21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)浪潮，使企業(yè)管理觀念及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)發(fā)生了深刻變化，面對(duì)科學(xué)技術(shù)發(fā)展，新興產(chǎn)業(yè)崛起，顧客需求變化以及股東回報(bào)的壓力，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中不得不將短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期目標(biāo)，由專業(yè)化職能性經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)向全局性決策管理，而這一轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，歸根結(jié)底在于企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造多少價(jià)值，并且只有這一價(jià)值超過(guò)該企業(yè)創(chuàng)造它的成本形成超額價(jià)值，才能使企業(yè)繼續(xù)生存。作為公司價(jià)值管理的中樞，財(cái)務(wù)領(lǐng)域再次成為管理變革的先鋒，財(cái)務(wù)部門(mén)也將承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策方面的角色。

　　財(cái)務(wù)管理的重心轉(zhuǎn)換

　　財(cái)務(wù)的職能大致包括三方面內(nèi)容：基本財(cái)務(wù)職能，即是財(cái)務(wù)控制員、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)長(zhǎng)所履行的職能，包括公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)制度的建立和完善、日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、公司資產(chǎn)的保值增值、稅務(wù)管理等方面；重要財(cái)務(wù)職能，即是司庫(kù)所履行的職能，包括籌融資、資金管理、生產(chǎn)管理（包括供應(yīng)鏈管理、信息系統(tǒng)、物流）、和內(nèi)部外部關(guān)系的溝通、業(yè)績(jī)考核、產(chǎn)品定價(jià)等方面；高級(jí)財(cái)務(wù)職能，這是財(cái)務(wù)控制員和司庫(kù)都不具備的職能，包括制定公司預(yù)算（全面預(yù)算）、參與重大投資項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。前兩項(xiàng)是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的核心業(yè)務(wù)處理職能，而參與公司管理和進(jìn)行決策支持則是現(xiàn)在及未來(lái)的財(cái)務(wù)管理的重要職能。

　　The Conference Board（1997）的研究表明，在過(guò)去3年，34%（N=300）的CFO把決策支持作為優(yōu)先拓展的功能，而未來(lái)3年將有 74%的CFO這么做。而注重控制、報(bào)告和交易處理的CFO則從過(guò)去3年的69%下降到26%，該研究同時(shí)發(fā)現(xiàn)，在以決策支持為導(dǎo)向的公司，其股價(jià)表現(xiàn)要優(yōu)于其同行，因?yàn)槠貨Q策支持，財(cái)務(wù)人員就需要更加關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略發(fā)展，更多的站在顧客和股東的角度思考問(wèn)題，這樣公司傳遞出來(lái)的財(cái)務(wù)信息就更為全面和實(shí)用，在幫助外部信息使用者有效評(píng)價(jià)公司的同時(shí)，提升公司自身價(jià)值。

　　決策支持所包含范圍甚廣，其核心內(nèi)容主要是三個(gè)方面：為公司戰(zhàn)略提供財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)；為管理層及經(jīng)營(yíng)者提供經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的模型和工具；為管理層提供動(dòng)態(tài)的預(yù)算、預(yù)測(cè)信息和實(shí)時(shí)的經(jīng)營(yíng)信息。決策支持的流程一般分為五個(gè)階段：戰(zhàn)略評(píng)估、經(jīng)營(yíng)分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、規(guī)劃與預(yù)測(cè)、會(huì)計(jì)與合并報(bào)告和業(yè)績(jī)報(bào)告、認(rèn)知與反饋。

　　國(guó)際快遞公司的財(cái)務(wù)如何為公司創(chuàng)造價(jià)值

　　近年來(lái)，快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展和公司的急劇擴(kuò)張，使得財(cái)務(wù)管理人員有機(jī)會(huì)以更加積極主動(dòng)的態(tài)度和更強(qiáng)的專業(yè)能力參與到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展之中，通過(guò)事前計(jì)劃、決策、事中監(jiān)督到事后稽核等財(cái)務(wù)管理手段，全程參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并在這個(gè)過(guò)程中直接為企業(yè)和股東創(chuàng)造價(jià)值，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？偨Y(jié)四大國(guó)際快遞巨頭的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，他們大都具有以下幾個(gè)方面的共同點(diǎn)。

