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常見錯誤之一:不做上年預(yù)算回顧和分析
很多公司在啟動新一年預(yù)算時,只是簡單地照搬上年預(yù)算流程和預(yù)算模板,或者機械地執(zhí)行上級預(yù)算指導(dǎo)意見,對上年預(yù)算執(zhí)行情況的回顧和總結(jié)不夠重視,這極易導(dǎo)致當年預(yù)算的失敗。因為預(yù)算是企業(yè)管理的龍頭,企業(yè)管理模式經(jīng)常會隨市場競爭環(huán)境的變化進行調(diào)整。
預(yù)算回顧的作用在于,通過對上年度預(yù)算執(zhí)行情況的回顧,發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題,再從這些問題中找出調(diào)整企業(yè)管理模式的必要性,從而對既有的預(yù)算模式進行適度調(diào)整。不進行預(yù)算回顧就啟動預(yù)算的另一個危險在于,當所有相關(guān)部門有條不紊地按上一年度預(yù)算模式組織預(yù)算編制時,企業(yè)高層可能已經(jīng)在醞釀著管理模式的變革了,當管理模式變革開始時,按舊模式進行的預(yù)算編制可能剛完成一半,這時候預(yù)算工作只能全部推倒重來。
常見錯誤之二:預(yù)算僅是財務(wù)部門的事情
相信很多做預(yù)算的財務(wù)同仁都有同樣的感觸,即預(yù)算工作的最大困難在于公司上下都把預(yù)算當作財務(wù)部門的事,往往不予配合,財務(wù)人員最后只能是盲人摸象,勉強拼湊出一個整體的預(yù)算。
要解決這個問題,首先,在預(yù)算啟動時,可以由財務(wù)人員和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同組成預(yù)算管理委員會,統(tǒng)籌負責預(yù)算編制工作,這樣業(yè)務(wù)部門就會積極參與預(yù)算編制了。其次,在預(yù)算編制過程中,應(yīng)專門安排時間組織預(yù)算匯報會,由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)向公司管理層匯報。由于有向公司管理層匯報的壓力,業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)通常會認真準備預(yù)算,財務(wù)部門在此過程中也可以獲得非常充實的非財務(wù)信息。最后,預(yù)算編制人員在向業(yè)務(wù)部門催要預(yù)算表格時,不要單純地要求其上報下年的預(yù)算,要先積極提供翔實的上年經(jīng)營財務(wù)數(shù)據(jù)供業(yè)務(wù)部門參考,從而獲得業(yè)務(wù)部門的支持和配合。
常見錯誤之三:預(yù)算編制脫離公司戰(zhàn)略
為了適應(yīng)市場競爭的需要,公司戰(zhàn)略要經(jīng)常調(diào)整,包括業(yè)務(wù)組合的調(diào)整、組織機構(gòu)的調(diào)整、責任主體的重新定義,等等。而在實際工作中,預(yù)算啟動往往要早于公司戰(zhàn)略調(diào)整。由于流程繁瑣,預(yù)算編制通常在下半年即開始啟動,而公司領(lǐng)導(dǎo)往往是等年底看到當年年報、獲取經(jīng)營業(yè)績信息后,才決定對現(xiàn)有戰(zhàn)略進行調(diào)整,由此就導(dǎo)致了預(yù)算與戰(zhàn)略的脫節(jié)。解決這個問題的關(guān)鍵在于,應(yīng)由公司高層管理者擔任預(yù)算管理委員會主席,因為他們掌握著公司戰(zhàn)略調(diào)整的最新信息,這樣所有的預(yù)算工作在戰(zhàn)略調(diào)整醞釀的初期就能有所準備和預(yù)留。
常見錯誤之四:預(yù)算與核算能力相脫節(jié)
預(yù)算編制要充分考慮企業(yè)當前的核算能力與核算水平,否則,就會造成預(yù)算編制很漂亮卻無法執(zhí)行的局面。比如,公司打算在新的一年里按項目進行預(yù)算和考核,但目前的財務(wù)核算體系卻是以期間作為收入成本費用核算的單位,由于項目核算必然要涉及到跨期跨年這些問題,如果事先在核算體系上沒有做好準備,那么到執(zhí)行預(yù)算時,財務(wù)部門就會淪落到天天加班還不討好的悲慘境地。有的公司試圖用EVA等模型對部門和單元進行預(yù)算,但其財務(wù)核算卻無法做到按部門切分資源占用情況,這樣的預(yù)算最后也會由于無法執(zhí)行而不了了之。因此,要牢記的是,編制預(yù)算不是為了好看,而是為了使用,預(yù)算絕不能與預(yù)算能力相脫節(jié)。
常見錯誤之五:預(yù)算手冊模版設(shè)計缺乏系統(tǒng)考慮
很多公司預(yù)算工作的失敗不是由于其預(yù)算框架和預(yù)算思路出現(xiàn)問題,而是由于其在下發(fā)預(yù)算模板和預(yù)算手冊時忽略了相關(guān)細節(jié)。公司預(yù)算,尤其是集團預(yù)算往往會涉及多個口徑的數(shù)據(jù),而且預(yù)算通常是由業(yè)務(wù)部門為主編制的,如果財務(wù)部門輕易下發(fā)預(yù)算手冊和預(yù)算模版,容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門報上來的數(shù)據(jù)口徑五花八門,無法匯總。比如,要求上報收入,就必須明確這個收入是指銷售收入,還是指銷售毛利;是折扣前的收入,還是折扣后的收入;是否包括代理業(yè)務(wù)的收入;是否包括其他業(yè)務(wù)的收入;上報收入的單位、匯率分別是多少因此,在下發(fā)預(yù)算模板和指導(dǎo)手冊時,一定要站在業(yè)務(wù)部門理解能力的基礎(chǔ)上,對數(shù)據(jù)口徑明確定義,反復(fù)斟酌,確保沒有任何歧義。同時,下發(fā)之前還應(yīng)征求部分業(yè)務(wù)人員意見,看其理解是否正確,下發(fā)之后必須建立順暢的溝通渠道,適時統(tǒng)一解答有關(guān)預(yù)算口徑方面的問題。
常見錯誤之六:預(yù)算中原則不明確
如果在下發(fā)預(yù)算指導(dǎo)手冊和模板時沒有明確編制原則,易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門高報費用和低報利潤。因此,財務(wù)部門在下發(fā)預(yù)算模板和預(yù)算手冊前應(yīng)明確預(yù)算編制原則,并取得公司領(lǐng)導(dǎo)層的認可。比如規(guī)定當年預(yù)算原則是銷售收入利潤率和人均利潤不得低于上年同期水平,如果不滿足此原則,財務(wù)部門拒收預(yù)算。這樣就能杜絕業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算時高報人員、費用而低報利潤的情況。
常見錯誤之七:不能兼顧預(yù)算靈活性與嚴肅性
預(yù)算如果不能靈活調(diào)整,就可能因為偏離實際太遠而失去其自身的指導(dǎo)性,但如果一有情況就調(diào)整,又可能導(dǎo)致其失去固有的嚴肅性,最終導(dǎo)致預(yù)算的失敗。因此,在預(yù)算編制時必須明確哪些條件下可以調(diào)整預(yù)算,這樣既能保持適度的靈活性,又維護了預(yù)算的嚴肅性。
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