【摘 要】本文分析了企業(yè)在實際操作平衡計分卡時所出現(xiàn)的8種嚴(yán)重的錯誤，并在此基礎(chǔ)上指出成功應(yīng)用平衡計分卡的關(guān)鍵要素，提出企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況來設(shè)計平衡計分卡。

　　【關(guān)鍵詞】平衡計分卡；戰(zhàn)略；業(yè)績指標(biāo)；決策

　　對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行準(zhǔn)確有效的評價，一直是管理會計理論和企業(yè)實踐追求的目標(biāo)。傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)體系為主的業(yè)績評價方法雖然具有定量化、易操作、可比性強(qiáng)等特點，但是容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者的短期行為。20世紀(jì)90年代興起于美國的平衡計分卡把客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等非財務(wù)項目引入業(yè)績評價體系中，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)以財務(wù)指標(biāo)為主進(jìn)行業(yè)績評價的缺陷，大大推動了企業(yè)業(yè)績評價的改進(jìn)。它的優(yōu)點在于把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標(biāo)和指標(biāo)，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)經(jīng)營績效進(jìn)行評價，是迄今為止最為先進(jìn)的業(yè)績評價體系之一。

　　平衡計分卡作為一種先進(jìn)的業(yè)績評價工具，被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來最有價值的10項管理工具之一”。平衡計分卡被引入中國后成為新的管理神話，受到經(jīng)濟(jì)界、管理學(xué)界、企業(yè)界的熱烈歡迎。然而平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授卻斷言：盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，但一半以上都是用錯的。本文通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡時存在下列問題：

　　一、企業(yè)使用平衡計分卡的8種致命錯誤

　　1. 數(shù)據(jù)收集效率低下，利用率不高

　　收集數(shù)據(jù)和清理數(shù)據(jù)的工作很有挑戰(zhàn)性，其實企業(yè)中的數(shù)據(jù)并不少，企業(yè)中的任何人在任何地方和任何時間都可以任何形式收集有針對性的數(shù)據(jù)。然而，人們總在與戰(zhàn)略無關(guān)的地方使用績效指標(biāo)，而且只要不滿績效信息，就要更改績效指標(biāo)或者數(shù)據(jù)，這使得企業(yè)一方面為收集大量數(shù)據(jù)所累，另一方面卻收效甚微，不能夠有效地從中挑選出正確、實用的績效數(shù)據(jù)源和驅(qū)動因素。

　　2. 沒有把平衡計分卡當(dāng)作管理流程中的一個重要部分

　　在日常工作中，許多企業(yè)將平衡計分卡變成一種政治工具，或成為“游戲系統(tǒng)”的一部分?！?1世紀(jì)的預(yù)測、規(guī)劃和戰(zhàn)略》（Forecasting，Planning and Strategy for the 21st Century）一書作者斯佩諾斯·馬克瑞戴克斯（Spyros Makridakis）宣稱：“在實際操作過程中，程序、標(biāo)準(zhǔn)、信息和結(jié)果衡量都是一種運(yùn)用規(guī)則、采取行動和提高分?jǐn)?shù)的游戲”，而沒有將這種方法體系轉(zhuǎn)化為每個人日常工作的一部分，沒有真正將平衡計分卡從方法論推向一個績效溝通的文化氛圍。

　　3. 企業(yè)總是尋求完美而不是“我知道了”

　　平衡計分卡雖然是一個嶄新的領(lǐng)域，而一旦應(yīng)用于企業(yè)，更多的是將戰(zhàn)略強(qiáng)化為行動的過程。不幸的是，新的方法一旦用于企業(yè)，往往被看成一種對新觀點的承諾，視之為放之四海而皆準(zhǔn)的真理，殊不知這種總是強(qiáng)調(diào)嶄新且偉大觀點的完美綜合最終會摧毀一個企業(yè)的經(jīng)營持續(xù)性。而且實踐也表明，并非所有企業(yè)都適合應(yīng)用平衡計分卡，只有那些頗具規(guī)模的大中型企業(yè)才適合應(yīng)用，而一些小型企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)若盲目跟風(fēng)就會有悖成本收益原則。