　　1.構(gòu)筑一個(gè)高效精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，縮減低效的操作環(huán)節(jié)。

　　高效的財(cái)務(wù)系統(tǒng)既包括基礎(chǔ)帳務(wù)處理系統(tǒng)，又包括管理分析系統(tǒng)。通過(guò)創(chuàng)建基于WEB技術(shù)的帳務(wù)處理系統(tǒng)，既減少了交易處理時(shí)間，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，和報(bào)告質(zhì)量，又能讓財(cái)務(wù)人員有更多的時(shí)間從事分析和決策等方面工作；而基于數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的“管理分析平臺(tái)”，能夠時(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的追蹤和分析各種數(shù)據(jù)，預(yù)警突出問(wèn)題，提供質(zhì)量更高，內(nèi)容更加個(gè)性化的分析數(shù)據(jù)，全公司使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，不但可以擴(kuò)大數(shù)據(jù)的共享和提高分析人員的技能，使各級(jí)管理?yè)碛辛送豢趶降臄?shù)據(jù)源，而且可以將公司的戰(zhàn)略管理項(xiàng)目、年度重點(diǎn)工作和績(jī)效考核等管理內(nèi)容納入平臺(tái)，為管理層的決策提供更加有效的支持。

　　2.強(qiáng)化內(nèi)部控制制度，有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少由于公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　財(cái)務(wù)管理的實(shí)質(zhì)是在利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)之間尋求平衡，由于公司未能很好的防范于未然，內(nèi)部舞弊和混亂的業(yè)務(wù)流程導(dǎo)致公司利潤(rùn)流失，甚至公司倒閉的事件屢見(jiàn)不鮮，所以合理的內(nèi)部治理規(guī)則，是有效平衡公司利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而是提高公司價(jià)值的重要保障。許多國(guó)際快遞公司都設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控小組，定期對(duì)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行檢查、跟蹤，并將相應(yīng)結(jié)果匯報(bào)董事管理層，使風(fēng)險(xiǎn)管理形成一個(gè)從上至下，上下融合的過(guò)程。

　　在制定內(nèi)部治理規(guī)則時(shí)，為了更好的發(fā)現(xiàn)管理漏洞，控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理人員需要深入業(yè)務(wù)操作各環(huán)節(jié)，獨(dú)立、客觀的了解業(yè)務(wù)情況，幫助相關(guān)部門(mén)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)控制活動(dòng)進(jìn)行明晰的記錄，形成包含企業(yè)內(nèi)部流程控制、業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算操作等環(huán)節(jié)的控制制度，同時(shí)以正式的書(shū)面形式報(bào)告給董事管理層成員，獲得批準(zhǔn)后，向公司全體員工公開(kāi)，使控制制度透明化，實(shí)現(xiàn)人人參與內(nèi)部控制，而不是簡(jiǎn)單的某一部門(mén)內(nèi)部的工作，鼓勵(lì)積極主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，共同提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)價(jià)值。

　　3.建立系統(tǒng)和高效的預(yù)算編制流程，提高總體預(yù)算和預(yù)測(cè)能力，積極應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)變化。

　　預(yù)算作為提升公司價(jià)值的手段不言而喻，良好的預(yù)算是指引公司資源流向和戰(zhàn)略發(fā)展的燈塔，但在一場(chǎng)典型的“預(yù)算探戈”中，高管們大力鼓吹收入和利潤(rùn)目標(biāo)，理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn)，實(shí)際上是為了取悅股東。而底下的業(yè)務(wù)經(jīng)理們則極力壓低預(yù)算目標(biāo)，名義上是為了反映市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，實(shí)際上卻是因?yàn)樗麄兊莫?jiǎng)金同預(yù)算目標(biāo)掛鉤，只有壓低目標(biāo)，才容易獲得獎(jiǎng)金。于是從上至下，在由下向上，往復(fù)討價(jià)還價(jià)，直到卷入制定預(yù)算過(guò)程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪，預(yù)算終于告一段落，但這是雙方妥協(xié)的結(jié)果，完全與預(yù)算的初衷相違背。

