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備考信息
對工業(yè)企業(yè)資金運(yùn)行的管理,即對工業(yè)企業(yè)資金的籌集與獲得,運(yùn)用與耗費、回收與分配所進(jìn)行的管理。內(nèi)容包括財務(wù)決策評價、資金籌集、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)管理、對外投資、成本和費用、營業(yè)收入、利潤分配、企業(yè)清算、財務(wù)報告及財務(wù)評價等。
一、特征:
以企業(yè)資本金運(yùn)動的客觀規(guī)律為依據(jù);以正確組織財務(wù)活動和處理財務(wù)關(guān)系為內(nèi)容;以獲取企業(yè)利潤為主要目標(biāo);以貨幣形態(tài)為計量單位。特別是基層站隊,有的成本控制已經(jīng)達(dá)到了一條毛巾、一塊大布的程度,成本節(jié)約與獎懲兌現(xiàn)已逐步深入人心。
財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營管理的出發(fā)點和落腳點。公司的財務(wù)預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的編制基礎(chǔ),責(zé)任預(yù)算以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制,責(zé)任會計以責(zé)任預(yù)算為對象進(jìn)行核算,考核兌現(xiàn)以責(zé)任會計資料為依據(jù)進(jìn)行考核。環(huán)環(huán)相扣之中,財務(wù)預(yù)算是上述各項工作的出發(fā)點,也是最終的落腳點。一切經(jīng)營管理工作圍繞財務(wù)預(yù)算進(jìn)行。
二、財務(wù)預(yù)算與責(zé)任會計相結(jié)合
現(xiàn)代責(zé)任會計的管理原理是以責(zé)任中心為核算對象,對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并考評的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點是職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對等、業(yè)績量化、便于考核。從1997年開始,公司將原來慣用的目標(biāo)責(zé)任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任會計的考核方式,并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴(kuò)大到全部6大科室。2001年在原有基礎(chǔ)上,取消了利潤中心,將所有科室和基層單位納入成本中心進(jìn)行管理,并進(jìn)一步完善了考核和獎懲辦法,全面實行成本中心管理模式。
為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理與責(zé)任會計的優(yōu)勢,我們將財務(wù)預(yù)算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用,按責(zé)任會計的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責(zé)任預(yù)算,并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務(wù)會計核算與責(zé)任會計核算的重復(fù)工作,提高工作效率,減少核算人員,我們利用《中油財務(wù)信息管理系統(tǒng)》中的專項核算功能,將財務(wù)會計核算與責(zé)任會計核算采用一套賬的核算辦法,對公司36個成本中心進(jìn)行單獨核算,并據(jù)以考核。
通過這種將財務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換為責(zé)任預(yù)算,再通過責(zé)任會計核算責(zé)任預(yù)算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營管理模式,我們找到了如何將財務(wù)預(yù)算落實到責(zé)任主體,并通過科學(xué)量化的核算方式進(jìn)行考核的辦法,取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預(yù)算管理機(jī)制,促成了油氣儲運(yùn)公司連年超額完成各項考核指標(biāo)。當(dāng)然在實際運(yùn)用過程中,也存在著責(zé)、權(quán)、利不盡對等,細(xì)節(jié)指標(biāo)不盡完善等問題,但因其總體方向的正確性和機(jī)制的先進(jìn)性,已經(jīng)使成本控制的意識在油氣儲運(yùn)公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個角落產(chǎn)生了能動作用,進(jìn)而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
三、實行預(yù)算指標(biāo)縱橫向分解雙重考核制度
在財務(wù)預(yù)算向責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)換的過程中,我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即:在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算指標(biāo)橫向分解到各科室和職能部門的同時,又將指標(biāo)縱向分解到各基層單位,實行財務(wù)部門總攬、主控部門交叉監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對預(yù)算負(fù)責(zé)的雙重考核辦法,將責(zé)任預(yù)算予以落實。