　　4. 企業(yè)總是尋求“一點即通”的解決方案

　　人們剛接觸電腦時，總希望有一個“一點即通”的按鈕或程序，而懶于去尋求按鈕或程序背后的為什么。同樣道理，一個平衡計分卡項目的本質(zhì)是變革，也就是說，當(dāng)企業(yè)使用平衡計分卡時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，而所用的數(shù)據(jù)也會發(fā)生周期性的變化。因此，企業(yè)尋求現(xiàn)成的計分卡標(biāo)桿的“拿來主義”不符合平衡計分卡的特征，可以說平衡計分卡的平衡是在動態(tài)中實現(xiàn)的。

　　5. 設(shè)計的平衡計分卡指標(biāo)沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系

　　許多企業(yè)實施平衡計分卡不盡人意，原因是企業(yè)管理層沒有將足夠的注意力放在計分卡指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合之上，僅僅為了使用平衡計分卡而進(jìn)行企業(yè)業(yè)績評價，以此作為企業(yè)員工獎懲的依據(jù)，導(dǎo)致員工只注重眼前利益而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　6. 雖然引入了非財務(wù)指標(biāo)但依然只根據(jù)財務(wù)指標(biāo)對員工進(jìn)行獎懲

　　很多企業(yè)在整個年度談?wù)摦a(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，談?wù)擃櫩秃凸蛦T滿意度，運(yùn)用平衡計分卡追蹤和報告多種業(yè)績指標(biāo)。但在評價和獎勵員工時卻還是基于利潤或其他財務(wù)指標(biāo)，這樣員工仍只注重財務(wù)指標(biāo)，采取一些違背企業(yè)價值觀的行為，使得企業(yè)戰(zhàn)略得不到很好的貫徹。

　　7. 平衡計分卡的責(zé)任沒有滲透

　　在一些企業(yè)，高級管理層認(rèn)為只有他們需要理解企業(yè)的戰(zhàn)略。他們沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡計分卡與中級管理者及第一線和后方的低層職員分享。一個成功的平衡計分卡執(zhí)行方案需要高層管理者的介入，但不僅只需要他們。組織中的每個人，只要想執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，就必須知曉并理解企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　8. 使用過多的標(biāo)準(zhǔn)

　　許多企業(yè)在制定平衡計分卡時，使用的標(biāo)準(zhǔn)很多，既有客觀標(biāo)準(zhǔn)，又有主觀標(biāo)準(zhǔn)，而且彼此之間的口徑不一致，缺乏可比性，這會使得平衡計分卡雜亂無章，而且將減損在對執(zhí)行戰(zhàn)略至關(guān)重要的標(biāo)準(zhǔn)上的注意力。

　　二、正確使用平衡計分卡的幾個關(guān)鍵要素

　　1. 真正了解本企業(yè)的實際情況

　　所謂“知先于行，行先于示”，如果一個企業(yè)能正確、客觀地看待自身能力和勝任素質(zhì)，平衡計分卡失效的概率就會大幅下降。而且一旦使用了平衡計分卡這一信息武器，組織就應(yīng)該很清楚自己想要什么。每個組織都有自己的偏好和解決問題的方式，只有適應(yīng)了這些偏好和觀點，平衡計分卡才能在組織中取得成功。

　　2. 理解平衡計分卡的學(xué)習(xí)周期

　　一個平衡計分卡項目將持續(xù)多年，并經(jīng)歷4個顯著不同的循環(huán)周期：(1)啟動階段。在此階段，企業(yè)組織試圖解決它們無法忽視的新問題。(2)教育階段。這一階段是一個平衡計分卡項目永無完結(jié)的階段，也是關(guān)鍵階段，需要仔細(xì)籌劃，因為之后的所有階段都取決于這個階段執(zhí)行得是否順利。(3)試點階段。在這一階段倡導(dǎo)者和團(tuán)隊力圖驗證平衡計分卡概念并測試組織的接受能力。(4)全面展開階段。試點項目成功后，組織就在全企業(yè)范圍內(nèi)推行這個項目并確保每個人都參與進(jìn)來，這樣，平衡計分卡就成為他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧?

