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華彩集團(tuán)公司管控的核心解決方案

來(lái)源: 博銳管理在線 編輯: 2010/10/19 15:54:07  字體:

  一、集團(tuán)公司的核心解決方案:治理+管理+控制

  一個(gè)企業(yè)的核心解決方案必須是治理加管理加控制,一句話就是治理加管控,管理加控制,我們合起來(lái)叫管控。治理產(chǎn)權(quán)及決策的管理,治理結(jié)構(gòu),多層次委托,治理的運(yùn)行與優(yōu)化,這是治理。管理無(wú)外乎就是運(yùn)作和效率,而控制包括授權(quán)體系,流程控制,決策程序,財(cái)務(wù)內(nèi)部控制等。

  我們這里以GE為例,我們看看GE是怎么管控的,GE的管控的整個(gè)外圍,在外圍的這五個(gè)圈,對(duì)事業(yè)部怎么管好,首先是建立一個(gè)有效的組織架構(gòu),然后建立一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子,然后制定一個(gè)有效的戰(zhàn)略,然后通過(guò)目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合,推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的最后考核、檢查、傳幫帶,在感情和創(chuàng)新中前進(jìn)。

  GE的管控是我們從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的深入,GE管控幾乎是一桿子捅到底,他一桿子捅到底的重要手法就是六西格瑪,整個(gè)GE的管理體系有四個(gè)核心的環(huán)節(jié):人才激勵(lì)與發(fā)展計(jì)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃、衡量與監(jiān)督機(jī)制以及群眾化的創(chuàng)造變革和質(zhì)量活動(dòng)。這個(gè)質(zhì)量活動(dòng)就不是單純意義上的,我們狹義上產(chǎn)品質(zhì)量活動(dòng),GE的六西格瑪就深入到管理里面去了,那么對(duì)整個(gè)GE的運(yùn)行邏輯簡(jiǎn)化。

  如果把剛才這個(gè)大圖簡(jiǎn)化,就可以發(fā)現(xiàn),GE的核心是運(yùn)行綜合機(jī)制,包括計(jì)劃、衡量、控制、考評(píng),計(jì)劃,一直到各事業(yè)部預(yù)算計(jì)劃。每月要對(duì)子集團(tuán)和子公司開(kāi)會(huì)的時(shí)候,大家都覺(jué)得非常可怕。我們來(lái)看看GE的衡量是怎么做的,每月衡量和每周里程碑承諾,每周承諾,事實(shí)上全球沒(méi)有一家公司可以像GE這樣把績(jī)效管理做得如此的深刻。

  中國(guó)有一家公司曾經(jīng)做得非常好,那就是德隆,德隆對(duì)他遠(yuǎn)在新疆的四級(jí)子公司可以做到每月偏差分析,盡管德隆倒下了,但是事實(shí)上我們看到的,每月都根據(jù)預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行偏差分析的,中國(guó)做得唯一優(yōu)秀的就德隆一家。我們很多公司不能做到每月偏差分析,但總有很多的理由,我總部的人手少啊,管理力量薄弱啊,財(cái)務(wù)系統(tǒng)不健全啊,還沒(méi)有上ERP,有很多的理由,但是,事實(shí)上,母公司下面的子公司越多,這種衡量手法必須越來(lái)越深刻。我們知道,對(duì)子公司的管理是一個(gè)非常費(fèi)力,非常吃力的事情。

  控制,包括差異分析、戰(zhàn)略調(diào)整、資源調(diào)配、Workout、6個(gè)Sigma,最后是進(jìn)行考評(píng),整個(gè)GE的內(nèi)部管理之所以有效,之所以能干出這么高的利潤(rùn)來(lái),事實(shí)上就是由此來(lái)決定的。

  二、集團(tuán)公司管控主要著眼點(diǎn)

  母公司對(duì)子公司會(huì)進(jìn)行管理體制的控制(計(jì)劃和決策控制),管制活動(dòng)的控制(職能與業(yè)務(wù)控制),關(guān)鍵資源的控制(資源控制)。管理體制就是通過(guò)計(jì)劃和決策實(shí)施的,而管理活動(dòng)是通過(guò)職能與業(yè)務(wù)管控來(lái)實(shí)施的,最后關(guān)鍵資源的控制是通過(guò)資源控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的,資源小到錢、人,大到政策,大到母公司的核心的一些能力,如何來(lái)配合,這都屬于母公司對(duì)子公司的控制要素。

  我們認(rèn)為,最后所形成的一個(gè)簡(jiǎn)單化的管控,就是抓兩頭放中間,母公司抓戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算,以及抓審計(jì)稽核,中間全部放掉,但是中間放掉的話,必須有一些有效的風(fēng)險(xiǎn)控制去把中間控住,而中間控住的一個(gè)重要的原則就是分權(quán)與分層決策。

  這里面,我們也講分權(quán),但是我們和其他人講分權(quán)不一樣,就是母公司首先保證合乎程序,子公司上來(lái)一個(gè)報(bào)告,母公司首先看這個(gè)報(bào)告,這個(gè)戰(zhàn)略,這個(gè)投資是不是合乎程序性,程序?qū)Σ粚?duì)。第二,看這個(gè)報(bào)告的透明度,看他所取得的數(shù)據(jù)是不是公開(kāi)的,他是不是請(qǐng)了社會(huì)上值得信賴的一家會(huì)計(jì)事務(wù)所或者投資公司所做的這個(gè)報(bào)告,還有,風(fēng)險(xiǎn)有多大,另外,做這個(gè)報(bào)告的團(tuán)隊(duì)是值得信賴的嗎?

