從全球的視角來看，集團(tuán)型公司已經(jīng)取代單體公司成為企業(yè)發(fā)展的主流，在中國也是大勢所趨，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的需求也隨之變得非常迫切，而金蝶公司本身就是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的最佳實(shí)踐。

　　始創(chuàng)于1993年的金蝶國際軟件集團(tuán)有限公司（以下簡稱“金蝶”）在今年8月8日迎來了17歲的生日。目前，金蝶在中國大陸設(shè)有深圳、上海、北京三個(gè)軟件園，擁有近100家以營銷與服務(wù)為主的分支機(jī)構(gòu)和2400家咨詢、技術(shù)、實(shí)施服務(wù)、分銷等合作伙伴。

　　“客戶在做購買決策之前通常要先看看我們自己是如何應(yīng)用的，所以我現(xiàn)在幾乎每周都會(huì)接待客戶，從用戶的角度跟客戶演示交流，大家很有共同語言。”金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理徐清平向記者表示，從全球的視角來看，集團(tuán)型公司已經(jīng)取代單體公司，成為企業(yè)發(fā)展的主流。同樣在中國也是大勢所趨，很多企業(yè)從單體公司向集團(tuán)型公司轉(zhuǎn)變，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的需求也隨之變得非常迫切，而金蝶公司本身就是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的最佳實(shí)踐。

　　徐清平認(rèn)為，“財(cái)務(wù)管控模式要與集團(tuán)整體管控模式相匹配，只有這樣才能支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；另一方面，集團(tuán)管控模式的選擇也受制于財(cái)務(wù)管控的能力，比如財(cái)務(wù)管控的能力很弱的公司，一般不敢輕易采用分權(quán)的管控模式。”今年，金蝶的戰(zhàn)略要求加大對(duì)一線機(jī)構(gòu)的授權(quán)，財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)相應(yīng)做出調(diào)整。“目前總部財(cái)務(wù)部的職責(zé)聚焦于建立體系、設(shè)計(jì)模型和制定標(biāo)準(zhǔn)，授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)由各責(zé)任中心自主決策，但總部會(huì)加強(qiáng)檢查和評(píng)估，發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)評(píng)價(jià)的影響力”，在采訪中，徐清平與我們分享了金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的幾個(gè)關(guān)鍵措施。

　　財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　在徐清平看來，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控有不同的模式，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司有不同的關(guān)注點(diǎn)，但無論選擇哪種模式，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理是至關(guān)重要的。“我們一方面非常重視信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理及內(nèi)部控制由系統(tǒng)自行控制，盡可能地減少人為干預(yù)，同時(shí)又不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。因?yàn)槭袌鲎兓芸?，必須有專業(yè)人員深入業(yè)務(wù)一線，對(duì)業(yè)務(wù)變化及時(shí)做出反應(yīng)，才能確保集團(tuán)內(nèi)控體系持續(xù)有效，所以財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)要有很強(qiáng)的專業(yè)性、敏感性以及原則性。”徐清平說。

　　徐清平還告訴記者，金蝶財(cái)務(wù)部發(fā)布了《金蝶財(cái)務(wù)人員管理辦法》，明確了各級(jí)財(cái)務(wù)人員的定位、職責(zé)及授權(quán)體系，貫徹公司文化和核心價(jià)值觀，并針對(duì)財(cái)務(wù)人員的崗位特性，在公司“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的基礎(chǔ)上提出財(cái)務(wù)人員的“八大高壓線”，努力打造具有共同價(jià)值觀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，正因?yàn)榇?，金蝶?cái)務(wù)線一直是公司最具有執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　全面預(yù)算管理

　　徐清平坦言，預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管控的核心，但國內(nèi)很多企業(yè)在預(yù)算的前瞻性以及預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支撐方面還有很大的空間。在金蝶，全面預(yù)算管理實(shí)施近10年，一直堅(jiān)持預(yù)算團(tuán)隊(duì)全程參與公司戰(zhàn)略制定的研討過程，而不是僅根據(jù)管理層確定的戰(zhàn)略開展預(yù)算工作。雖然戰(zhàn)略研討過程中有很多反復(fù)，有激烈的討論，甚至碰撞了一圈又回到原點(diǎn)，但對(duì)預(yù)算團(tuán)隊(duì)來講，這些絕不是浪費(fèi)時(shí)間，而是熟悉戰(zhàn)略背景和動(dòng)因的契機(jī)，以此展開的預(yù)算工作也不限于單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)了。

　　預(yù)算管理的一個(gè)關(guān)鍵要素是權(quán)責(zé)匹配，在金蝶，所有關(guān)于組織設(shè)置的發(fā)文都會(huì)同時(shí)認(rèn)定該組織的責(zé)任屬性，如利潤中心、投資中心或成本中心。只有各責(zé)任中心的屬性認(rèn)定清晰，才能在預(yù)算上匹配相應(yīng)的責(zé)任，績效考核也更具有針對(duì)性。但是責(zé)任屬性并不是固定的，如成本中心的下級(jí)組織也可以認(rèn)定為利潤中心，以財(cái)務(wù)部為例，預(yù)算部和會(huì)計(jì)部認(rèn)定為成本中心，資金部和稅務(wù)部則認(rèn)定為利潤中心。因此，雖然會(huì)計(jì)部和資金部都是財(cái)務(wù)部的下級(jí)組織，但其預(yù)算審批的依據(jù)是不同的。

