張瑞敏，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。1949年出生，山東省萊州市人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。先后應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)等世界大學(xué)的講壇。

　　1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾掀起國內(nèi)多次管理浪潮，創(chuàng)造了一系列獨(dú)具特色而富有成效的管理方法和管理理念，成為國內(nèi)制造企業(yè)的管理標(biāo)桿。歷經(jīng)20余年，將海爾造就為一家具有國際聲譽(yù)的綜合性國際化家電集團(tuán)。

　　張瑞敏是一個(gè)膽識(shí)兼?zhèn)涞钠髽I(yè)家，是一位杰出的管理實(shí)踐者與管理思想者。他開創(chuàng)了海爾特色的管理模式。這是中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理思想的結(jié)合。

　　領(lǐng)導(dǎo)力

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌過程中，我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手或船長，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計(jì)者，是船主。

　　具體來說，舉一個(gè)現(xiàn)在談?wù)撟疃嗟睦樱喝瞬诺膯栴}。企業(yè)的成敗靠的是，誰有高素質(zhì)人才誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)應(yīng)該是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，這就是造船。這個(gè)人才機(jī)制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對一個(gè)大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。

　　企業(yè)是什么？說到底就是人。管理是什么？說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個(gè)企業(yè)就成功了。如果全體員工愿意把力量借給我一起完成同一個(gè)目標(biāo)，這就是成功的管理。

　　在海爾，工作出了問題干部負(fù)80%的責(zé)任，即：下屬犯了錯(cuò)誤，其80%的責(zé)任應(yīng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。在管理上，關(guān)鍵少數(shù)制約著次要多數(shù)，20%的干部起到80%的作用。下面的素質(zhì)，反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的水平，在海爾，下面出了問題，責(zé)任也要按照80/20的原則處理。

　　管事先管人，管人帶作風(fēng)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高其素質(zhì)是你的責(zé)任。干部要做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。

　　創(chuàng)新管理

　　海爾在內(nèi)部提出了創(chuàng)新的三個(gè)原則：企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單；企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞；企業(yè)創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性地借鑒和模仿。

　　在創(chuàng)新的三原則下，海爾建立了一個(gè)創(chuàng)新體系，體現(xiàn)在6個(gè)方面：

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新——為企業(yè)發(fā)展提供方向：我們的目標(biāo)就是做一個(gè)世界級(jí)品牌，目標(biāo)一定要堅(jiān)定。但是我們在實(shí)施過程中把目標(biāo)分解了，這樣困難就減小了。

　　觀念創(chuàng)新——企業(yè)一切創(chuàng)新活動(dòng)的起點(diǎn)：觀念的改變，并沒有改變事實(shí)本身，改變的是對事實(shí)的看法。對于“小小神童”洗衣機(jī)，一定不要認(rèn)為怎么一下子找到了這么一個(gè)好的產(chǎn)品，關(guān)鍵是找到了一種指導(dǎo)思想，如果沒有這種指導(dǎo)思想，就不會(huì)做出這個(gè)新產(chǎn)品。海爾要永遠(yuǎn)追求否定之否定的境界與高度。在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產(chǎn)品，不如先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠(yuǎn)不被打倒。

　　技術(shù)創(chuàng)新——不求所有，但求所用：現(xiàn)在的企業(yè)，針對技術(shù)和設(shè)備，你都可以通過各種手段擁有，包括技術(shù)工人。像清朝末年的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)一樣，一開始我們看重的是物質(zhì)、硬件，但發(fā)現(xiàn)引進(jìn)的北洋水師不行，又轉(zhuǎn)向了制度，比如君主立憲制，后面看也不行，就又回到文化問題。百年老店能站住是靠文化，而不是技術(shù)。表面看是技術(shù)，其實(shí)那只是文化的一種外化而已。你現(xiàn)在再好的產(chǎn)品，出去之后馬上就被別人模仿了，你有什么技術(shù)可以壟斷呢？很少，或者沒有。

　　組織創(chuàng)新——令企業(yè)內(nèi)部充滿活力：過去叫做管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯(cuò)誤的?，F(xiàn)在管理就是管理流程，把一個(gè)流程管理對了，所有人在這個(gè)流程上進(jìn)行有序的工作，換句話說所有的流程給所有人提供了一個(gè)非常好的空間，能夠發(fā)揮他的作用，體現(xiàn)他的價(jià)值。

