成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這也是很多中國企業(yè)共同面對的難題。

　　實際上，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。

　　最需要避免的就是盲目的一切以減少支出為目的的成本主義做法。

　　把減少成本與增加企業(yè)的競爭力、增加員工積極性與創(chuàng)造性、增加企業(yè)的顧客滿意度聯(lián)系在一起，才是有藝術(shù)的成本控制。

　　在一家港資公司擔任中國內(nèi)地地區(qū)總裁的S先生，近日來總是被公司的差旅制度所困擾。原本除了固定差旅開支預算外，由于職位的重要性，S先生每年還享受一定數(shù)額的機動預算。但最近公司開始痛下決心控制龐大的差旅成本，因此屬于S先生的機動預算被改成了以次數(shù)計算，并且每年只有可憐巴巴的5次，這給S先生的出行計劃帶來了很大的麻煩。“現(xiàn)在如果有出差計劃，必須提前3天向香港總部打招呼，由他們統(tǒng)一安排訂機票住宿。結(jié)果我常常是上半年緊張得很，生怕用了機動指標，即使再重要的臨時會議都能推則推；而快到年底了發(fā)現(xiàn)指標還沒用完，又得使勁找機會把它用出去。”S先生苦惱地說。

　　有同樣煩惱的還有在一家機關(guān)供職的L小姐。“單位為了節(jié)約成本，給我們定的出差住宿標準是每天100元。如果去一些小城市，這些錢用不完；去北京、上海之類的大城市，卻又只能住街邊小旅館。就連出國也是同樣，標準為每天120美元。我去紐約只能住MOTEL（汽車旅館），一到晚上就想起美國電影里面的兇殺場面，成天擔驚受怕的。”

　　節(jié)約成本VS提高效率

　　其實從財務(wù)角度說，差旅成本的控制一直都是一個懸而未決的問題。一般來說，差旅成本由直接成本和間接成本兩部分組成。直接成本包括交通、住宿、餐飲以及財務(wù)部門的管理費用，目前中國多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的紙張報銷手段；間接費用則包括企業(yè)需要預支的現(xiàn)金、報銷以及審計單據(jù)的費用。通常，很多公司對前者可見的成本控制往往會比較嚴格甚至苛刻，例如嚴格的級差等。這種看起來比較“科學”的成本控制手段在對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院院長張新民看來卻有些問題，這位財務(wù)專業(yè)出身的教授認為：“必要的控制是應該的，但是，特別嚴格的制度，比方級差控制等就是有問題的。在一定財力基礎(chǔ)上的財務(wù)控制，主要考慮的是人的因素和企業(yè)的發(fā)展目標以及效果之間的關(guān)系。”

　　“傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)的，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)削減和節(jié)省。”張新民教授說，“實際上，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這也是很多中國企業(yè)共同面對的難題。”

　　看似只是白紙黑字的出差報銷標準，對員工的心理效應有很大影響。現(xiàn)實中，我們會看到這樣的現(xiàn)象：A員工的差旅標準只夠坐火車，超出部分需要自理，他本人也愿意為這趟差補齊自己搭乘飛機的差額。“如果企業(yè)有一定的財力和資源，怎么能讓員工自己搭錢為單位出差？往往越是這樣的情況，越不能讓他承擔。管理者應該怎么看員工的積極性、自覺性？當然是需要保護，這時候應該平衡一下原先嚴格的控制制度。”張新民教授說，“當然，我們并不是鼓勵浪費。像前面說的，這要基于公司有一定的財力基礎(chǔ)。”

　　所以，貌似簡單的級差問題，應該是高層財務(wù)管理人員及其他高層決策者在制定制度的時候，要綜合人、事等多方面的考慮來制定。

　　很多人都認為，差旅費用屬于完全可控成本。其實不然。因為任何一個成本，都有可控和不可控的部分，而不是單純地把它定義為可控成本或不可控成本。所謂可控的部分，是指精密性而又有程序性的事情；不可控的部分，則具有彈性、靈活性和不確定性。

　　北京大學光華管理學院會計系教授王立彥指出，成本控制的最大難點在于如何達到節(jié)約與效率的平衡，“控制始終是最原始的動機，而控制過嚴只會影響企業(yè)的辦事效率。”效率的評定分為兩部分，一是出差前夕的辦事效率，例如S先生公司要求提前三天申請，再由香港總部統(tǒng)一訂票，耽誤了不少時間，沒有考慮到緊急情況的應急處理措施；二是由于過分控制差旅成本導致的整體經(jīng)濟后果。“本來只是出于好意想為企業(yè)節(jié)約成本，最后一來二去，錢倒是節(jié)約了，卻沒想到會耽誤更大的事。”王教授說。