　　為了解決這種局面，公司重新安排了預(yù)算流程，讓此流程對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)更為直觀，同時(shí)也為管理部門(mén)提供所需的全局性數(shù)據(jù)。預(yù)算按參與人的不同，分為高層概要預(yù)算，其目的主要為了高層管理人掌握近期市場(chǎng)變化和為長(zhǎng)期目標(biāo)作準(zhǔn)備；另外一個(gè)是細(xì)化的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，它由公司一線經(jīng)理人從下至上，層層提供信息，再經(jīng)過(guò)由上至下的總體目標(biāo)分解，最終形成對(duì)公司業(yè)務(wù)明細(xì)的預(yù)測(cè)。實(shí)時(shí)滾動(dòng)的預(yù)測(cè)和定期更新的計(jì)劃，可讓經(jīng)理們更為靈活地應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的機(jī)遇和問(wèn)題。每年一次的年初大預(yù)算，必然與實(shí)際的環(huán)境變化有很多出入，這對(duì)于指導(dǎo)一線經(jīng)理工作并沒(méi)有及時(shí)的意義。而更大膽的嘗試，是將激勵(lì)性薪酬同預(yù)算目標(biāo)脫鉤，讓經(jīng)理們真正去開(kāi)拓業(yè)務(wù)，發(fā)掘潛力，再?gòu)膶?shí)際出發(fā)，不斷修正預(yù)算偏差，為公司以后年度的長(zhǎng)期規(guī)劃積累經(jīng)驗(yàn)。

　　引入合理的成本管理理念，以增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力為主要目標(biāo)，站在公司整體運(yùn)營(yíng)的角度，而不僅是財(cái)務(wù)的角度，提供決策支持，提升公司價(jià)值。

　　戰(zhàn)略成本管理

　　在傳統(tǒng)意義上，成本管理的目的歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的重要手段。不可否認(rèn)，降低成本的確為企業(yè)的利潤(rùn)帶來(lái)了明顯的貢獻(xiàn)，但從企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)來(lái)看，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。所以現(xiàn)代成本管理的目標(biāo)，是以盡可能少的支出獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為企業(yè)在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價(jià)值”或“以較低成本提供相同的使用價(jià)值”，也即我們通常所說(shuō)的戰(zhàn)略成本管理的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略成本管理方法在國(guó)際快遞公司中被廣泛采用，首先，管理人員運(yùn)用專門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，通過(guò)對(duì)公司價(jià)值鏈、運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行全面分解，將前線業(yè)務(wù)操作分為取件、派送、運(yùn)輸、分揀、地面作業(yè)等環(huán)節(jié)；后線支持部門(mén)的業(yè)務(wù)，分為IT系統(tǒng)支持、人力資源、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理等環(huán)節(jié)；然后，財(cái)務(wù)人員通過(guò)與業(yè)務(wù)人員配合，確定各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵步驟及產(chǎn)生的動(dòng)因，如件量、時(shí)間、經(jīng)營(yíng)決策和戰(zhàn)略決策等；而后，針對(duì)不同的驅(qū)動(dòng)因素，借助ABC成本原理和價(jià)值鏈管理方法，不斷發(fā)掘企業(yè)增值的潛力和提高價(jià)值增值的行為操作，實(shí)施切實(shí)有效的戰(zhàn)略成本管理方案，形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　收益質(zhì)量管理

　　收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行業(yè)中的應(yīng)用較為廣泛。因?yàn)檫@兩個(gè)行業(yè)有著共同的特點(diǎn)：固定數(shù)量的服務(wù)或產(chǎn)品，追求利潤(rùn)的最大化。收益管理會(huì)涉及到諸如線性規(guī)劃、模擬技術(shù)等許多運(yùn)營(yíng)分析工具，它從微觀層面上確定最優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)模型，從而確保利潤(rùn)的最大化。隨著快遞業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和股東回報(bào)的要求的提高，國(guó)際快遞公司競(jìng)相開(kāi)展不同形式的收益管理項(xiàng)目，旨在獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，滿足股東對(duì)盈利的要求。