　　市場創(chuàng)新——落腳點(diǎn)是創(chuàng)世界名牌：使外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部目標(biāo)，內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每位員工的目標(biāo)，把市場鏈的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效果轉(zhuǎn)化為員工的收入，以市場鏈工資把員工的目標(biāo)鎖定在用戶需求上去創(chuàng)造市場。

　　文化創(chuàng)新——使每個(gè)員工都成為創(chuàng)新的SBU：將企業(yè)正確和清晰的觀念轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的自覺、自主行動(dòng)的過程，實(shí)際上就是要求每個(gè)員工接受一個(gè)自我挑戰(zhàn)，最后戰(zhàn)勝自我的過程。

　　企業(yè)文化管理

　　海爾文化最外層的是物質(zhì)文化，中間是制度行為文化，最里面的就是我們的價(jià)值觀。海爾企業(yè)文化的價(jià)值觀就是創(chuàng)新。中國改革開放的輝煌，海爾的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的全新的變革。

　　紅星電器原來是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并的時(shí)候凈資產(chǎn)只有1億，但虧損是2～5億。兼并后海爾只派了三個(gè)人去。人還是原來的人，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并第一個(gè)月當(dāng)月虧損700萬，到第四個(gè)月盈利100萬。為什么呢？靠的是海爾企業(yè)文化貫徹組織創(chuàng)新的結(jié)果。

　　國際上通行的幾種兼并模式在中國不好用，這是海爾提出有中國特色的兼并盤活理論“吃休克魚”的前提。“休克魚”的含義是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。所謂“吃休克魚”，即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態(tài)的企業(yè)，用海爾的管理和文化去催醒盤活。

　　我們原來的企業(yè)文化是植根于中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中的，比如“三綱”，可能就是我們這個(gè)文化的基礎(chǔ)。第一個(gè)就是“明明德”，現(xiàn)在中國很多企業(yè)、單位都不存在的一個(gè)氛圍：透明的人際關(guān)系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實(shí)中國人希望有這么一個(gè)環(huán)境，而現(xiàn)在很多企業(yè)做不好，就是因?yàn)橛行团?。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個(gè)是“親民”，每個(gè)人都要有創(chuàng)新。第三個(gè)是“止于至善”，目標(biāo)無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認(rèn)同。

　　但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。我們的新企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”。這和原來的企業(yè)精神最大的不同在于：一個(gè)是強(qiáng)調(diào)以中國為據(jù)點(diǎn)向全世界輻射，新的企業(yè)精神強(qiáng)調(diào)全球化。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　戰(zhàn)略管理

　　我們的發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)用戶對我們的要求來制定的。在整個(gè)發(fā)展過程中我們經(jīng)過了三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：第一步是從1984年到1991年的名牌戰(zhàn)略階段，創(chuàng)出海爾名牌；第二步是從1991年到1998年的多元化戰(zhàn)略階段，從一個(gè)冰箱擴(kuò)展到所有的家電產(chǎn)品；從1998年以來就是國際化戰(zhàn)略階段；2005年底，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。

　　對于名牌戰(zhàn)略海爾的策略是“先難后易”，先到最難的美國及歐洲設(shè)廠。我們第一次到德國去，經(jīng)銷商說中國產(chǎn)品不夠水準(zhǔn)，不可能在德國銷售。我們建議，將四臺(tái)我們制造的冰箱，與四臺(tái)德國制造的冰箱，都把標(biāo)簽除去，進(jìn)行測試，結(jié)果他們也分不出哪一臺(tái)是我們做的冰箱。

　　多元化不是你要不要搞的問題，而是你能不能搞的問題。如果企業(yè)有能力，必須搞多元化。說到底，多元化就是國際化。一般認(rèn)為多元化是產(chǎn)業(yè)多元化，其實(shí)是狹義的多元化。廣義的多元化還應(yīng)該包括市場多元化。

　　我們的國際化戰(zhàn)略大致分三個(gè)階段，第一個(gè)階段是播種階段，第二個(gè)是扎根階段，第三個(gè)是結(jié)果階段。我認(rèn)為中國的企業(yè)應(yīng)該把走出去變成三部曲，第一應(yīng)該是走出去，第二應(yīng)該是走進(jìn)去，第三應(yīng)該是走上去。

　　國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。所以，這一點(diǎn)是有非常大的不同。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。

　　流程管理

　　海爾流程再造不僅改變了組織結(jié)構(gòu)，還改變了人際關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部不是上下級(jí)關(guān)系，而是市場關(guān)系，大家都對著外部市場，最大限度地獲取用戶的資源。

