無論是對于蓄勢待發(fā)的龍湖，還是對于擇機而動的CFO林鉅昌，準確把握好那個歷史性的時間窗口都是至關(guān)重要的。

　　最近大半年的宏觀環(huán)境對國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)來說，或許是《易經(jīng)》乾卦中所說的“潛龍，勿用”般集體蟄伏的時刻。不過對將股票賣到去年地產(chǎn)公司香港IPO的最高市盈率、并創(chuàng)下超額認購之最的龍湖地產(chǎn)來說，此刻或許是一個“或躍在淵”的歷史性機遇。

　　“龍湖是一個可怕的企業(yè)。”中國房地產(chǎn)業(yè)教父級人物王石對這家發(fā)跡于重慶的同行一向有著極高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入。不獨萬科，事實上國內(nèi)地產(chǎn)界對龍湖地產(chǎn)的企業(yè)管理、企業(yè)文化以及開發(fā)模式的總體評價都相當高。

　　今年6月初，龍湖入選中國指數(shù)研究院在港上市大陸房地產(chǎn)公司綜合實力排名第六名，財務(wù)穩(wěn)健排名第三名。為此，《首席財務(wù)官》獨家專訪了龍湖地產(chǎn)CFO林鉅昌先生，以期詳細解讀龍湖地產(chǎn)從西南一隅雄起而席卷全國的發(fā)展態(tài)勢下的財資運作策略。

　　IPO，一飛沖天

　　2009年11月19日，龍湖地產(chǎn)正式在香港聯(lián)交所主板掛牌，募集資金逾10億美元，此后股價連續(xù)逆市上漲兩日，為其IPO之旅畫上了圓滿的句號。

　　2006年7月，曾任美林證券亞太區(qū)副總裁和華潤置地CFO的林鉅昌加盟龍湖，從整個行業(yè)的拐點到上市，林鉅昌在龍湖一直在扮演著重要的角色。

　　林鉅昌坦言，龍湖上市歷程可謂一波三折。2006年和2007年的資本市場非常好，當時很多投資者都期待龍湖地產(chǎn)上市。龍湖也原本計劃在2008年6月份正式赴港上市，等到9月去歐美路演時卻遇上全球金融危機引發(fā)雷曼破產(chǎn)，與很多同時期準備IPO的房企一樣，龍湖無奈擱置了上市計劃，等待新的時間窗口。

　　“上市這件事，如果第一次做不成、第二次還失敗的話，風險就會很高，資本市場并不寬容。所以第二次一定要成功，無論市場愿意給什么樣的價格。”林鉅昌不無感慨道，“時間點的判斷非常重要，這也是對未來的判斷，我們掌握得很準。”2009年6月資本市場還不太穩(wěn)定，但龍湖決定在此時再次啟動IPO，他們預判2009年9月資本市場應(yīng)該可以開閘。這個時間窗口的準確判斷令林鉅昌記憶猶新。

　　而在2009年龍湖IPO前期，港交所共有九家地產(chǎn)公司排隊上市。當時還有一個不利的背景是，大部分IPO的開發(fā)商都以較低的估值去上市，只有個位數(shù)的市盈率，但龍湖董事長吳亞軍定下的目標是十幾倍的市盈率。在資本市場的苛刻甄選下，如何做到差異化來吸引投資者的目光，以及如何能以高出同行兩倍多的市盈率發(fā)行，給林鉅昌帶來不小的考驗。“我們花了很多時間做事前準備、事中溝通和事后說服。最終以14倍的市盈率發(fā)行，并且至今還保持著在同一時期上市的九家房地產(chǎn)公司中惟一一家股價從未低于招股價（7.07元／股）的紀錄。”林鉅昌笑談，“吳總對股權(quán)是非常珍惜的。”所以龍湖本次公開配售占總股本的比例為20%，低于2008年時計劃的25%，但由于最終接近上限定價并成功行使超額配售權(quán)，龍湖仍然募集了約10億美元，可以說是以更少的股權(quán)稀釋，換來了預期的融資規(guī)模，并創(chuàng)下了超額認購之最。值得一提的是，林鉅昌一行在倫敦站路演時，還受到了金融大鱷索羅斯的青睞，索羅斯基金下單2億港元以無限價的方式認購龍湖地產(chǎn)。