  因?yàn)槲覀冊(cè)谶@里客觀地說(shuō),在同一個(gè)公司里面,同一套管控模式下面,兩個(gè)不同公司的人會(huì)得到不同的待遇,為什么?因?yàn)槟銓?duì)A公司的經(jīng)理班子信賴了,所以他拿上來(lái)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很高的報(bào)告你就批了,對(duì)B子公司的同樣一份報(bào)告你可能不批,為什么?你對(duì)他的班子不信賴,這是沒(méi)有辦法的,你對(duì)他的團(tuán)隊(duì)信不信賴。還有呢,這個(gè)報(bào)告它的可理解度有多高,如果你們就是做一個(gè)紡織的企業(yè),他子公司上來(lái)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的投資報(bào)告,我們真的會(huì)瘋掉,但是他上來(lái)一個(gè),比如說(shuō)紡織機(jī)械改造,技術(shù)升級(jí)換代,你們可能很容易理解。你母公司所負(fù)責(zé)的就是這么簡(jiǎn)單的,剩下的是子公司來(lái)決策。

  所以呢,這個(gè)分權(quán)和剛才傳統(tǒng)意義上的分權(quán)不一樣,甚至我們可以理解為刨權(quán),任何一個(gè)權(quán)由若干層次構(gòu)成,母公司管理一些可控制因素,但業(yè)務(wù)上子公司準(zhǔn)備怎么做,這是沒(méi)有辦法管理的,母公司必須信賴這個(gè)班子。

  事實(shí)上,母公司的人善于進(jìn)行程序性的組合,所以他們一定是善于制度設(shè)計(jì)的一些人。所以,盡管有些人在子公司里業(yè)績(jī)出眾,但是,他如果不善于做制度,也不能把他提拔到母公司來(lái)?,F(xiàn)在我們有一個(gè)很簡(jiǎn)單的看法,縣長(zhǎng)干得好的就可以做市長(zhǎng),市長(zhǎng)干得好的就可以當(dāng)省長(zhǎng),省長(zhǎng)干得好就可以到中央當(dāng)副總理去,其實(shí)這是錯(cuò)的。有些人,他就是善于在子公司里面和工人打交道,和經(jīng)銷商談判,善于管理供應(yīng)商喝酒,所以業(yè)績(jī)做得非常好,但是如果提拔到總部來(lái),他這套沒(méi)用,所以,總部的人至少要有程序系統(tǒng)。第二,總部的人要有很廣的人脈,要有很廣的關(guān)系,要和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)要有很好的關(guān)系。因?yàn)榭偛克婕暗模茌牭馁Y產(chǎn)種類實(shí)在太多,比如說(shuō)搞一個(gè)房地產(chǎn)專家,或者搞一個(gè)百貨專家都不行,總部的人必須,有通達(dá)的人脈和學(xué)術(shù)關(guān)系,可以組織到專家來(lái)論證某一個(gè)項(xiàng)目,可以對(duì)所有的決策做出透明性的判斷。另外,風(fēng)險(xiǎn)管控。這個(gè)項(xiàng)目有多少風(fēng)險(xiǎn),這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)可不可以管理,像中集當(dāng)初為什么做出那個(gè)看似很荒謬的決斷,因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單,中國(guó)就是全球最大的集裝箱市場(chǎng),而且鋁,中國(guó)鋁礦幾乎沒(méi)有的,中國(guó)的鋁冶煉出來(lái)成本很貴,盡管很輕,但是成本會(huì)很高,在中國(guó)做鋼箱其實(shí)更便宜,這其實(shí)是中集集團(tuán)判斷時(shí)最笨的一個(gè)底線原則,為什么采用這個(gè)原則來(lái)判斷?上鋼箱以后,大不了日本人把高端市場(chǎng)拿走,中集集團(tuán)可以爭(zhēng)到中低端市場(chǎng),所以這是一個(gè)底線,是有保障的,還有可理解度,就是這個(gè)項(xiàng)目可理解度很簡(jiǎn)單,母公司也看得懂,

  但碰上一些問(wèn)題,子公司在這方面是專家,母公司看不懂怎么辦?這時(shí)候就必須增加他的透明度,比如組織專家論證等等。如果母公司根本看不懂,有兩種做法,一種是看子公司的歷史業(yè)績(jī)?nèi)绾?,這個(gè)班子是不是屢戰(zhàn)屢勝,在這種情況下,就只好信任這個(gè)班子,這叫團(tuán)隊(duì)保障。如果各方面都沒(méi)有信賴,心里完全沒(méi)底,而且這個(gè)班子也不能信賴的話,一般情況下,母公司會(huì)把它砍掉。

