成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這也是很多中國(guó)企業(yè)共同面對(duì)的難題。

　　實(shí)際上，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。

　　最需要避免的就是盲目的一切以減少支出為目的的成本主義做法。

　　把減少成本與增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、增加員工積極性與創(chuàng)造性、增加企業(yè)的顧客滿意度聯(lián)系在一起，才是有藝術(shù)的成本控制。

　　在一家港資公司擔(dān)任中國(guó)內(nèi)地地區(qū)總裁的S先生，近日來(lái)總是被公司的差旅制度所困擾。原本除了固定差旅開支預(yù)算外，由于職位的重要性，S先生每年還享受一定數(shù)額的機(jī)動(dòng)預(yù)算。但最近公司開始痛下決心控制龐大的差旅成本，因此屬于S先生的機(jī)動(dòng)預(yù)算被改成了以次數(shù)計(jì)算，并且每年只有可憐巴巴的5次，這給S先生的出行計(jì)劃帶來(lái)了很大的麻煩。“現(xiàn)在如果有出差計(jì)劃，必須提前3天向香港總部打招呼，由他們統(tǒng)一安排訂機(jī)票住宿。結(jié)果我常常是上半年緊張得很，生怕用了機(jī)動(dòng)指標(biāo)，即使再重要的臨時(shí)會(huì)議都能推則推；而快到年底了發(fā)現(xiàn)指標(biāo)還沒用完，又得使勁找機(jī)會(huì)把它用出去。”S先生苦惱地說。

　　有同樣煩惱的還有在一家機(jī)關(guān)供職的L小姐。“單位為了節(jié)約成本，給我們定的出差住宿標(biāo)準(zhǔn)是每天100元。如果去一些小城市，這些錢用不完；去北京、上海之類的大城市，卻又只能住街邊小旅館。就連出國(guó)也是同樣，標(biāo)準(zhǔn)為每天120美元。我去紐約只能住MOTEL（汽車旅館），一到晚上就想起美國(guó)電影里面的兇殺場(chǎng)面，成天擔(dān)驚受怕的。”

　　節(jié)約成本VS提高效率

　　其實(shí)從財(cái)務(wù)角度說，差旅成本的控制一直都是一個(gè)懸而未決的問題。一般來(lái)說，差旅成本由直接成本和間接成本兩部分組成。直接成本包括交通、住宿、餐飲以及財(cái)務(wù)部門的管理費(fèi)用，目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的紙張報(bào)銷手段；間接費(fèi)用則包括企業(yè)需要預(yù)支的現(xiàn)金、報(bào)銷以及審計(jì)單據(jù)的費(fèi)用。通常，很多公司對(duì)前者可見的成本控制往往會(huì)比較嚴(yán)格甚至苛刻，例如嚴(yán)格的級(jí)差等。這種看起來(lái)比較“科學(xué)”的成本控制手段在對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院院長(zhǎng)張新民看來(lái)卻有些問題，這位財(cái)務(wù)專業(yè)出身的教授認(rèn)為：“必要的控制是應(yīng)該的，但是，特別嚴(yán)格的制度，比方級(jí)差控制等就是有問題的。在一定財(cái)力基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)控制，主要考慮的是人的因素和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及效果之間的關(guān)系。”

　　“傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)的，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)削減和節(jié)省。”張新民教授說，“實(shí)際上，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這也是很多中國(guó)企業(yè)共同面對(duì)的難題。”

　　看似只是白紙黑字的出差報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的心理效應(yīng)有很大影響?，F(xiàn)實(shí)中，我們會(huì)看到這樣的現(xiàn)象：A員工的差旅標(biāo)準(zhǔn)只夠坐火車，超出部分需要自理，他本人也愿意為這趟差補(bǔ)齊自己搭乘飛機(jī)的差額。“如果企業(yè)有一定的財(cái)力和資源，怎么能讓員工自己搭錢為單位出差？往往越是這樣的情況，越不能讓他承擔(dān)。管理者應(yīng)該怎么看員工的積極性、自覺性？當(dāng)然是需要保護(hù)，這時(shí)候應(yīng)該平衡一下原先嚴(yán)格的控制制度。”張新民教授說，“當(dāng)然，我們并不是鼓勵(lì)浪費(fèi)。像前面說的，這要基于公司有一定的財(cái)力基礎(chǔ)。”

