǎn)方式也是一種豐富和完善。”德田表示。

　　改善無處不在，大至原材料采購，小至一個(gè)電瓶車的擺放位置，豐田生產(chǎn)方式對(duì)于成本細(xì)致入微的掌控，有時(shí)候令人咋舌。

　　在第二工廠的一個(gè)洗手間，洗手池上方的紙巾盒旁貼有一張紙，紙上詳細(xì)地寫明，按照每張紙巾0.03元錢計(jì)算，如果不使用紙巾，一年將節(jié)省多少錢，從而每年又將節(jié)省多少木材。

　　這樣看來，豐田生產(chǎn)方式遠(yuǎn)不如想像中的神秘高深，說大一點(diǎn)，它不是一種“生產(chǎn)方式”，而是一種經(jīng)營理念或是管理方法；更具體說來，它是體現(xiàn)在生產(chǎn)、經(jīng)營、生活等方方面面的一種思維體系。

　　人們會(huì)好奇曾經(jīng)是豐田“看家寶”的豐田生產(chǎn)方式已被眾多企業(yè)復(fù)制，為什么豐田能取得更為明顯的成績？

　　德田表示，區(qū)別在于執(zhí)行。深刻理解TPS的執(zhí)行體現(xiàn)在兩方面。首先，最高管理層的積極支持與所有員工的全面參與；其次，“現(xiàn)地現(xiàn)物”，操作者不僅需要去現(xiàn)場看到、聽到、理解到事務(wù)的動(dòng)態(tài)，更要在事后再去現(xiàn)場檢驗(yàn)實(shí)行后的效果。