平衡計分卡在實施中，有不少企業(yè)取得了成功。但是，沒有成效的案例依然存在。對于一種管理工具來說，哪怕只有一個失敗案例，也值得究根問底查出原因，何況失敗的比例并不算低。從一定意義上講，追溯平衡計分卡的失效問題，要比大力宣揚它的輝煌成就更有價值。對此，卡普蘭有清醒的認(rèn)識，他強調(diào)平衡計分卡“知易行難”，甚至斷言，在使用平衡計分卡的企業(yè)中，半數(shù)以上都存在問題。為此，他總結(jié)出導(dǎo)致平衡計分卡失效的七種因素。

　　高層管理不認(rèn)可平衡計分卡的戰(zhàn)略工具作用。平衡計分卡的最大特點就是把戰(zhàn)略意圖與實施指標(biāo)掛起鉤來，而戰(zhàn)略的制定來自于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。如果領(lǐng)導(dǎo)層不認(rèn)可平衡計分卡的戰(zhàn)略意義，那么，就有可能把它僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的績效測評工具，頂多當(dāng)做績效工具的改進版而已。固然，平衡計分卡有許多具體指標(biāo)，但高層如果僅僅看到了它的測評作用而看不到它的戰(zhàn)略作用，則失敗在所難免。高層的認(rèn)可不但包括理性的判斷，而且包括情感的承諾。一旦失去了高層的承諾，就會出現(xiàn)卡普蘭比喻的“早餐問題”。假如豬和雞二者商定要共同做出咸肉加雞蛋的早餐，豬將產(chǎn)生一個疑問：“你為早餐確實做出了貢獻，但我卻要貢獻出全部。”雞失去了豬的承諾，早餐是永遠(yuǎn)等不來的。

　　參與的人太少。高層認(rèn)識到了平衡計分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于領(lǐng)導(dǎo)過忙，高管團隊事務(wù)過多，所以，平衡計分卡的設(shè)計和推進往往落在首席財務(wù)官（CFO）和首席計劃官（CPO）頭上。他們也確實勝任，表面上順理成章。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的計分卡，組織中的一切運作依然照舊，因為團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體運行方式?jīng)]有改變。所以，推動平衡計分卡的實施需要團隊努力，這就需要在一開始就有相當(dāng)數(shù)量的高管參與和交流。但是，要讓過多的人參與也不現(xiàn)實，一般來說，用核心小組逐步擴展的方式較好。

　　計分卡停留在公司高層，沒有向下推進。哪怕是整個高管層都在努力，如果沒有員工的參與，計分卡也難以奏效。平衡計分卡最終要讓所有員工參與，因為它要使所有員工都理解企業(yè)戰(zhàn)略并做出相應(yīng)貢獻。一旦下面認(rèn)為這不過是上面的事，就會失去員工的創(chuàng)造力和革新性支持，戰(zhàn)略就不能變成員工日常工作的一部分。這樣，哪怕平衡計分卡在行動層面上的指標(biāo)設(shè)計得多么細(xì)致，也會在操作上難以推行，公司經(jīng)營會重蹈戰(zhàn)略流于上層無法落實的老毛病。

　　制定過程耗費時間太長。平衡計分卡的設(shè)計者追求完美，力求每個指標(biāo)每個數(shù)據(jù)都要達到最優(yōu)，某個指標(biāo)缺乏相應(yīng)信息時，非把這些信息弄齊全了才罷休，追求一勞永逸，使實施不斷推后。然而信息齊全了，機會也就喪失了。真正推行平衡計分卡，要及時實施，先干起來，在干中學(xué)，最初的指標(biāo)遺漏和指標(biāo)不可用都是常事，需要在實施中反饋調(diào)整。平衡計分卡的實施不是“一次性事件”，而是一個持續(xù)推進的過程。

　　將平衡計分卡視為一個工程而不是管理活動。在某個咨詢公司的誘惑下，或者有些公司圖省事，盡管領(lǐng)導(dǎo)下了推行平衡計分卡的決心，卻往往聘用咨詢?nèi)藛T來推行平衡計分卡。這樣做的結(jié)果，很容易采用工程化的方式，導(dǎo)致代價昂貴的失敗。一年半載以后，咨詢?nèi)藛T會給出一堆報告和一個看起來很美的方案，經(jīng)理們的辦公桌面會增加一個管理信息系統(tǒng)，然而，幾乎無人使用這一系統(tǒng)，公司的管理得不到應(yīng)有的改進。經(jīng)理們必須清楚，推行平衡計分卡是自己的事，必須從內(nèi)部開始，應(yīng)當(dāng)著眼于管理改進，而不是一種數(shù)據(jù)庫建設(shè)。

　　聘用缺乏經(jīng)驗的顧問。隨著平衡計分卡的流行，許多咨詢公司都開始“推銷”這一工具，然而，多數(shù)咨詢公司僅僅是把它們原來的績效測評方法或者其他什么勞什子戴上一個平衡計分卡的帽子而已，這些咨詢?nèi)藛T并沒有真正做過平衡計分卡，不過是拿著卡普蘭和諾頓的文章和書籍照貓畫虎，其結(jié)果十有八九是畫虎不成反類犬。

　　把平衡計分卡詮釋為業(yè)績計分卡。推行平衡計分卡的過程，也就是用言論和行動詮釋平衡計分卡的過程。它是預(yù)測未來的戰(zhàn)略管理工具，不是衡量過去的報酬管理工具。管理離不開報酬和獎懲，然而，報酬和獎懲針對的是已經(jīng)做出的行為，一旦把平衡計分卡變成計酬依據(jù)，那就會張果老倒騎驢向后看。平衡計分卡必須關(guān)注未來發(fā)展，只看過去就喪失了戰(zhàn)略價值。許多企業(yè)在實施平衡計分卡時，只是看中了它在績效考量上增添了非財務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果是戰(zhàn)略不見了，變成了KPI計分卡（Key Performance Indication）。平衡計分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰(zhàn)略的實施緊密聯(lián)系起來才具有發(fā)展意義。

　　另外，平衡計分卡首次實施的突破口選在什么層次也很重要。對于從來沒有實施過平衡計分卡的公司來說，首次推行應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）開始，再逐步推進到總公司層次。平衡計分卡的戰(zhàn)略性，決定了必須自上而下推行，但這絕不等同于把首先制定平衡計分卡的單位放在公司最高層。按照卡普蘭的經(jīng)驗，當(dāng)業(yè)務(wù)單元沒有平衡計分卡的實施積淀和改進經(jīng)驗時，一下子要在總公司最高層實施平衡計分卡，很難取得成功，而且會放大上面所說的各種失效因素。但如果放在業(yè)務(wù)單元之下（比如放在某個部門）作為突破口，則毫無疑問就不再屬于戰(zhàn)略層面。

　　卡普蘭認(rèn)為，這些不成功的因素不是平衡計分卡本身的問題，而是操作的時候使用不當(dāng)造成的。要注意的是，成功還是失敗，并不與投入的資源與花費的努力成正比。在中國，有越來越多的企業(yè)正在推行平衡計分卡，上述七種會導(dǎo)致這一戰(zhàn)略工具失效的因素，更應(yīng)該引起人們的警惕。