　　績效考核可以使各責(zé)任中心目標(biāo)明確、行動(dòng)一致，但也給跨部門合作帶來了難題。徐清平說：“金蝶作為集團(tuán)型公司，需要跨部門合作的事項(xiàng)是非常多的，但每個(gè)部門都有自己的考核目標(biāo)，不可避免地會(huì)優(yōu)先處理對(duì)目標(biāo)有直接貢獻(xiàn)的工作。我們通過內(nèi)部資源市場化較好地解決了跨部門合作難的問題，所謂內(nèi)部資源市場化，就是所有需要其他責(zé)任中心支持的事項(xiàng)，全部按市場化價(jià)格進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。”

　　資金集中管理

　　在資金管理上，金蝶目前對(duì)所有下屬單位的資金實(shí)施集中管理，通過對(duì)網(wǎng)上銀行的有效利用，對(duì)集團(tuán)所有資金賬號(hào)的收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和控制。資金操作方式上采用的是收支兩條線模式，徐清平認(rèn)為，其實(shí)如何“支”更能體現(xiàn)一個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理思想和導(dǎo)向。據(jù)他介紹，金蝶強(qiáng)調(diào)下屬單位的全面經(jīng)營責(zé)任，下屬單位除了要負(fù)責(zé)收入和利潤外，還要承擔(dān)資金收支平衡的責(zé)任。“充分授權(quán)下屬單位，把他們視為真正獨(dú)立的公司來運(yùn)作，他們當(dāng)然也要承擔(dān)資金的壓力，促使每個(gè)單位加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程管理，合理安排收支節(jié)奏。”曾任金蝶東北區(qū)和華南區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)的徐清平，深知下屬公司“弦兒繃得很緊”的狀態(tài)。每一項(xiàng)投入，除了業(yè)務(wù)計(jì)劃的合理性，還要考慮在集團(tuán)總部資金池里的資金存量。

　　集中采購管理

　　徐清平還特別談到金蝶的集中采購管理，目前金蝶常規(guī)采購主要包括固定資產(chǎn)、廣告市場、專業(yè)服務(wù)等。“采購成本的空間很大，我們有個(gè)集中采購平臺(tái)，集中采購范圍內(nèi)的商品全部由總部統(tǒng)一采購，各責(zé)任中心在采購平臺(tái)中申報(bào)需求，經(jīng)過預(yù)算審批后由總部負(fù)責(zé)采購，受益單位承擔(dān)費(fèi)用。對(duì)于部分不適合統(tǒng)一采購的商品，則由總部認(rèn)證一批供應(yīng)商，各責(zé)任中心向指定供應(yīng)商自行采購。”徐清平坦言，集中采購的意義在于，集中采購數(shù)量優(yōu)勢，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力更強(qiáng)，節(jié)約了直接采購成本和管理成本。

　　財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

　　自公司成立以來，金蝶財(cái)務(wù)部都是用自己最新的軟件以及最新的版本。徐清平笑談，如果我們自己都不敢用，還怎么賣給客戶？當(dāng)然，也要讓研發(fā)部門說服財(cái)務(wù)部應(yīng)用他們的產(chǎn)品。作為一個(gè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的集團(tuán)型公司，金蝶自身的信息化建設(shè)也很具有代表性，其中財(cái)務(wù)系統(tǒng)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：分布應(yīng)用、集中式應(yīng)用，以及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

　　徐清平介紹，金蝶的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化全面實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫集成，大量數(shù)據(jù)收集和整理便成了業(yè)務(wù)人員處理日常業(yè)務(wù)時(shí)自然完成的工作，財(cái)務(wù)單據(jù)全部由業(yè)務(wù)單據(jù)轉(zhuǎn)化而成，確保“一點(diǎn)錄入、全程共享”，沒有人為的調(diào)整和干預(yù)；另一方面，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化有效地推動(dòng)了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，由于公司的規(guī)章制度都融入到系統(tǒng)流程，不符合要求的業(yè)務(wù)無法在系統(tǒng)中處理。

　　徐清平補(bǔ)充道，“數(shù)據(jù)按一定規(guī)則處理就變成了信息，信息經(jīng)過提煉就成為商業(yè)智慧。我們就是要在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的支撐下不斷提煉商業(yè)智慧，支撐公司管理決策，金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)有個(gè)信息發(fā)布平臺(tái)，通過信息平臺(tái)，各級(jí)管理人員可以在授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)時(shí)掌握所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營信息。”

　　向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型

　　現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)部門已經(jīng)不滿足財(cái)務(wù)提供的總體經(jīng)營數(shù)據(jù)，他們需要不同維度和顆粒度的經(jīng)營信息；另一方面，在強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐下，以往占財(cái)務(wù)人員大部分工作時(shí)間的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作變得較為簡單，如賬務(wù)處理、報(bào)表編制等，現(xiàn)在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)有轉(zhuǎn)型的條件。

　　“我們提出財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，為管理決策服務(wù)，轉(zhuǎn)型最大的變化就是從滿足外部需求到關(guān)注內(nèi)部管理需求，不能僅滿足于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供者的角色。”徐清平說，“管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是加強(qiáng)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)思維，要求財(cái)務(wù)人員有業(yè)務(wù)感覺，能從業(yè)務(wù)角度思考財(cái)務(wù)管理，將財(cái)務(wù)思維滲入到業(yè)務(wù)全流程管理；二是強(qiáng)化業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)思維，引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理從單一職能角色向全面經(jīng)營角色轉(zhuǎn)型，堅(jiān)定公司品牌信念和品牌承諾，塑造長期經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營和全面經(jīng)營意識(shí)。”

　　2003年加入金蝶的徐清平，先后擔(dān)任東北區(qū)、華南區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算與分析部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理等職務(wù)。如今已成為集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的他，于采訪中暢談到，在新的發(fā)展階段，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)的指導(dǎo)思想是向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，為管理決策服務(wù)；開放、前瞻和自信，是金蝶財(cái)務(wù)人員的專業(yè)形象。