　　為了使每個(gè)員工的利益與市場掛鉤，海爾獨(dú)創(chuàng)了“市場鏈”機(jī)制，即上下工序、上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場鏈（即市場關(guān)系、服務(wù)關(guān)系），每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來自于自己的市場。過去每個(gè)員工只對上級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行市場鏈之后，不僅再是對上級(jí)負(fù)責(zé)，更要對市場、對顧客負(fù)責(zé)。

　　2008年，隨著全球化和信息化突飛猛進(jìn)，海爾開始了信息化流程再造。企業(yè)信息化并不僅僅是把企業(yè)內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)都用計(jì)算機(jī)來處理，它應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程─將企業(yè)和市場緊緊聯(lián)系在一起的信息系統(tǒng)工程。

　　信息化的最終目的就是創(chuàng)世界名牌，這是整個(gè)管理系統(tǒng)的目標(biāo)。如果不能創(chuàng)世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。

　　通過信息化的作用推動(dòng)，客戶經(jīng)理首先根據(jù)用戶的需求提出定單，生產(chǎn)線根據(jù)這個(gè)定單制造，制造完了進(jìn)到賣場，進(jìn)到用戶。雖然可以之前從賣場拿到資金，但我一定要有了定單，有了需求再制造。

　　人才管理

　　“賽馬不相馬”的人才管理理念，不僅僅是一種人才選撥和管理機(jī)制，更是“尊重員工”的企業(yè)文化的具體展現(xiàn)。

　　中國有個(gè)伯樂相馬的典故，但我們有個(gè)理念叫做“賽馬不相馬”。我認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重要的不是怎么樣去識(shí)別人才，而是應(yīng)該建立一個(gè)制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以出人才。缺人才是現(xiàn)狀，但最缺的還是出人才的機(jī)制。

　　中國的許多企業(yè)一直在喊缺人才，我們認(rèn)為這些企業(yè)不是缺少人才，最重要的是缺一種讓人才脫穎而出的良好機(jī)制，就是“公開、公平、公正”的競爭機(jī)制，這樣企業(yè)就會(huì)充滿活力。我認(rèn)為在企業(yè)里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單-公平。再簡單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。

　　誰有能力誰就在競爭中脫穎而出，競爭不是一次定終身，就像開運(yùn)動(dòng)會(huì)一樣，這一屆的冠軍，不一定是下一屆的冠軍。我希望做到的是整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，每個(gè)人都努力地工作，每個(gè)人都努力地發(fā)揮自我的價(jià)值。

　　海爾的企業(yè)文化，最核心的部分體現(xiàn)為對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。我們創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍-你干好了，就會(huì)得到正激勵(lì)與尊重；同樣，干得不好，會(huì)受到負(fù)激勵(lì)。

　　而對待人才要做到“三心”：熱心、誠心、知心。

　　熱心——想要員工心里有企業(yè)，你的心里就必須時(shí)時(shí)刻刻惦著員工。要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)就首先要愛員工。因此，我們每一個(gè)單位都應(yīng)進(jìn)一步完善類似排憂解難這一類的措施，并持之以恒，不流于形式。

　　誠心——我們每年都對干部有升有降，很多降職的干部，都是對海爾做出過很大貢獻(xiàn)的，都在海爾被評過優(yōu)秀、先進(jìn)、標(biāo)兵，有的還被評為功臣。另外，他們都是非常努力的，但努力歸努力，貢獻(xiàn)歸貢獻(xiàn)，這些都屬于過去了，現(xiàn)在要看的是市場效果，效果不行，不可能因?yàn)檫^去做了很多的工作就可以遷就。

　　知心——知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

　　組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

　　從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。

　　直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)在發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。

　　在信息化時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該從企業(yè)的信息化向信息化的企業(yè)轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)做到“零庫存下的即需即供”，即如果客戶需要產(chǎn)品，就第一時(shí)間送給他，如果不要也不會(huì)形成庫存。實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)很重要的就是要對消費(fèi)者的需求了如指掌，而且預(yù)測應(yīng)該非常準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)“零庫存下的即需即供”，就要在企業(yè)組織上進(jìn)行變動(dòng)。一般企業(yè)是金字塔式的，領(lǐng)導(dǎo)在上面，員工在下面；現(xiàn)在要變成倒三角，員工到最上面，直接面對客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)到最下面，這個(gè)改變意味著以客戶為中心，而不是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，這樣就使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)從原來的直線職能變成矩陣的結(jié)構(gòu)，進(jìn)而一步步形成市場鏈結(jié)構(gòu)。

