通過模擬預(yù)想中的“石油價(jià)格暴漲”這一情景，并提前做好規(guī)劃，殼牌石油公司安然度過了1973年的石油危機(jī)。然而，更多的企業(yè)的心智模式依然禁錮，無法解讀未來世界的變數(shù)。情景規(guī)劃能夠幫助企業(yè)識別早期預(yù)警信號，將那些本質(zhì)結(jié)構(gòu)中的核心變量納入監(jiān)控體系，在劇變之前，做到未卜先知并且未雨綢繆。

　　每一個(gè)人都是天生的“情景規(guī)劃者”。比如面對一場困難的面試，我們心中會涌出各種想法：“如果她這么問，那我就這么辦。”即使預(yù)演過的情景根本不會發(fā)生，人們在心中仍會構(gòu)建出一套隨時(shí)可用于觀察和判斷事物狀況的思維框架，使我們能夠更為嫻熟地進(jìn)行觀察，并實(shí)時(shí)做出反應(yīng)。

　　情景構(gòu)建是人類思維自然而然的行為。通過構(gòu)建各種事件的因果關(guān)系，并回溯到人們所熟知的現(xiàn)在情形，來解釋未來的世界將如何展開。通過把自己置身于將來，當(dāng)下的模糊認(rèn)識可能就會逐漸明晰。“你經(jīng)歷過什么，你就能夠感知到什么”。如果這適用于個(gè)人，它是否也同樣適用于群體和組織呢？

　　老組織，新問題

　　長期成功的組織可能會遭遇心智模式被禁錮帶來的風(fēng)險(xiǎn)。“一帆風(fēng)順”使管理者逐漸感覺良好，認(rèn)為自己解讀世界的方式無可辯駁，慢慢形成思維定勢。他們很難再擁有更有新意的“故事”，組織視野也會受限。而當(dāng)組織面臨不斷的環(huán)境動蕩時(shí)，他們更難用不同的方式來解讀現(xiàn)狀。

　　美國海軍上將、前太平洋艦隊(duì)司令官喬瑞邁認(rèn)為，在情報(bào)機(jī)構(gòu)中存在一種“思維惰性”：“資深的美國政府決策人員和情報(bào)官員都有一種'潛在的思維套路'，即印度不會進(jìn)行核武器試驗(yàn)”。他們從未認(rèn)識到印度是為了“民族自豪感和精神”而進(jìn)行核試驗(yàn)的。就這樣，這些每年耗費(fèi)270億美元、作為國家“耳目”的情報(bào)機(jī)構(gòu)，在判斷印度核試驗(yàn)時(shí)全然變成了“瞎子”和“聾子”，他們也未能預(yù)見到核試驗(yàn)在印度和其地區(qū)對手巴基斯坦之間點(diǎn)燃了“核危機(jī)”和“軍備競賽”。

　　很多煉油和原油運(yùn)輸企業(yè)錯(cuò)誤判斷了1973年的“石油危機(jī)”，而殼牌因?yàn)樵谑录l(fā)生之前就從相應(yīng)情景中學(xué)習(xí)到相關(guān)知識，由此取得了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。另外，由于公眾對環(huán)境的日益關(guān)注，美國汽車工業(yè)正經(jīng)歷前所未有的壓力，他們總是說“如果真的出現(xiàn)了一連串的信號，底特律將開始行動”。但是，組織的感知系統(tǒng)必須能意識到看似不相關(guān)的信號中蘊(yùn)含的復(fù)雜關(guān)聯(lián)，否則就不會有所謂的“一連串的信號”。

　　更典型的例子是，到80年代晚期，個(gè)人電腦已經(jīng)連續(xù)十多年呈指數(shù)級增長，但I(xiàn)BM仍未意識到計(jì)算的主流需求已不再是“大型主機(jī)”。該公司曾進(jìn)行過情景模擬，但只是幾條抽象的全球計(jì)算機(jī)需求量的變化曲線預(yù)測，并未深入分析“這些需求是如何形成的”，也未將其納入戰(zhàn)略規(guī)劃的考慮因素中。因此，預(yù)測只將重點(diǎn)放在預(yù)先設(shè)定的某些變量上，可能忽略了環(huán)境中更多的其他因素。IBM花費(fèi)大量精力分析未來全球計(jì)算機(jī)的需求量，但他們在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，卻仍然遵循著老套的“計(jì)算機(jī)需求仍將一如既往”的線性假設(shè)，自然難以把握先機(jī)。

