業(yè)績評價的目的和原則

　　績效評價/考核是對職員的工作過程和結(jié)果進行評價的管理過程?？冃гu價的結(jié)果是確定職員薪酬、培訓(xùn)需求、晉升等人力資源管理決策的重要依據(jù)。

　　企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，目標代表了企業(yè)努力追求的未來預(yù)期。衡量當期的業(yè)績狀況可以評估企業(yè)目標的實現(xiàn)情況。經(jīng)營中的企業(yè)可以類比為開車或開飛機，司機或飛行員需要隨時了解自己所處的狀態(tài)，離目的地還有多遠，目前的速度是多少，發(fā)動機的轉(zhuǎn)速如何，還剩多少油料等等，以決定接下來如何做，能否按時到達目的地等。經(jīng)營中的企業(yè)也是一樣，每年制定了經(jīng)營目標，每個月、每個季度都要對過去的經(jīng)營情況進行分析、評估，目標的完成程度如何，是否需要調(diào)整，下一步要采取什么措施等等。進行業(yè)績評價可以幫助企業(yè)管理者實現(xiàn)這個目的。

　　現(xiàn)代企業(yè)流行采用分權(quán)的組織形式，授予部門（事業(yè)部、子公司）一定的決策自主權(quán)。站在企業(yè)高層的角度，部門的工作是好是壞，成績是大是小，如何來評定，以及他們的報酬如何來確定，如何更充分的調(diào)動各部門直至每一個人的積極性，這些都是必須解決的問題。我國企業(yè)普遍存在這樣的問題，表現(xiàn)在授權(quán)后沒有約束手段，導(dǎo)致上下目標不一致、失控或權(quán)力的濫用；下屬部門感覺總部對其評價不公平，喪失工作的積極性；或者企業(yè)高層干脆高度集權(quán)。要解決這些問題，或者說要使一個分權(quán)組織良好的運行，必須建立一套科學(xué)、合理的業(yè)績評價系統(tǒng)。通過業(yè)績評價，把企業(yè)的更具體化的目標明確的告訴和每一個部門甚至員工落實到他們頭上，把最上層的目標和壓力層層傳遞到下層，把各層次的目標有機的協(xié)調(diào)起來，大家勁往一個方向上使。再把指標的完成情況與報酬掛鉤，使各部門，甚至每個人的責、權(quán)、利相匹配，讓各個層次的人既有壓力，也有動力。

　　進行業(yè)績評價必須遵循一定的原則：

　　1、透明原則

　　透明原則包括：考核流程、考核方法和考核指標是確定的；考核者與被考核者對考核目標不會存在明顯的分歧。

　　2、對等原則

　　對等原則包括：考核方法與職位特點相對等；考核指標與職責相對等；考核周期與考核指標相對等；考核目標與企業(yè)實際客觀條件相對等。

　　3、可行原則

　　可行原則是指考核標準是可以操作的，包括：考核者對于考核方法能正確應(yīng)用；考核者能保證考核的公正性；考核指標是可以量化的；考核信息是可以獲得的等內(nèi)容。

　　業(yè)績評價的工具

　　1、責任會計

　　責任會計是早期企業(yè)進行業(yè)績評價的主要理論工具

　　責任會計傳作為傳統(tǒng)會計學(xué)科的理論，主要通過財務(wù)指標對下屬部門進行業(yè)績的計量、評價和考核。包括采用凈資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、利潤、收入成本等指標，這些也是國內(nèi)企業(yè)主要用來衡量下屬部門業(yè)績的主要指標。但是，傳統(tǒng)責任會計的有很大的局限性，首先，責任會計過多的強調(diào)了財務(wù)指標，對非財務(wù)的指標基本沒有考慮。其實非財務(wù)方面的指標對于企業(yè)的發(fā)展可能更為關(guān)鍵。單純強調(diào)財務(wù)指標，造成片面追求企業(yè)短期利益，忽視企業(yè)長期利益。其次，傳統(tǒng)責任會計沒有與公司的戰(zhàn)略目標銜接，這樣一來有可能形成各責任中心的任務(wù)完成的很好，該拿的工資、獎金都拿了，而公司總體目標沒有達到。因為可能僅僅是從會計或財務(wù)部門出發(fā)來考慮問題，僅僅把它當作財務(wù)部門的事來做，沒有把它提升到企業(yè)戰(zhàn)略實施的高度來看待，也就沒有公司高層和公司整體的參與，這樣可能很難達到我們前面所講的業(yè)績評價應(yīng)該達到的效果。