　　林鉅昌認為，最終能做到這樣的成績，重要的還是龍湖的管理和品牌得到了市場的認可，并不是上市時才逐步了解和認可，而是經(jīng)歷了長期的積淀。龍湖在2006年時就開始接待投資者，那時公司還沒有上市意圖，對投資者的接待和溝通同樣是完全透明的。用林鉅昌的話說，他們看到的是龍湖的“真實面目”——樓盤的品質(zhì)、工作人員的專業(yè)性等等，給投資者留下很深的印象，而這種印象是經(jīng)過幾年的時間積累的，形成了一種深入人心的好感。“這種好感，帶給龍湖在上市時點的選擇上以很大的回報。同時，我們對資本市場的管控是非常到位的，比如投行分析師在對龍湖報告內(nèi)容的管理，還有對投資者的風險偏好都做了一些有針對性的功課和安排。”林鉅昌還補充道，和資本市場溝通一定要誠實，不對財務(wù)報表進行過度“化妝”。

　　龍湖地產(chǎn)在今年5月被納入摩根士丹利資本國際指數(shù)（MSCI）中國指數(shù)，這意味著龍湖地產(chǎn)上市后的表現(xiàn)得到了國際資本市場的進一步認可。長期擔任上市公司CFO并在此前有過投行經(jīng)驗的林鉅昌，在IR建設(shè)和維護上有一套自己的原則。除了上面所談到的誠實，還要有很高的公司透明度，這個透明度是持續(xù)性的而非選擇性的，無論市場行情的好壞；其次，不要誤導投資者；第三，上市公司配股融資要做到雙贏，給別人留有盈利空間；最后，公司保持良好的治理水平，減少不必要的關(guān)聯(lián)交易等。“掌握了這幾個投資者關(guān)系管理的原則，自然會系統(tǒng)地反映到資本市場。”

　　財務(wù)、業(yè)務(wù)和文化三位一體的整合戰(zhàn)略

　　在龍湖地產(chǎn)上市后首次公布的年報上可以看到，2009年龍湖實現(xiàn)合同銷售額183.6億元（人民幣，下同），較前年增長79.8%；實現(xiàn)營業(yè)額113.7億元，同比增長154.2%；扣除投資物業(yè)重估增值后的核心利潤16.1億元，同比大幅增長543.5%；平均凈售價由每平方米4938元升至9400元，受惠于平均價格的顯著升幅，綜合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的29.3%；實現(xiàn)合同銷售面積188.3萬平方米。從已公布的2010年上半年龍湖集團整體實現(xiàn)合同銷售金額達104.8億元來看，這是龍湖首次半年銷售業(yè)績超過百億元。銷售金額和面積同比大幅增長，龍湖創(chuàng)下了公司成立16年來的最好業(yè)績。

　　在林鉅昌看來，優(yōu)秀業(yè)績的背后，折射出龍湖地產(chǎn)在公司戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略上的成功融合。

　　林鉅昌介紹，從2004年龍湖開始走出重慶、全國發(fā)展的戰(zhàn)略，2009年開始有了“收成”。從2004年起，通過實施“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，龍湖進入全國化擴張的發(fā)展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

　　“我們從西部低房價地區(qū)進入東部高房價地區(qū)，在同樣成本管理能力的前提下，利潤肯定會上漲。”林鉅昌進一步表明，通常而言，一個企業(yè)在擴張時會面臨很多不確定因素，產(chǎn)生一些額外的成本，利潤率會被壓縮。但龍湖恰恰相反，利潤持續(xù)增長，在于其產(chǎn)品線很長，從普通住宅到寫字樓，從高層公寓到花園洋房都有所涉獵，而且每個環(huán)節(jié)都做得很好。“與此同時，把有限資源集中在西部、環(huán)渤海和長三角地區(qū)，深耕細作會帶來很多額外回報，比如政府會對你更加重視，而且有能力的人才會愿意加入這樣的平臺。”

　　眾所周知，房地產(chǎn)是受國家宏觀調(diào)控關(guān)聯(lián)度最大的產(chǎn)業(yè)之一。而“新國十條”的發(fā)布，政府對房地產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控進一步壓縮了開發(fā)商在國內(nèi)的融資空間。賣樓首先要有地，前提是有錢，這個資金密集型的產(chǎn)業(yè)最大的壓力就來自于土地款支付。在地產(chǎn)公司的“融資、土地購置和銷售樓盤”這三個財務(wù)周期里，幾乎是環(huán)環(huán)相扣，一旦資金斷流則極易崩盤。那么龍湖集團是如何處理好這三個環(huán)節(jié)的“糾結(jié)”呢？林鉅昌給出的答案是：將這三個周期分離。