　　收益管理涉及到公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面，包括前線業(yè)務(wù)操作和后線管理支持，所以全體員工都是收益管理的參與人，而財(cái)務(wù)管理人員則是最佳的協(xié)調(diào)人。財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)與各職能部門(mén)及負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的一線區(qū)域公司溝通，共同評(píng)估收入質(zhì)量和成本控制現(xiàn)狀，對(duì)諸如收入記錄、航線規(guī)劃、庫(kù)存管理和人員、設(shè)備效率等領(lǐng)域進(jìn)行分析，找出可以改進(jìn)的空間，提出可以改善方案，并為每個(gè)項(xiàng)目設(shè)定指標(biāo)，提出可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，明確項(xiàng)目相關(guān)人員的責(zé)任，并時(shí)時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目的完成情況和整改措施，切實(shí)幫助公司提高收益質(zhì)量。

　　戰(zhàn)略匯報(bào)工具

　　為了更好的跟蹤戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況和分析目標(biāo)偏差，國(guó)際快遞公司紛紛開(kāi)發(fā)自己特色的系統(tǒng)工具，中外運(yùn)敦豪公司采用的自動(dòng)“戰(zhàn)略匯報(bào)工具（SRT）”，是通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)深度融合互動(dòng)，將預(yù)算編制、關(guān)鍵指標(biāo)KPI、經(jīng)營(yíng)分析等納入?yún)R報(bào)體系，通過(guò)時(shí)時(shí)分析反饋，極大地改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，有效的衡量和監(jiān)測(cè)部門(mén)運(yùn)營(yíng)情況。SRT的關(guān)鍵指標(biāo)是眾多利益相關(guān)者共同商討確定的，他們均是作為業(yè)績(jī)的相關(guān)數(shù)據(jù)點(diǎn)，由各職能部門(mén)篩選出來(lái)的，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括很多作業(yè)質(zhì)量和效率等指標(biāo)，同時(shí)這些指標(biāo)必須和公司長(zhǎng)期計(jì)劃保持一致，并能反映客戶的需要和市場(chǎng)變化。

　　實(shí)施更加平衡的績(jī)效管理體系，財(cái)務(wù)指標(biāo)將不是唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　合理的績(jī)效管理目標(biāo)和考核體系對(duì)激勵(lì)和約束經(jīng)理人行為有重要的作用。最近，國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者和咨詢公司，相繼提出了許多方案，試圖幫助管理層解決這一課題，但最終能在公司實(shí)際運(yùn)作中表現(xiàn)優(yōu)異的并不多，而中外運(yùn)敦豪公司成功實(shí)施的平衡積分卡（BSC），無(wú)疑證實(shí)了BSC是非常有效的績(jī)效管理手段。敦豪公司的BSC指標(biāo)分為四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和員工發(fā)展，公司前線部門(mén)和重要支持部門(mén)依據(jù)自己部門(mén)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，從這四個(gè)維度中分別設(shè)定相關(guān)指標(biāo)，進(jìn)而形成公司整體考核指標(biāo)，它既涵蓋業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)和要求，滿足客戶需要，又應(yīng)注重員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和公司整體利益。

　　除了確定公司整體考核指標(biāo)，敦豪公司還將整體指標(biāo)分解到部門(mén)，形成部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)FSKPI和個(gè)人考核指標(biāo)IKO，F(xiàn)SKPI設(shè)定需職能部門(mén)及相關(guān)總經(jīng)理共同參與，指標(biāo)應(yīng)符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度職能部門(mén)目標(biāo)，且指標(biāo)本身必須具有挑戰(zhàn)性，不是容易實(shí)現(xiàn)什么定什么；而用于管理和評(píng)估任職人個(gè)人績(jī)效的指標(biāo)，也應(yīng)具備滿足部門(mén)整體目標(biāo)和個(gè)人能力提升的要求，通過(guò)指標(biāo)的層層分解，最終實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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