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企業(yè)預(yù)算理財(cái)方法

來源: 新理財(cái) 編輯: 2009/09/10 17:08:22  字體:

  財(cái)務(wù)管理中的預(yù)測分析,是一種最具前瞻性的理財(cái)方法。

  “財(cái)務(wù)部門的理財(cái)要做在事前,如果做在事后,就會被動。”曾經(jīng)是一名財(cái)務(wù)分析專業(yè)教師的,光明食品(集團(tuán))財(cái)務(wù)審計(jì)部總經(jīng)理顧鴻新認(rèn)為,一個好的企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員,必須是事先預(yù)測,事前參與,事中控制,事后分析后進(jìn)一步提升,并為企業(yè)在決策過程中提供相關(guān)信息資料。

  據(jù)了解,在光明食品(集團(tuán))的財(cái)務(wù)分析體系中,他們首先將凈資產(chǎn)收益率作為核心指標(biāo),先根據(jù)子公司的年報,在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行自我分析評價,然后再根據(jù)同行業(yè)的信息資料,進(jìn)行再分析,尋找其中的差距。

  顧鴻新稱:“我們在超市連鎖行業(yè)應(yīng)該說搞的不錯,但并不是每個指標(biāo)都是領(lǐng)先的,在自我分析評價時,有些差距不容易發(fā)現(xiàn),但和同行業(yè)對比之后就很容易發(fā)現(xiàn)。比如我們財(cái)務(wù)部門在經(jīng)過對2007和2008年的財(cái)報對比分析后發(fā)現(xiàn),我們的存貨周轉(zhuǎn)率較沃爾瑪和蘇寧電器有差距,我們就提出控制庫存量,提高商品周 轉(zhuǎn)率,減少資金占用,經(jīng)過改進(jìn)之后,存貨周轉(zhuǎn)率很快就上去了。”

  “縱向,我們就和過去比,比最高盈利水平,分析現(xiàn)在下降是什么原因?在哪些環(huán)節(jié)出了問題?橫向比,同行業(yè)在同一個年份,宏觀經(jīng)濟(jì)政策都是一樣的,差距在哪里?和以前比,差距縮小了還是擴(kuò)大了。比如,我們的超市在上海跟 聯(lián)華比較,優(yōu)勢在于我們沒有負(fù)債,管理成本低,相比利潤率就高。”顧鴻新介紹說,光明的超市連鎖以200萬元起家,如今,年銷售收入已達(dá)到200多億,每年的凈利潤已有4個多億。

  預(yù)算理財(cái)

  “財(cái)務(wù)的預(yù)算管理主要是對宏觀環(huán)境 的分析,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析,評價企業(yè)掌握了多少資源?能做到什么程度?如何進(jìn)行成本管理?如何適應(yīng)新的形勢等。”顧鴻新認(rèn)為,作為一名高層財(cái)務(wù)管理人 員,主要的工作應(yīng)該是為企業(yè)理好財(cái),而財(cái)務(wù)的預(yù)算管理就是一種具有前瞻性的理財(cái)方法。

  “預(yù)算管理對于我們而言,主要關(guān)心的是產(chǎn)品的銷售定價,例如在什么地方銷售,銷售什么產(chǎn)品,每個季度銷售多少,如何定價,成本多少,我們都要事先做市場預(yù)測分析管理。比如,我們的牛奶有100多個品種,你在什么地區(qū)銷什么價都要做出市場分析,然后以銷量確定產(chǎn)量,核算出單位成本的毛利率。我們每年11月份就開始做下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算,從1997年 一直堅(jiān)持到現(xiàn)在,十幾年來積累的數(shù)據(jù)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了很重要的數(shù)據(jù)資料。”

  顧鴻新表示,“我們現(xiàn)有的制度很多,但如果面臨 新問題,就要根據(jù)基本原理,創(chuàng)新合理的財(cái)務(wù)核算方法。比如,合并會計(jì)報表,我們在做報表時發(fā)現(xiàn),我們的全資子公司不同于一般意義上的有限責(zé)任公司,在關(guān)停并轉(zhuǎn)股權(quán)中,有一些資不抵債的企業(yè),卻由出資人承擔(dān)了金融債務(wù)、勞動債務(wù)的無限責(zé)任,并不是有限責(zé)任,如果全部接過來,債權(quán)人和銀行都會找出資人。在這種情況下,我就把虧損也反映在報表中。”

  顧鴻新笑著說,“其實(shí)這也是財(cái)務(wù)預(yù)算管理很重要的一環(huán),當(dāng)時會計(jì)師事務(wù)所覺得,不把虧損剝離,報表就不好看了,我說這個風(fēng)險沒有轉(zhuǎn)移,形式上是好看了,但風(fēng)險永遠(yuǎn)都在,既不符合穩(wěn)健原則,又和事實(shí)不相吻合。”

  不預(yù)則廢

  “去年的金融危機(jī),我們受到的沖擊比較小,這得益于我們長期堅(jiān)持對宏觀經(jīng)濟(jì)分析的結(jié)果。”顧鴻新不無得意地說:“預(yù)則立,不預(yù)則廢。”

  “我們知道1929年金融危機(jī)對世界經(jīng)濟(jì)的影響,美國直到1952年才恢復(fù)到1929年的水平。去年3月,我們意識到宏觀經(jīng)濟(jì)有些不對,我們就組織子公 司領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習(xí)金融危機(jī)可能帶來的影響,以及應(yīng)對的策略,通過幾次分層次的座談會,包括年初的工作會議,根據(jù)不同企業(yè)、不同經(jīng)營模式,提前做出了應(yīng)對方法。”

  對于財(cái)務(wù)部門是如何應(yīng)對危機(jī)的,顧鴻新介紹說:“對于我們財(cái)務(wù)部門來講,危中也有機(jī),我們提前在資金上做了準(zhǔn)備,發(fā)行了40億短期融資券,利率是2.1%,比2008年12月調(diào)整以后的5.31%的貸款利率低了3個點(diǎn)多,一方面節(jié)約了資金成本,一方面為后續(xù)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)做好了準(zhǔn)備。”

  另外,財(cái)務(wù)部門對該壓縮的費(fèi)用就會壓縮,但在危機(jī)下有幾個方面的錢是不能省的。一是市場的促銷費(fèi)用和營銷費(fèi)用不能省,產(chǎn)品價格受危機(jī)影響下降了,但是市場占有率不能降,所以廣告不能壓;二是因?yàn)槭菄衅髽I(yè),考慮企業(yè)的持續(xù)性,考慮員工的培養(yǎng),引進(jìn)人才、增加企業(yè)的凝聚力,不能減員,不能減薪;三是盡可能在降成本方面動腦筋,堤內(nèi)損失堤外補(bǔ),他們用二十世紀(jì)六七十年代的傳統(tǒng)方式節(jié)約成本,雖然總的業(yè)務(wù)費(fèi)用有所上升,銷售比例下降了,但產(chǎn)品毛利率卻提高了。

  顧鴻新稱:“我們在集團(tuán)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相對節(jié)約的概念,但不是絕對的概念。去年的效益沒有下降,主要是成本下降的幅度大于主營業(yè)務(wù)下降的幅度,實(shí)際的毛利率可能下降一點(diǎn),但對凈利潤沒有產(chǎn)生影響。我們今年的中報和去年相比略有增長,惟一減少的是成本。”

責(zé)任編輯:文會計(jì)

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