　　那么，組織應(yīng)怎樣克服這些問題呢？

　　將情景作為組織的感知工具

　　很多人都有過這樣的經(jīng)歷：個(gè)人觀點(diǎn)無法讓組織中的其他人聽到。很多事情是在失敗反省時(shí)才發(fā)現(xiàn)，在制訂決策時(shí)已經(jīng)有人察覺到了微弱的負(fù)面信息，但沒有人理會他（她）的觀點(diǎn)。怎樣才能使組織以多樣化的視角來觀察外部世界，從而使各種信息變得更有意義，并能在成員之中共享呢？

　　一系列精心開發(fā)的情景可作為組織的“未來記憶”，幫助組織感知其環(huán)境，這是一種有效的手段。情景使用的語言是關(guān)于未來的，與現(xiàn)況不同。如果通過情景，能夠在組織“意識”中“植入”理解業(yè)務(wù)環(huán)境的不同模式，更容易清楚地意識到環(huán)境的改變，避免“我本該知道那些”的“馬后炮”式的遺憾。殼牌公司的例子為我們展示了企業(yè)是如何將情景規(guī)劃作為感知未來的工具的。

　　殼牌應(yīng)對石油危機(jī)

　　簡·周弗爾（Jan Choufoer）是殼牌公司生產(chǎn)活動負(fù)責(zé)人，他習(xí)慣對別人認(rèn)為理所當(dāng)然的做法提出質(zhì)疑。在成為負(fù)責(zé)人之前，他曾對石油行業(yè)的基本原則——石油公司要滿足所有顧客對石油和相關(guān)產(chǎn)品的需求——表示過質(zhì)疑。當(dāng)時(shí)，在汽油需求量較大的美國市場的裂化業(yè)務(wù)更多，而在對燃油需求更強(qiáng)勁的歐洲市場上，裂化業(yè)務(wù)更少一些。對此周弗爾建議，在歐洲或者世界其他地方建立更多的裂化廠，削減燃料油的銷量，利用更少的原油生產(chǎn)更多輕油會更加有利可圖，這被稱為“升級政策”。

　　盡管公司的一些管理者已開始對原有做法的前景表示懷疑，并和工程師們探討如何建設(shè)更多的工廠，以便最大限度地利用原油，但整個(gè)公司最終還是否決了周弗爾的提案。因?yàn)樗秀Ｓ谌藗儸F(xiàn)有的“滿足市場需求”的思維定勢，也沒有令人信服的企業(yè)案例。但隨后，皮埃爾·瓦克開發(fā)的情景顯示，將有可能出現(xiàn)原油供應(yīng)的危機(jī)并導(dǎo)致油價(jià)暴漲。當(dāng)時(shí)的石油價(jià)格是全球經(jīng)濟(jì)體系中最穩(wěn)定的，幾乎無人記得油價(jià)的變化。

　　殼牌公司早期曾組織一些專家進(jìn)行預(yù)測，結(jié)果表明每桶油價(jià)不會超過2美元。但瓦克卻預(yù)測油價(jià)有可能會暴漲到12美元。這令人難以置信，只有周弗爾相信這一預(yù)見。他突然發(fā)現(xiàn)了支持其（產(chǎn)業(yè)）升級政策的論據(jù)——當(dāng)原油價(jià)格大漲時(shí)，重油和輕油的價(jià)格都會上漲，但重油的價(jià)格不能漲得太高，因?yàn)樗鼈兣c煤等替代物是競爭性的產(chǎn)品，但輕油卻因不易找到替代品而價(jià)格飆升。因此二者的價(jià)格差將變得很大，特別是車用汽油將變得格外昂貴。這些情景暗示：如果石油企業(yè)將重油產(chǎn)品升級為輕油產(chǎn)品，將在油價(jià)大漲時(shí)賺取巨額利潤。即使油價(jià)沒有大漲，這一政策仍可維持收支平衡。因此，無論何種情景出現(xiàn)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)升級政策似乎都是一個(gè)很有吸引力的建議。當(dāng)周弗爾調(diào)任生產(chǎn)總部時(shí)，他不斷推動這項(xiàng)政策。結(jié)果，油價(jià)危機(jī)真正發(fā)生時(shí)，殼牌公司的生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)做好準(zhǔn)備采取行動了。

