企業(yè)體的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，通過對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)?？?jī)效考核（ Performance Appraisal ）理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具。

　　在一些企業(yè)內(nèi)部，績(jī)效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在許多突出問題有待我們更進(jìn)一步從認(rèn)識(shí)上提高，如：怎樣正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績(jī)效考核操作上到位；對(duì)科研開發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場(chǎng)營(yíng)銷人員如何進(jìn)行科學(xué)考核；怎樣實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、有效性以及針對(duì)性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立績(jī)效考核體系是十分必要的，同時(shí)又是不能一蹴而就的。但如果我們不能有突破性的科學(xué)完善方法，績(jī)效考核的就會(huì)失去應(yīng)有的意義。怎樣讓績(jī)效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效考核工作的基點(diǎn)。

　　1 .讓績(jī)效考核思想深入員工（這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。

　　績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的 “ 大棒 ” ，也不應(yīng)成為無原則 “ 和稀泥 ” 式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。

　　2 .進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)和市場(chǎng)系統(tǒng)為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評(píng)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

　　3 .讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。

　　企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制，這也是比爾 · 蓋茨 （Bill Gates） 為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員和研發(fā)人員可以給與股票期權(quán)，成為他們的 “ 金手銬 ” .讓考核評(píng)價(jià)真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

　　4 .形成有效的人力資源管理機(jī)制。

　　績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無情地淘汰出局。

　　總之，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。