　　2、綜合計分卡

　　平衡計分卡是目前主流的業(yè)績評價工具

　　目前國際上最流行的進行業(yè)績管理的工具就是平衡計分卡，這是由哈佛商學(xué)院的會計教授卡普蘭和一個咨詢公司的總裁大衛(wèi)諾頓建立的。平衡計分卡克服企業(yè)主要依靠財務(wù)方法衡量業(yè)績的缺陷，開發(fā)出一套更全面的企業(yè)業(yè)績評價體系。它由四個各具特色的方面構(gòu)成——財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡強調(diào)，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和遠景，應(yīng)該從四個方面衡量企業(yè)的工作，這四個方面，充分兼顧了企業(yè)長、短期目標，財務(wù)和非財務(wù)指標，滯后和先行指標以及企業(yè)外部和內(nèi)部相銜接等。

　　我們舉開車或開飛機的例子，汽車的儀表盤包括時速表、轉(zhuǎn)速表、油量表、水溫表。飛機儀表盤還包括高度表等。設(shè)想您登上一架飛機，飛行員告訴你，飛機上您只看到時速表，或只有高度表，或者說油量表等，反正儀表不全，飛行員告訴你他技術(shù)很好，不用儀表也可以飛行，可能您不敢乘坐這架飛機。僅僅用財務(wù)指標衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績就象飛行員只靠時速表開飛機，他對飛行狀態(tài)的掌握是不全面的，這樣飛行是不安全的。經(jīng)營企業(yè)也一樣，公司管理層僅僅靠財務(wù)指標來衡量公司或部門的業(yè)績也是不全面的，這樣管理的企業(yè)可能是不健康的，或者說短期來看，企業(yè)可能很好，長期來看可能會有問題。而平衡計分卡可以為公司管理者提供獲得未來成功所需要的全面的儀表盤，因為它從四個方面全面的衡量企業(yè)。

　　業(yè)績評價的指標選取

　　進行業(yè)績評價需要有一套合理的指標體系。所謂合理是指：第一，選取的指標能夠代表公司期望被考核者達到的目標，同時能夠客觀的反映被考核者各個方面的工作業(yè)績；第二，指標所衡量和評價的內(nèi)容是被考核者能夠控制或基本能夠控制的，也就是說被考核者能夠經(jīng)過自身的努力提高或改善業(yè)績水平；第三，指標不能太多，體系不能太復(fù)雜。

　　根據(jù)指標的功能，可以把指標劃分為財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部管理指標、員工成長指標、行為特征指標、否決指標等。

　　1、財務(wù)指標

　　財務(wù)指標用于評價工作結(jié)果在財務(wù)上的效果，具有目標明確、容易量化、客觀性高等特點，常用的財務(wù)指標包括收入指標、利潤指標、費用指標等。

　　2、客戶指標

　　客戶指標是讓客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)進行評價，具有客觀性、導(dǎo)向性等特點，常用的客戶指標包括客戶滿意度、市場占有率等。

　　3、內(nèi)部管理指標

　　內(nèi)部管理指標用于評價對企業(yè)內(nèi)部管理改進的效果，具有基礎(chǔ)性、導(dǎo)向性、綜合性等特點，常用的內(nèi)部管理指標包括勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、計劃執(zhí)行率等。

　　4、員工成長指標

　　職員成長指標用于評價職員素質(zhì)和能力是否得以持續(xù)提高，具有基礎(chǔ)性、前瞻性等特點，常用的員工成長指標包括職員滿意度、培訓(xùn)效果等指標。

　　5、行為特征指標

　　行為特征指標用于評價員工的行為是否有利于提高工作業(yè)績，具有過程性、基礎(chǔ)性等特點，常用的行為特征指標包括領(lǐng)導(dǎo)評價指數(shù)、相關(guān)部門評價指數(shù)等。

　　6、否決指標

　　否決指標用于評價員工的失誤給企業(yè)帶來的意外損失，具有預(yù)防性的特點，在考核標準中屬于扣分指標。設(shè)立否決指標是防止出現(xiàn)意外事故的重要措施。常用的否決指標包括重大質(zhì)量事故、安全事故等指標。

　　不同的指標在業(yè)績評價體系中的地位是不同的，換句話說，不同的指標具有不同的權(quán)重。在確定考核指標的權(quán)重時，一方面要考慮指標在特定崗位職責的重要程度，另一方面要考慮指標的考核周期。在實際考核中，一般是根據(jù)經(jīng)驗確定或者運用專家打分法來確定。