　　同時(shí)，信息化時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。但是，如果沒有每一個(gè)員工的SBU，也就是說如果沒有以人作為經(jīng)營單位的話，你沒法滿足這種定制的關(guān)系。

　　讓每個(gè)人直接面對市場，也就是每一個(gè)人都象老板一樣，都象經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

　　關(guān)系管理

　　企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)擁有客戶資源的多少，誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強(qiáng)。所以，海爾成功的秘訣是什么？海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。

　　用戶要買的一定不是產(chǎn)品，一定是一個(gè)解決方案。如果我給你創(chuàng)造需求，我能夠提供你所想要的東西，解決你的問題，我一定會(huì)成功。

　　幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因?yàn)橛脩羰莻€(gè)性化的需求。

　　但是不管怎樣說，不同理念的提出一定要有一個(gè)核心的東西不能變，就是海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”，永遠(yuǎn)接近用戶，與用戶零距離來滿足用戶的需求。

　　在與競爭對手之間關(guān)系的問題上，張瑞敏提出：要靠速度和對手建立一個(gè)共生共贏的關(guān)系。外國企業(yè)不是把中國企業(yè)當(dāng)作對手而來，而是沖著中國市場來的，我們在心態(tài)上不是對抗，而建立對話的關(guān)系，不是競爭的關(guān)系，而是競合的關(guān)系。

　　對于上下游廠商，張瑞敏認(rèn)為：企業(yè)的上游是供應(yīng)鏈，下游是企業(yè)的客戶。讓供應(yīng)鏈參與我們的設(shè)計(jì)，對待國美、沃爾瑪這樣的大賣場，我們不是提供產(chǎn)品，而是提供一個(gè)解決方案，就是根據(jù)你的用戶群，提供組合產(chǎn)品，使其賣得更好。只要可以幫助客戶賺錢，就可以建立起很好的關(guān)系。

　　品牌管理

　　家電行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，利潤像刀片一樣薄，要想有利潤只有一條-品牌。如果是品牌就可以賺大錢，如果不是品牌什么都不是。

　　長久以來，我們有一個(gè)荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？從今往后，海爾的產(chǎn)品不再分等級(jí)了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸得心里流血，才能長點(diǎn)記性！通過砸冰箱這一事件，海爾對內(nèi)建立起了質(zhì)量意識(shí)，對外也樹立起了海爾重視管理、質(zhì)量過硬的品牌形象。

　　輿論界近來針對中國是否需要自主品牌的爭論十分激烈。我的觀點(diǎn)是：中國不能沒有世界名牌，這不是爭論的問題，而是必須的問題！如果想成為世界名牌，那么不僅要在中國是名牌，在美國也要成為名牌，而且是在美國當(dāng)?shù)卦蔀楫?dāng)?shù)氐拿?，同樣在歐洲或每個(gè)地方都要成為本土化的國際名牌，加在一起才叫國際化名牌。

　　海爾的目標(biāo)是要成為國際品牌運(yùn)營商，這需要國際化的信息設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、分銷網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、物流配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)等。海爾把整合進(jìn)來的網(wǎng)絡(luò)變成網(wǎng)絡(luò)集成，集成的核心就是海爾的品牌。我希望2010年，不但在全世界都可以看到中國制造的產(chǎn)品，而且也將看到外國公司制造的中國品牌的產(chǎn)品。

　　營銷管理

　　從本質(zhì)上講，營銷不是“賣”而是“買”。買進(jìn)來的是用戶的意見，然后根據(jù)用戶意見改進(jìn)，讓用戶滿意，最后才能得到用戶的忠誠度，企業(yè)也才能獲得成功。關(guān)鍵還是對客戶需求的認(rèn)識(shí)和把握。

　　對于中國企業(yè)來講，我們和那些國際大公司比較起來，我們現(xiàn)在就達(dá)到它們的水平，根本不可能。所以我覺得競爭主要體現(xiàn)在差異化方面-不和它們在同一條道路上競爭，如果在同一條道路上競爭，我們不可能競爭得過它們。

　　“特許經(jīng)營”的方式使海爾專賣店借用品牌優(yōu)勢整合了經(jīng)銷商的資源。海爾對有實(shí)力組建專賣店的經(jīng)銷商進(jìn)行考核和培訓(xùn)后，發(fā)放給特許經(jīng)營證書。其店面全面接受改造，移植入海爾文化，最終實(shí)現(xiàn)兩方面的“雙贏”。

　　“決勝在終端”是海爾的營銷管理理念，即，企業(yè)間的競爭已從直接的市場競爭轉(zhuǎn)向?qū)蛻舻母偁帯?/p>