　　所以，貌似簡(jiǎn)單的級(jí)差問題，應(yīng)該是高層財(cái)務(wù)管理人員及其他高層決策者在制定制度的時(shí)候，要綜合人、事等多方面的考慮來(lái)制定。

　　很多人都認(rèn)為，差旅費(fèi)用屬于完全可控成本。其實(shí)不然。因?yàn)槿魏我粋€(gè)成本，都有可控和不可控的部分，而不是單純地把它定義為可控成本或不可控成本。所謂可控的部分，是指精密性而又有程序性的事情；不可控的部分，則具有彈性、靈活性和不確定性。

　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院會(huì)計(jì)系教授王立彥指出，成本控制的最大難點(diǎn)在于如何達(dá)到節(jié)約與效率的平衡，“控制始終是最原始的動(dòng)機(jī)，而控制過嚴(yán)只會(huì)影響企業(yè)的辦事效率。”效率的評(píng)定分為兩部分，一是出差前夕的辦事效率，例如S先生公司要求提前三天申請(qǐng)，再由香港總部統(tǒng)一訂票，耽誤了不少時(shí)間，沒有考慮到緊急情況的應(yīng)急處理措施；二是由于過分控制差旅成本導(dǎo)致的整體經(jīng)濟(jì)后果。“本來(lái)只是出于好意想為企業(yè)節(jié)約成本，最后一來(lái)二去，錢倒是節(jié)約了，卻沒想到會(huì)耽誤更大的事。”王教授說。

　　盲目削減VS創(chuàng)造價(jià)值

　　需要看到的是，財(cái)務(wù)管理人員經(jīng)常存在一些誤區(qū)。張新民表示：“第一，財(cái)務(wù)人員很少參與到現(xiàn)有的差旅活動(dòng)中。這種參與有兩個(gè)層面的內(nèi)涵，一個(gè)是制度的決策參與，更多時(shí)候是財(cái)務(wù)部門最高負(fù)責(zé)人，比方CFO參與高層決策，或者公司主管財(cái)務(wù)的副總裁等。這些財(cái)務(wù)人員出差機(jī)會(huì)比業(yè)務(wù)部門來(lái)說少一些，他對(duì)上述提到的‘影響’感受不深。第二，在財(cái)務(wù)管理人員接受的教育中，多強(qiáng)調(diào)控制、財(cái)務(wù)效率，而欠缺目標(biāo)導(dǎo)向性企業(yè)整體的發(fā)展聯(lián)系，他們很少顧及目標(biāo)、形象展示、心理效應(yīng)等。”

　　我們站在財(cái)務(wù)角度談問題，“節(jié)約資金”僅僅是公司會(huì)計(jì)的立場(chǎng)罷了。如果站在企業(yè)的高度，這個(gè)“效果”絕不僅僅是省了多少錢，而是能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值和利潤(rùn)。很多企業(yè)在考慮差旅政策的問題時(shí)，沒有站在高層的角度，一味砍殺花費(fèi)，殊不知有的花費(fèi)是必須的——因?yàn)槟芙o企業(yè)帶來(lái)比花費(fèi)大得多的效益。不少跨國(guó)公司就要求自己的員工在出差時(shí)必須住規(guī)定的五星級(jí)酒店，因?yàn)檫@代表著公司在客戶面前的形象（當(dāng)然對(duì)員工來(lái)說也是一種福利）。