　　3. 建立與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系的業(yè)績指標(biāo)

　　一個設(shè)計完善的平衡計分卡應(yīng)該能清晰地描述企業(yè)的戰(zhàn)略。表現(xiàn)在緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計一套彼此聯(lián)系的業(yè)績指標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略真正能在平衡計分卡指標(biāo)中得到貫徹體現(xiàn)。

　　4. 與員工充分溝通，進(jìn)行必要培訓(xùn)

　　平衡計分卡實施中的一個很重要工作就是溝通，要讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，并為之奮斗。同時重視對平衡計分卡的培訓(xùn)，統(tǒng)一員工思想，鼓勵員工參與，調(diào)動員工積極性。

　　5. 建立浮動薪酬體系

　　平衡計分卡與浮動薪酬相聯(lián)系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標(biāo)上，促進(jìn)他們把主要精力放在平衡計分卡目標(biāo)的實現(xiàn)上，推動企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實施。

　　6. 確定最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)

　　目的是引導(dǎo)管理者將注意力集中在對戰(zhàn)略執(zhí)行有主要影響的標(biāo)準(zhǔn)上。

　　7. 遵循卡普蘭和諾頓提出的5個基本原則來建立戰(zhàn)略專注型組織

　　這5個基本原則分別為：第一，將戰(zhàn)略演繹為營運(yùn)；第二，以戰(zhàn)略為中心整頓組織；第三，使戰(zhàn)略成為每一位員工每一天的工作；第四，使戰(zhàn)略成為一個不斷改善的流程；第五，利用領(lǐng)導(dǎo)能力去推動變革。只有建立有效完善的戰(zhàn)略專注型組織才能保證企業(yè)的戰(zhàn)略順利實現(xiàn)，從而進(jìn)一步推動建立良好的企業(yè)文化氛圍。

　　8. 設(shè)計的平衡計分卡要突出次優(yōu)權(quán)衡理論

　　這種理論要在企業(yè)管理者沒能很好地平衡經(jīng)營性標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)性標(biāo)準(zhǔn)時有所體現(xiàn)。例如，一個戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)新和產(chǎn)品差異化的企業(yè)可能通過減少研發(fā)支出來實現(xiàn)短期優(yōu)異的財務(wù)業(yè)績。這時一個好的平衡計分卡應(yīng)能表明短期財務(wù)業(yè)績的實現(xiàn)有可能是通過采取犧牲未來財務(wù)業(yè)績的措施而實現(xiàn)的，因為業(yè)績的首要指標(biāo)——研發(fā)支出和研發(fā)產(chǎn)出下降了。

　　9. 嘗試在部門層次上推行并發(fā)展計分卡

　　通過在各部門建立計分卡使企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可理解、可計量的經(jīng)營目標(biāo)集，幫助企業(yè)把戰(zhàn)略傳達(dá)給組織中的所有人。

　　三、總 結(jié)

　　總之，應(yīng)用平衡計分卡能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部人員與外部人員以及結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)之間的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，可以在企業(yè)業(yè)績和管理的效率等方面帶來巨大的效益。但是應(yīng)用平衡計分卡必須要分析企業(yè)實際情況，不能濫用。一定要避免上述的誤區(qū)，同時注意應(yīng)用平衡計分卡的幾個關(guān)鍵要素并結(jié)合本企業(yè)目標(biāo)成本收益原則來“量體裁衣”進(jìn)行設(shè)計，這樣才能讓平衡計分卡在企業(yè)的應(yīng)用中發(fā)揮最大作用。

　　主要參考文獻(xiàn)

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