　　“一個公司沒上市的時候，這三個周期大多是緊密重合在一起的，而這種重合會大量破壞財富。”林鉅昌坦言，土地購置價格很受宏觀調(diào)控的影響，融資成本又很受國際資本市場的影響，當資本市場好的時候，融資成本低，但地價會很貴，所以此時應(yīng)多融資；等宏觀調(diào)控到地價低的時候再買地；伺機市場好的時候來賣樓。“將三個周期獨立，各自選好時機，這樣才能掙大錢。”

　　林鉅昌堅信，財務(wù)戰(zhàn)略的成功其實是地產(chǎn)商的核心競爭力之一。除了將三個財務(wù)周期分離，獨立把握最佳時機外，每個財務(wù)周期也各有個的學問。值得一提的是，龍湖集團融資開源的渠道已經(jīng)實現(xiàn)了多元化。

　　2009年5月，龍湖發(fā)行了14億元、七年期人民幣企業(yè)債券。發(fā)行債券是龍湖延長債務(wù)到期日以降低財務(wù)風險的措施之一。據(jù)統(tǒng)計，除2008年內(nèi)蒙古奈倫集團股份有限公司獲準發(fā)行7年期、金額為5億元的企業(yè)債券外，近三年來尚無第二家民營企業(yè)獲準發(fā)行企業(yè)債。

　　國內(nèi)房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策使目前A股上市的房地產(chǎn)公司再融資審批基本停滯，雖然在港上市的房地產(chǎn)公司同樣受政策影響嚴重，但境外融資給它們提供了喘息之機。在香港成功IPO募集巨資后，龍湖也沒有放棄銀行貸款。2010年4月，龍湖在香港與匯豐、渣打、東亞等五家銀行簽訂了21.5億港幣的四年期銀團貸款，年利率Hibor＋2.85%.林鉅昌向記者表示，這是龍湖上市后首次境外貸款融資，從啟動到簽約僅用了兩個月，充分表明了各大商業(yè)銀行對龍湖持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的信心。國內(nèi)的開發(fā)貸款有租期的限制，銀監(jiān)會要求不能超過三年期。而龍湖能夠做到四年期，是目前所知中國房地產(chǎn)民營企業(yè)獲取的最長年限境外貸款。“我們情愿貸款利率高一點，也要周期更長些，因為幾個點的利息對公司而言是很容易消化的，但多一年的時間，對財務(wù)風險會降低很多。”盡管兩個月便完成了這筆令林鉅昌頗為滿意的貸款，看似順利的背后也有很多難點，但成功終有經(jīng)驗可循。“不止我們一家在找銀團貸款，銀團也要篩選企業(yè)；而我們的要求又比較高，目前市場的定律是只做三年期，我們最終能談下四年期有三個核心要訣，首先要掌握好時機，龍湖正好是在今年2月和4月這兩次宏觀調(diào)控之間完成的貸款，一定要快，不能拖拉；第二，要跟這些銀行有深入的接觸，讓他們從心底認可你這個公司；第三，要有取舍，懂得用可控的成本換取更大的風險保障。”林鉅昌的回答言簡意賅。

　　如何在公司高速發(fā)展的同時保持不敗的競爭力？這個話題讓身為CFO的林鉅昌頗有感觸，他從財務(wù)戰(zhàn)略的角度總結(jié)了如下幾個核心觀點。首先讓融資走在投資前面；其次，管理好公司未來的頭寸（即每個月底的現(xiàn)金存量），地產(chǎn)公司最大的特點是先支付再回收，周期很長，中間有可能出現(xiàn)市場變化、政策變化和利率變化等帶來的風險和不確定性，牽涉到很多對未來營運的預測和買地支付的判斷，所以如何管理好頭寸是很重要的，龍湖采取滾動預算的方式，每個月會把所有現(xiàn)金流疊拼起來，更新現(xiàn)金流預測，公司內(nèi)部有最低頭寸的要求，如果低于“紅線”，要么增加銷售，要么減少開支，嚴格執(zhí)行，確保安全頭寸是龍湖上市后財務(wù)管理鐵的紀律；最后，貸款平均到期年限越長越好，龍湖是高速滾動開發(fā)的企業(yè)模式，平均2-3年就可以把一個項目全部做完并達到資金回籠，如果貸款周期是三年以上，那么資金就是安全的，2009年龍湖的平均貸款年限是兩年半，現(xiàn)在已經(jīng)達到三年多了，長于公司的資產(chǎn)運轉(zhuǎn)周期。林鉅昌總結(jié)，“過去必須先買地才能有土地證作抵押再融資，現(xiàn)在融資走在買地的前面，所有的財務(wù)運作，其實全部目的是為了融資走在投資的前面，這樣才能創(chuàng)造出價值。”