　　與周弗爾相反，殼牌公司的海運(yùn)部門認(rèn)為石油危機(jī)與己無關(guān)。因?yàn)榘磻T例，當(dāng)人們離不開能源和燃料時(shí)，價(jià)格上漲不會真正影響需求。人們會照價(jià)付錢，而海運(yùn)部門也將繼續(xù)運(yùn)輸石油。然而，當(dāng)1973年石油危機(jī)真正來臨時(shí)，不僅殼牌公司的海運(yùn)部門，整個(gè)石油海運(yùn)產(chǎn)業(yè)都未考慮到就此進(jìn)行重大策略調(diào)整，仍繼續(xù)擴(kuò)充海運(yùn)能力。當(dāng)需求量在1974年和1975年期間開始走平時(shí)，人們認(rèn)為這只是暫時(shí)的失?，F(xiàn)象。1976年需求再次增長，海運(yùn)業(yè)認(rèn)為危機(jī)已結(jié)束。隨后幾年需求量再次下滑，人們將此解釋為經(jīng)濟(jì)衰退的結(jié)果，是暫時(shí)的、能自行解決的現(xiàn)象。到1978年、1979年前后，人們才漸漸理解原油運(yùn)輸?shù)男枨笫菑椥缘?，但到那時(shí)，航運(yùn)業(yè)的艦隊(duì)運(yùn)能已經(jīng)出現(xiàn)巨大的過剩，在日后很多年無法盈利。

　　蘇格蘭的威士忌公司

　　一家蘇格蘭的威士忌企業(yè)位于產(chǎn)業(yè)鏈的中游，主要業(yè)務(wù)包括加工、陳釀、混和、裝瓶和倉儲。該企業(yè)雖然隸屬一個(gè)覆蓋上、下游業(yè)務(wù)的大公司，但有管理自主性和戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，公司聘請了專業(yè)人士為情景提供幫助。

　　參與該項(xiàng)目的管理人員逐漸認(rèn)識到，公司的組織結(jié)構(gòu)和分工方式有時(shí)會出現(xiàn)很多問題，解決方案是，讓他們公司成為整個(gè)公司的供應(yīng)部門，承擔(dān)起所有的經(jīng)營職能，包括采購、供給、往來運(yùn)輸和交貨等業(yè)務(wù)。他們之前曾設(shè)法說服高管層采納這一思路，但都沒有成功?，F(xiàn)在，通過情景規(guī)劃，他們能更好地闡明為何需要進(jìn)行這種變革，從而打消母公司對他們獨(dú)立建造“商業(yè)帝國”的猜忌。

　　這個(gè)案例很好地印證了情景確實(shí)能提高戰(zhàn)略對話的質(zhì)量。有些戰(zhàn)略理念原本就已存在，但并未形成共識并轉(zhuǎn)化成行動，建議者也可能被卷入權(quán)力斗爭的漩渦。通過情景模擬，人們把“矛頭”轉(zhuǎn)向外部、瞄準(zhǔn)未來，“內(nèi)部斗爭”演變?yōu)橐恢聦ν獾膮f(xié)同作戰(zhàn)，使對話變得更為理性、更符合邏輯，成效也更顯著。

　　某微型芯片設(shè)備制造商

　　在一家微型芯片設(shè)備制造廠的情景模擬項(xiàng)目中，一位情景規(guī)劃管理人員提出自己很擔(dān)心發(fā)生經(jīng)濟(jì)衰退。此時(shí)經(jīng)濟(jì)衰退剛剛開始，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為這只是短暫現(xiàn)象，影響面不大，尤其對高科技領(lǐng)域影響甚微。該管理人員說：“萬一我們遭遇了像1981年那樣的經(jīng)濟(jì)衰退，該怎么辦？這對微處理器會產(chǎn)生什么影響？對我們的設(shè)備會產(chǎn)生怎樣的影響？”

　　管理團(tuán)隊(duì)中，無人能夠回答這個(gè)問題。最后，財(cái)務(wù)經(jīng)理自告奮勇去尋求答案。他交回一份報(bào)告，基于從DataQuest公司購買的數(shù)據(jù)認(rèn)為，這將是一次影響面較小、短暫的經(jīng)濟(jì)衰退。于是，公司內(nèi)部爆發(fā)了大討論——如果這不是一次影響面較小、短暫的經(jīng)濟(jì)衰退，結(jié)果會怎樣？公司CEO建議財(cái)務(wù)經(jīng)理讓規(guī)劃人員制定一套新提案。這次，他們會用更漫長、更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退假設(shè)來取代Dataquest公司的預(yù)測。