1.預(yù)算指標(biāo)的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用,首先在機(jī)關(guān)7大職能部門進(jìn)行橫向分解,明確責(zé)任主體,下達(dá)控制指標(biāo)。例如運(yùn)費,總控部門為調(diào)度中心,即調(diào)度中心對年度預(yù)算運(yùn)費總指標(biāo)負(fù)責(zé)。差旅費由經(jīng)理辦公室總控,即經(jīng)理辦公室對年度預(yù)算差旅費總指標(biāo)負(fù)責(zé)。其次,由總部門將所控費用在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行二次縱向分解,比如運(yùn)費,由調(diào)度中心將運(yùn)費再次在公司所有用車單位和部門之間進(jìn)行分解,形成各部門和單位的責(zé)任運(yùn)費指標(biāo)。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進(jìn)行二次縱向分解,形成各部門和基層單位的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。
2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責(zé)任主體分別進(jìn)行匯總,形成各責(zé)任主體的責(zé)任指標(biāo),并以業(yè)績合同的形式逐一予以確認(rèn)。
考核時,對某一單項費用,既考核主控部門,又考核分控部門和單位的責(zé)任。例如對運(yùn)費的考核,既考核調(diào)度中心對總控費用的責(zé)任,又考核職能部門和基層單位對分控運(yùn)費的責(zé)任,實行雙重考核,使各項費用由始至終接受財務(wù)的監(jiān)督與考核。
四、強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督和預(yù)警功能
財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差,必須得到及時的監(jiān)督和預(yù)警。公司財務(wù)科在每月的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析中,對本期實際收支與本期預(yù)算收支做全面的分析和對比,對存在的差異認(rèn)真查找原因,并在經(jīng)理會議上及時進(jìn)行通報,要求主控部門加強(qiáng)費用控制措施,并提請主控部門及時注意費用超支,采取積極措施予以控制,確保支出控制在預(yù)算范圍以內(nèi)。由于這種及時到位的財務(wù)監(jiān)督和預(yù)警功能,使公司財務(wù)預(yù)算收支在實際執(zhí)行過程中,得到了及時的調(diào)整和糾正,并始終沿著預(yù)算的指標(biāo)行進(jìn)。
五、做好財務(wù)預(yù)算的支持性基礎(chǔ)工作
油氣儲運(yùn)公司的財務(wù)預(yù)算管理之所以能夠逐步深入地開展,首先得益于公司領(lǐng)導(dǎo)的重視,并給予了相應(yīng)的地位,使企業(yè)由原來的生產(chǎn)型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的生產(chǎn)效益型。另外,預(yù)算管理本身的幾個重要支持性基礎(chǔ)工作在油氣儲運(yùn)公司也得到了較好的開展,如建章立制、規(guī)范運(yùn)作方面,公司財務(wù)部門先后編制并下發(fā)了《油氣儲運(yùn)公司預(yù)算管理辦法》、《油氣儲運(yùn)公司基本建設(shè)管理辦法》、《油氣儲運(yùn)公司固定資產(chǎn)管理辦法》和《生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理辦法》等,對公司各科室和單位的財務(wù)職責(zé)進(jìn)行了規(guī)范和界定。同時,公司通過了IS09002質(zhì)量認(rèn)證,在認(rèn)證過程中對各科室和單位的業(yè)務(wù)職責(zé)按照“責(zé)、權(quán)、利”對等的原則進(jìn)行了認(rèn)真的清理,使各責(zé)任主體基本做到了職責(zé)清晰,責(zé)權(quán)對等,為財務(wù)預(yù)算管理和責(zé)任會計的實施打下了堅實的基礎(chǔ)。
油氣儲運(yùn)公司將預(yù)算管理、責(zé)任會計和約束激勵機(jī)制三者融為一體用于實踐,勇于創(chuàng)新的實質(zhì)是努力建立一個公正公平,約束激勵的競爭機(jī)制。在這種機(jī)制下,員工的創(chuàng)造性和工作的積極性必然體現(xiàn)為多種多樣的增收創(chuàng)收意識和積極主動的成本控制意識,會涌現(xiàn)出更多的技術(shù)創(chuàng)新、成本節(jié)約和管理進(jìn)步,這種創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力,也是企業(yè)效益的根本。公司近年來的經(jīng)營業(yè)績恰好說明了這一點。隨著企業(yè)生產(chǎn)組織形式的不斷進(jìn)步,企業(yè)的經(jīng)營管理體系也需要不斷地創(chuàng)新,只有更科學(xué)、更符合企業(yè)生產(chǎn)實際的經(jīng)營管理體系才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益。
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