　　此外，雖然龍湖目前的規(guī)模尚比不上萬科、富力等地產(chǎn)巨鱷，但龍湖對產(chǎn)品的精益求精以及先造園林再蓋房的理念，對北京開發(fā)商而言都是極大的觸動。“房地產(chǎn)是靠人做出來的，龍湖從幾年前的200多人擴張到現(xiàn)在的4000多人，對組織的考驗是很大的，這不單單是做事那么簡單，還有深層次的文化認同感，這些需要有龐大的企業(yè)文化體系去支撐。”林鉅昌認為企業(yè)文化和價值觀同樣是龍湖的核心競爭力之一，“我們希望60%靠制度管理，40%靠公司文化塑造，公司文化透過高管的做事風格，也會產(chǎn)生很大的感染力和傳遞力。”他認為這種積極投入型的企業(yè)文化，幫助了龍湖從一個地區(qū)性公司迅速成長為一個全國性公司，并在此過程中，始終保持公司的管理資源不被過分稀釋，保持產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的水準。

　　職場階梯，“選擇的資本”

　　本刊采訪的眾多CFO中，他們的教育經(jīng)歷雖不全然是財務(wù)專業(yè)出身，但也大多是與經(jīng)濟金融相關(guān)的背景。而林鉅昌的教育背景和現(xiàn)在的職場經(jīng)歷可以說是完全“跨界”的，但卻始終與地產(chǎn)結(jié)緣。

　　1991年畢業(yè)于香港大學物理專業(yè)的林鉅昌，被香港太古集團選為管理培訓生；三年后他加入風險投資公司China Vest，從此開啟了投行生涯；后來做到美林證券亞太區(qū)副總裁的職位；2002年30出頭的他加入了中國地產(chǎn)業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)之一——華潤置地，并于次年升任CFO；2006年龍湖地產(chǎn)通過獵頭公司光輝國際找到林鉅昌，最終龍湖地產(chǎn)成就了其職業(yè)生涯以來親自完成的第一個IPO.

　　在龍湖地產(chǎn)履職的四年里，讓林鉅昌感到壓力最大的是首次赴港IPO擱淺，“我們自己雖然很有把握，知道公司在未來肯定能最終上市成功，但其他人包括員工以及員工的家屬，是非常期待的，我很怕他們失望。”而最讓林鉅昌感到欣慰的是，盡管龍湖發(fā)展速度很快，但公司文化層面還很樸素，“我們還是我們自己，沒有變得財大氣粗。”

　　作為空降兵式的職業(yè)經(jīng)理人，林鉅昌和董事長吳亞軍女士彼此十分尊重。“我們的溝通很有共識，吳總是個很大氣并有戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導人，她對我也非常尊重，給我很大的信任，讓我產(chǎn)生了對這個平臺和員工的使命感。”

　　在今年5月26日龍湖地產(chǎn)的股東周年大會上，林鉅昌宣布退任公司執(zhí)行董事的職務(wù)，將繼續(xù)留任集團CFO完成正常工作交接，直至2010年10月31日。

　　林鉅昌坦陳，自己在最好的國企地產(chǎn)公司和最好的民企地產(chǎn)公司都做過了，九年多的CFO經(jīng)歷也足以豐富。“我40多了，現(xiàn)在還能跳動，再過幾年肯定也不會做更多人事上的選擇。選擇變動是需要資本的，趁我現(xiàn)在有這個資本，我想嘗試些新的東西。”但林鉅昌明確拒絕了其他地產(chǎn)公司的邀請，因為“沒有地方比龍湖更好了。”

　　至于是繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人還是創(chuàng)業(yè)，林鉅昌給出了一個意味深長的笑容。