　　財(cái)務(wù)經(jīng)理的新提案頗具戲劇性：萬一發(fā)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，公司將會陷入巨大的困境。當(dāng)時(shí)公司正準(zhǔn)備進(jìn)行重大的研發(fā)投資。而新的預(yù)測結(jié)果表明：如果失去預(yù)計(jì)中的現(xiàn)金流入，公司將輕易破產(chǎn)。于是公司開始大幅削減研發(fā)投資。如今，雖然他們的經(jīng)營沒有幾年前期望的那么好，但是經(jīng)受住了經(jīng)濟(jì)衰退的考驗(yàn)。如果當(dāng)初投入那些研發(fā)資金，也許公司早已破產(chǎn)。

　　這個(gè)公司很幸運(yùn)，能從個(gè)人心智模式升華到組織的心智模式。一般情況下，規(guī)劃人員從個(gè)人角度出發(fā)，最明智的做法就是信賴調(diào)查公司的數(shù)據(jù)。組織中也很少有人清楚制訂資金計(jì)劃的潛在假設(shè)。所有組織都會面臨類似問題。溝通過程中的一個(gè)微小失誤，都有可能導(dǎo)致一場大混亂。

　　情景的有效性

　　為實(shí)現(xiàn)“組織感知”的目的，組織中應(yīng)形成什么樣的情景“故事”才最有效呢？首先，有效的情景應(yīng)該能夠充分吸引住組織現(xiàn)有的心智模式，被組織中的關(guān)鍵多數(shù)人所歡迎；其次，這些情景在拓展組織視野方面，需要有一些創(chuàng)新性的和令人驚奇的元素。

　　吸引現(xiàn)有心智模式

　　如果情景與決策者頭腦中現(xiàn)有的關(guān)注點(diǎn)和期望沒有關(guān)聯(lián)，人們會認(rèn)為這與現(xiàn)實(shí)無關(guān)而拒絕。相反，如果情景開發(fā)人員能編寫一個(gè)與管理者息息相關(guān)的故事，憂其所憂，讓他們保持警醒，就會讓人感覺很有趣、很重要。

　　情景規(guī)劃另一個(gè)成功的必要條件是情景的可信度。如果只把管理者已熟知的觀點(diǎn)反饋給他們，并沒有任何意義，在情景中必須提出新觀點(diǎn)，創(chuàng)造出使組織對各種事件重新審視的環(huán)境。這需要有新知識和洞察力，而且只能借助外部資源。

　　在“9·11”事件前，一個(gè)情景規(guī)劃人員很難讓人們相信這種事件會發(fā)生，既使他的設(shè)想完全正確。尤其對那些已經(jīng)形成思維定勢的人來說，創(chuàng)造新觀點(diǎn)特別困難。因此，情景成敗的判別標(biāo)準(zhǔn)并不是情景本身的對錯(cuò)，關(guān)鍵是它們能否促使人們做出更好的決策。

　　在開發(fā)情景時(shí)，很容易與人們的共識相背離，必然導(dǎo)致他們對情景傳達(dá)的信息“充耳不聞”。因此項(xiàng)目之初必須從組織成員的現(xiàn)況出發(fā)，但又要在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)。情景要把人們的現(xiàn)有理解與各種用于解釋外部世界的、新看法或結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來。這是每一項(xiàng)情景規(guī)劃所面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　關(guān)鍵是要在熟悉和新奇之間尋求平衡。維高斯基對這一過程進(jìn)行了描述：情景開發(fā)相當(dāng)于基于受眾的思維搭建“腳手架”，人們應(yīng)圍繞現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)來搭建框架，以便受眾能夠把已有的知識與新經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來，這個(gè)“結(jié)合地帶”就是客戶新近獲得但尚未得到有效組織的概念，與現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)推理邏輯相“匯合”的地方，考夫曼將其稱為“相鄰空間”。

　　導(dǎo)入新奇性

　　“腳手架”的比喻說明，人們在考慮未來業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)在現(xiàn)有思維基礎(chǔ)上增加一些新奇的特性。但是從哪能找到新奇的見識呢？

　　多樣化的觀點(diǎn)往往來源于組織中的個(gè)體，但如果沒有情景規(guī)劃，他們很難使自己的想法“擺在桌面上”。為此，人們必須首先開發(fā)組織內(nèi)部資源。這需要建立一個(gè)讓人們表達(dá)自己觀點(diǎn)的過程，通過這一過程，參與者們能夠：