　　盲目削減VS創(chuàng)造價值

　　需要看到的是，財務(wù)管理人員經(jīng)常存在一些誤區(qū)。張新民表示：“第一，財務(wù)人員很少參與到現(xiàn)有的差旅活動中。這種參與有兩個層面的內(nèi)涵，一個是制度的決策參與，更多時候是財務(wù)部門最高負責人，比方CFO參與高層決策，或者公司主管財務(wù)的副總裁等。這些財務(wù)人員出差機會比業(yè)務(wù)部門來說少一些，他對上述提到的‘影響’感受不深。第二，在財務(wù)管理人員接受的教育中，多強調(diào)控制、財務(wù)效率，而欠缺目標導向性企業(yè)整體的發(fā)展聯(lián)系，他們很少顧及目標、形象展示、心理效應等。”

　　我們站在財務(wù)角度談問題，“節(jié)約資金”僅僅是公司會計的立場罷了。如果站在企業(yè)的高度，這個“效果”絕不僅僅是省了多少錢，而是能為公司創(chuàng)造多少價值和利潤。很多企業(yè)在考慮差旅政策的問題時，沒有站在高層的角度，一味砍殺花費，殊不知有的花費是必須的——因為能給企業(yè)帶來比花費大得多的效益。不少跨國公司就要求自己的員工在出差時必須住規(guī)定的五星級酒店，因為這代表著公司在客戶面前的形象（當然對員工來說也是一種福利）。

　　因此在具體實施過程中，需要判斷什么時候該節(jié)約，什么時候該重視效果。例如有的公司規(guī)定員工出差必須訂折扣最低的航班?？墒钱斒虑橛凶償?shù)的時候，可能連續(xù)更改機票的手續(xù)費或是不能更改和退票的低折機票的浪費已經(jīng)超出了全價票本身的價格。這種變數(shù)很難預料，也很難界定。這也是在差旅費用控制過程中財務(wù)上的一大難點。

　　成本控制是花錢的藝術(shù)。在企業(yè)管理的各個層面，隨處都能看到這種“花錢”的藝術(shù)存在。例如在一家著名IT咨詢公司工作的G先生，每年的差旅花費幾乎不受任何限制。“出差都用信用卡，給你一定的信用額度，想怎么用就怎么用，不夠的話再申請。機票我們外包給了國旅運通，折扣低而且還可以換時間；酒店住的是公司的合約酒店；打車、請客戶吃飯以及各種日常的開銷都沒有上限……當然，你不能花得太離譜。”G先生如是說。不過，這并不意味著公司就完全對員工的花費放任不管。“每年末的時候，公司都會對差旅費做一個全公司內(nèi)部的排名，然后把排在前幾位的員工‘揪’出來進行review（回顧）。”盡管如此，G先生還是覺得這筆錢花得很輕松，沒什么負擔。

　　張新民教授介紹說：“我們知道，有些公司開董事會是現(xiàn)場會議，也有利用網(wǎng)絡(luò)通訊來開的。無疑，后者比較節(jié)約成本，但前提一定是準備充分、大家只是簡單決議的會議。而需要大家圍繞決議本身討論的，董事們見面進行現(xiàn)場會議的收益會更多。

　　所以，控制未必是越低越好，還要更多考慮效果和效應之間的關(guān)系。

　　“成本控制的實施，最重要的無外乎兩方面，一是有制度，二是有人做。這樣才能達到程序和責任的結(jié)合，實施才具有可控性。除此之外，適當?shù)募畲胧┮部梢宰寙T工能夠自覺自愿地幫公司節(jié)約差旅開支。以買機票為例，對于那些沒有將機票業(yè)務(wù)外包給專業(yè)機構(gòu)的公司來說，當然是希望員工能訂到折扣足夠低的機票來達到節(jié)約成本的目的；而對于員工來說，卻希望買全價票。這是因為訂折扣機票很難享受諸如改期、改航空公司之類的服務(wù)，一旦計劃有變，多付出的人力和財力是很難預料的，并且也有員工出于私心會利用買全價票的機會為自己積累相應的里程以換取航空公司贈送的免費機票。

　　其實折扣票與全價票并非公司與員工利益的矛盾體現(xiàn)。有的公司就想出了妙招，既能為自己省錢，又能激勵員工為公司省錢。例如某家公司，鼓勵員工訂折扣機票，節(jié)約的部分按照比例給員工一定的提成作為福利。這樣，員工所訂票的折扣越低，自己所得的提成越高，公司所省的錢也越多。

　　在控制成本的問題上，最需要避免的就是盲目的一切以減少支出為目的的成本主義的做法。在激烈的商業(yè)競爭中，如何控制好成本是關(guān)系到許多企業(yè)生存成敗的大問題。把減少成本與增加企業(yè)的競爭力、增加員工積極性與創(chuàng)造性、增加企業(yè)的顧客滿意度聯(lián)系在一起，才是有藝術(shù)的成本控制。