　　因此在具體實(shí)施過程中，需要判斷什么時(shí)候該節(jié)約，什么時(shí)候該重視效果。例如有的公司規(guī)定員工出差必須訂折扣最低的航班?？墒钱?dāng)事情有變數(shù)的時(shí)候，可能連續(xù)更改機(jī)票的手續(xù)費(fèi)或是不能更改和退票的低折機(jī)票的浪費(fèi)已經(jīng)超出了全價(jià)票本身的價(jià)格。這種變數(shù)很難預(yù)料，也很難界定。這也是在差旅費(fèi)用控制過程中財(cái)務(wù)上的一大難點(diǎn)。

　　成本控制是花錢的藝術(shù)。在企業(yè)管理的各個(gè)層面，隨處都能看到這種“花錢”的藝術(shù)存在。例如在一家著名IT咨詢公司工作的G先生，每年的差旅花費(fèi)幾乎不受任何限制。“出差都用信用卡，給你一定的信用額度，想怎么用就怎么用，不夠的話再申請(qǐng)。機(jī)票我們外包給了國(guó)旅運(yùn)通，折扣低而且還可以換時(shí)間；酒店住的是公司的合約酒店；打車、請(qǐng)客戶吃飯以及各種日常的開銷都沒有上限……當(dāng)然，你不能花得太離譜。”G先生如是說。不過，這并不意味著公司就完全對(duì)員工的花費(fèi)放任不管。“每年末的時(shí)候，公司都會(huì)對(duì)差旅費(fèi)做一個(gè)全公司內(nèi)部的排名，然后把排在前幾位的員工‘揪’出來(lái)進(jìn)行review（回顧）。”盡管如此，G先生還是覺得這筆錢花得很輕松，沒什么負(fù)擔(dān)。

　　張新民教授介紹說：“我們知道，有些公司開董事會(huì)是現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，也有利用網(wǎng)絡(luò)通訊來(lái)開的。無(wú)疑，后者比較節(jié)約成本，但前提一定是準(zhǔn)備充分、大家只是簡(jiǎn)單決議的會(huì)議。而需要大家圍繞決議本身討論的，董事們見面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議的收益會(huì)更多。

　　所以，控制未必是越低越好，還要更多考慮效果和效應(yīng)之間的關(guān)系。

　　“成本控制的實(shí)施，最重要的無(wú)外乎兩方面，一是有制度，二是有人做。這樣才能達(dá)到程序和責(zé)任的結(jié)合，實(shí)施才具有可控性。除此之外，適當(dāng)?shù)募?lì)措施也可以讓員工能夠自覺自愿地幫公司節(jié)約差旅開支。以買機(jī)票為例，對(duì)于那些沒有將機(jī)票業(yè)務(wù)外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)的公司來(lái)說，當(dāng)然是希望員工能訂到折扣足夠低的機(jī)票來(lái)達(dá)到節(jié)約成本的目的；而對(duì)于員工來(lái)說，卻希望買全價(jià)票。這是因?yàn)橛喺劭蹤C(jī)票很難享受諸如改期、改航空公司之類的服務(wù)，一旦計(jì)劃有變，多付出的人力和財(cái)力是很難預(yù)料的，并且也有員工出于私心會(huì)利用買全價(jià)票的機(jī)會(huì)為自己積累相應(yīng)的里程以換取航空公司贈(zèng)送的免費(fèi)機(jī)票。

　　其實(shí)折扣票與全價(jià)票并非公司與員工利益的矛盾體現(xiàn)。有的公司就想出了妙招，既能為自己省錢，又能激勵(lì)員工為公司省錢。例如某家公司，鼓勵(lì)員工訂折扣機(jī)票，節(jié)約的部分按照比例給員工一定的提成作為福利。這樣，員工所訂票的折扣越低，自己所得的提成越高，公司所省的錢也越多。

　　在控制成本的問題上，最需要避免的就是盲目的一切以減少支出為目的的成本主義的做法。在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，如何控制好成本是關(guān)系到許多企業(yè)生存成敗的大問題。把減少成本與增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、增加員工積極性與創(chuàng)造性、增加企業(yè)的顧客滿意度聯(lián)系在一起，才是有藝術(shù)的成本控制。