　　·通過與外部世界的溝通來發(fā)展他們的知識

　　·闡明他們所擁有的知識

　　·把這種知識貢獻(xiàn)給共有的知識庫，由此形成共享的觀點(diǎn)

　　通過對話，人們能夠察覺出各種機(jī)會和威脅，并廣泛接受各種龐雜的思想和觀點(diǎn)，形成許多對世界的、內(nèi)在連貫的、一致的解釋，這個(gè)解釋要符合多數(shù)個(gè)體的邏輯思路。

　　通常，組織必須引入外部觀點(diǎn)來豐富新觀點(diǎn)。情景規(guī)劃最重要的一個(gè)目標(biāo)就是：使組織成為更好的環(huán)境觀察者，為此必須拓展組織的心智模式，這要借助外力才可以實(shí)現(xiàn)。所以，情景規(guī)劃人員不能僅局限于開發(fā)組織內(nèi)部的觀點(diǎn)，更要廣開思路，在情景中融入更多的外部意見。

　　聯(lián)結(jié)新與舊

　　情景分析需要遵循以下原則：

　　·以組織現(xiàn)有的“共識”為平臺，從這里起步；

　　·認(rèn)識到商業(yè)環(huán)境中的不確定性和復(fù)雜性；

　　·通過從組織內(nèi)、外部兩方面引入新知識，進(jìn)一步拓展情景；

　　·建立一個(gè)通用的結(jié)構(gòu)，包容那些看似不相關(guān)的見解。

　　這樣，情景規(guī)劃就加入了新的“未來記憶”，有助于擴(kuò)大組織視野，使組織能夠識別各種微弱的變化信號，做到“滴水不漏”，從而成為更嫻熟的觀察者，更為靈活，適應(yīng)能力更強(qiáng)。

　　制度化

　　在組織中，情景規(guī)劃不僅可以發(fā)展出獨(dú)特的洞察力，還能夠把這些信息有效地傳遞到組織中去，使組織成員獲得新觀點(diǎn)，以此來影響組織行動。這是一種制度化的過程。

　　制度化的關(guān)鍵因素是：要把人們匯聚起來，一起思考、共同行動。情景最有力的方法之一就是由外及內(nèi)開展工作，可以使人們一致對外，將對話從辯論轉(zhuǎn)變?yōu)橛袑?shí)質(zhì)意義的觀點(diǎn)分享。組織的行動來源于各種不同觀點(diǎn)的融合。即使在最有效的戰(zhàn)略對話后，仍會留下不同的世界觀。情景的重要貢獻(xiàn)就在于，面對無可避免的不確定性，它承認(rèn)應(yīng)存在多樣化的觀點(diǎn)。它不僅能夠融合對世界的各種解讀，更能整合行動。人們不必對事物的所有看法都保持一致，但卻照樣能達(dá)成協(xié)調(diào)一致的行動。

　　為此，可以先在情景開發(fā)團(tuán)隊(duì)和客戶小組內(nèi)部進(jìn)行討論，并逐步擴(kuò)散，使其成為一般戰(zhàn)略對話和制度化過程的一部分。情景規(guī)劃人員要仔細(xì)研究戰(zhàn)略決策是如何制訂的，并在該過程中最關(guān)鍵的點(diǎn)上下功夫。不僅要考慮到正式的決策過程，也要考慮到非正式對話的重要性。

　　只有通過一起行動，才能使組織從情景規(guī)劃中受益。因此，情景規(guī)劃人員必須要將思考的重點(diǎn)放在那些有行動能力的人身上。他們是實(shí)踐情景的終端客戶，應(yīng)讓他們來安排議程。除了思考過程以外，人們還要深入組織各處，將心智模式予以綜合。此時(shí)，人們需要利用情景規(guī)劃提供的一整套方法，制訂戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略管理。

　　一旦情景成為組織心智模式的一部分，它就會對人們?nèi)绾斡^察商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生有力影響。參加情景規(guī)劃的人員在完成項(xiàng)目之后，經(jīng)常會感慨：自己竟然留意并閱讀了那些過去從未注意過的報(bào)紙上的文章。組織也是如此。情景為組織增加了有關(guān)外部世界的各種看法，從而使現(xiàn)有的心智模式得到豐富，并拓寬了認(rèn)知。這意味著看到更多，視野更為開闊。