  三、華彩集團(tuán)公司管控體系

  我們?nèi)绻鸭瘓F(tuán)公司管控做好,首先一個(gè)基礎(chǔ)是要設(shè)計(jì)一個(gè)非常好的管控體系,而管控體系首先要設(shè)計(jì)一個(gè)非常好的集團(tuán)戰(zhàn)略,因?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)組織體系的整合,組織體系的整合驅(qū)動(dòng)管控模式的設(shè)計(jì)。

  到這時(shí),我們的管控就可以開(kāi)始運(yùn)行,然后我們要進(jìn)行職能和業(yè)務(wù)的管控。職能和業(yè)務(wù)管控有必有和或有之分。必有的職能管控包括:戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源?;蛴械墓芸匕ǎ貉邪l(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營(yíng)銷管控、品牌管控。對(duì)于或有的管控,有些企業(yè)會(huì)采用,而有些則不會(huì)采用。還有兩個(gè)是輔助管控,即流程管控和預(yù)算管控。

  如何做有效的戰(zhàn)略計(jì)劃,還有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃怎么做,預(yù)算體系怎么做,業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)怎么做,管理報(bào)告怎么做,績(jī)效管理怎么做,審計(jì)檢查怎么做,這些都建立管控體系必須解決的問(wèn)題。舉個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子,母公司里的各個(gè)總監(jiān)應(yīng)該多長(zhǎng)時(shí)間給母公司管理報(bào)告,管理報(bào)告有統(tǒng)一的格式嗎?子公司的老總應(yīng)該多長(zhǎng)時(shí)間給母公司管理報(bào)告,管理報(bào)告有固定的格式嗎?子公司的老總應(yīng)該多長(zhǎng)時(shí)間收到他下面的部門負(fù)責(zé)人的管理報(bào)告,這個(gè)管理報(bào)告有固定的格式嗎?這個(gè)管理報(bào)告會(huì)抄送給母公司嗎?這就是管理報(bào)告系統(tǒng)。其實(shí)企業(yè)里面,目前的管理線都比較單調(diào),主要是口頭的交流,你口頭告訴我一些情況,我口頭反映一些東西,不能有效形成一個(gè)會(huì)議系統(tǒng),另外,子公司層面上不能有效地形成一個(gè)管理報(bào)告系統(tǒng)的話,這個(gè)子公司的良好運(yùn)行是不能指望的。

  比如,我們公司多長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)一個(gè)經(jīng)營(yíng)班子會(huì),多長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)一次經(jīng)營(yíng)例會(huì),多長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)一次資金調(diào)度會(huì),多長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)一次人才例會(huì),然后條線會(huì)議,緊接著條線會(huì)議怎么開(kāi),子公司的會(huì)議怎么開(kāi),這都是我們的管理機(jī)制必須設(shè)計(jì)出來(lái)的。

  還有業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和橫向管理。

  上述這一切搭建完了以后,我們還必須關(guān)注管控環(huán)境。如果管控環(huán)境好的話,管控會(huì)搞得更好,如果環(huán)境不好的話,我們必須花時(shí)間改善我們的管控環(huán)境,包括經(jīng)常改善管理職能和流程,比如有些流程5個(gè)人批,如果沒(méi)有意義,得逐漸地分批次地把流程優(yōu)化起來(lái)。

  還有,我們的信息管理做得好不好,能不能徹底地把子公司作為一個(gè)透明體,我們與子公司之間有玻璃墻,能不能把子公司管理起來(lái),還有,我們有沒(méi)有一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)管控?既然你設(shè)立了子公司,我們就不可能徹底地手把手地去管它,我們只能通過(guò)有效的計(jì)劃、預(yù)算、戰(zhàn)略來(lái)管理它,事后來(lái)進(jìn)行審計(jì)和稽核,中間會(huì)放掉,但中間放掉的話,中間依然會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),我們?nèi)绾螌?duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控,中間的業(yè)務(wù)怎么決策?最后,如果我們公司有很好的文化,管理會(huì)更容易,如果文化不好的話,管理會(huì)很困難。

  近幾年,整個(gè)中國(guó)的學(xué)院,整個(gè)中國(guó)的理論界都在講分權(quán),所以在這個(gè)分權(quán)的大環(huán)境叫囂之下,母公司的管理很受質(zhì)疑。又比如說(shuō)很多子公司每天盼著MBO,甚至打了好幾次報(bào)告,現(xiàn)在突然說(shuō)母公司要強(qiáng)化管理,子公司事實(shí)上一定會(huì)消極對(duì)抗,有很多子公司為了盡快MBO,故意近兩年把業(yè)績(jī)做得很糟,想資產(chǎn)評(píng)估的時(shí)候占了大便宜,所以里面的矛盾是顯而易見(jiàn)的。我們必須把一些問(wèn)題放到文化因素上面去處理,這就是整個(gè)的管控體系的設(shè)計(jì),我們必須講它是一個(gè)系統(tǒng)工程。

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