平衡計分卡案例

　　平衡計分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂（瑞典）飲料公司

　　可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。

　　可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報告和管理控制。

　　CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

　　作為推廣平衡計分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

　　* 定義遠(yuǎn)景

　　* 設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年）

　　* 描述當(dāng)前的形勢

　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃

　　* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)

　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。

　　在構(gòu)造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。

　　第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

　　CCBS已經(jīng)把平衡計分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。

　　在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡計分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡計分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。

　　平衡計分卡應(yīng)用案例之二 沃爾沃汽車公司

　　自從1993年與雷諾汽車公司（Renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團(tuán)各個子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（VCC）提出了新遠(yuǎn)景："成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌".基于該遠(yuǎn)景，為公司的每個部門都闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施。

　　在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團(tuán)的預(yù)算和計劃體系無法提供可靠的預(yù)測。管理控制體系沒有正確的估計技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進(jìn)程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新計劃過程”。新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準(zhǔn)備4次長期和短期預(yù)測，同時還要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營計劃上。新計劃過程不強(qiáng)調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算”。依照管理的要求，預(yù)算已經(jīng)成為一種形式，一種對有效控制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式。

　　利用新計劃過程，沃爾沃想把關(guān)注的焦點(diǎn)從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo)。沃爾沃認(rèn)為決策的制定應(yīng)該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預(yù)警信號的管理控制體系；一旦現(xiàn)實情況開始偏離預(yù)期，應(yīng)該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。

　　沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行的，業(yè)績指標(biāo)以圖形顯示在計分卡上。業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應(yīng)該與財務(wù)業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。

　　每一個業(yè)績指標(biāo)都對應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過程應(yīng)該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門的。應(yīng)該設(shè)定完成每個目標(biāo)的最后期限，對目標(biāo)實現(xiàn)的過程能夠進(jìn)行短期或長期的預(yù)測。

　　長期預(yù)測每季度進(jìn)行一次，短期預(yù)測按月進(jìn)行分解。長期預(yù)測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動策略。在一年當(dāng)中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測和控制。

　　VCC業(yè)績報告包括VCC公司各部門提交的報告。在業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過計分卡對每一個部門進(jìn)行監(jiān)督（指標(biāo)事先由VCC的質(zhì)量管理人員確定）。除了計分卡，還要對趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。根據(jù)VCC業(yè)績報告，沃爾沃集團(tuán)的管理層了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運(yùn)資本等。

　　通過不斷比較真實業(yè)績與預(yù)期業(yè)績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標(biāo)。按照沃爾沃的規(guī)定，這些特點(diǎn)構(gòu)成了業(yè)績報告和年度預(yù)算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個擴(kuò)展的目標(biāo)設(shè)定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標(biāo)總是保持不變，而預(yù)期目標(biāo)卻經(jīng)常隨著實際情況的改變而進(jìn)行修正。因此，也可以看到補(bǔ)救行動計劃是如何較好地完成的。

　　平衡計分卡應(yīng)用案例之三聯(lián)想集團(tuán)

　　平衡計分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建"以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)"，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體。聯(lián)想集團(tuán)公司平衡計分卡的是這樣運(yùn)用的。

　　2002年4月聯(lián)想集團(tuán)貫徹實施"自由聯(lián)想，互通互聯(lián)"戰(zhàn)略，強(qiáng)勢介入移動通信領(lǐng)域；2002財年聯(lián)想移動過市場關(guān)、過技術(shù)關(guān)、過管理關(guān)首戰(zhàn)告捷，手機(jī)銷量達(dá)xx多萬臺，令業(yè)界矚目；2003財年聯(lián)想移動確立年度目標(biāo)，銷量規(guī)劃直指xx萬臺；……；2006財年聯(lián)想移動成為國內(nèi)、國際著名的手機(jī)廠商。應(yīng)該來說，美好前景藍(lán)圖已經(jīng)規(guī)劃，成敗與否取決于團(tuán)隊的執(zhí)行能力。而一個團(tuán)隊的執(zhí)行能力，取決于是否能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動作，然后以腳踏實地的務(wù)實精神和不達(dá)目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。其中構(gòu)建與公司經(jīng)營發(fā)展?fàn)顟B(tài)相適應(yīng)的業(yè)績管理體系則是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動作關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。所以，我們得思考這樣一個戰(zhàn)略性的問題：我們需要一種什么樣價值導(dǎo)向的業(yè)績管理體系，以保障公司的中、長期戰(zhàn)略能有效實現(xiàn)，保障公司具有可持續(xù)發(fā)展所需的競爭力？——是純粹依靠手機(jī)業(yè)務(wù)拉動增長來實現(xiàn)呢；還是僅僅依靠強(qiáng)化內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程？是依靠趕時髦的搞資金運(yùn)作、資本運(yùn)作和品牌運(yùn)作呢；還是依靠提倡“亦虛亦實”的企業(yè)文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內(nèi)心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的愿景目標(biāo)完全達(dá)成！因而，我們必須構(gòu)建這樣一種價值導(dǎo)向的業(yè)績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于公司中、長期平衡穩(wěn)健發(fā)展。惟有如此，公司方能"長治久安"，我們方能“美夢成真”。于是，一個能將公司策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)——“平衡計分卡”（BSC）業(yè)績管理體系來到了我們身邊。

　　事實上，平衡計分卡（BSC）一點(diǎn)也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長能力來實施策略管理。其最大的價值功能在于能保持財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡；管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等。很早以前，集團(tuán)CEO元慶就提出了廣為人知的"木桶理論".木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業(yè)要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發(fā)展就會面臨危險的境地。核心意思強(qiáng)調(diào)的也是企業(yè)要均衡發(fā)展的理念。

　　下面我們從三個方面來探討"平衡計分卡"（BSC）業(yè)績管理體系在公司的具體運(yùn)用。

　　第一方面："平衡計分卡"（BSC）為什么能保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

　　1、財務(wù)視角：其目標(biāo)是解決"股東如何看待我們？"這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。

　　2、客戶視角：其目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們？"這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

　　3、內(nèi)部運(yùn)作流程視角：其目標(biāo)是解決"我們擅長什么？"這一類問題，關(guān)注公司內(nèi)部效率，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。

　　4、學(xué)習(xí)和成長：其目標(biāo)是解決"我們是在進(jìn)步嗎？"這一類問題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。

　　平衡計分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建"以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)"，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體。利用平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。

　　財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面的因果關(guān)系：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。

　　第二方面："平衡計分卡"（BSC）怎樣來保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。"平衡計分卡"（BSC）業(yè)績管理包含三個層面：公司整體、部門和員工。因此，作為一個完整的業(yè)績管理方案，三個層面聯(lián)系密切、缺一不可。另外，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰是業(yè)績管理體系建設(shè)的一個重要前提，沒有目標(biāo)的企業(yè)首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。

　　圍繞平衡計分卡的建立流程，其實施過程大致可分為四個階段，并構(gòu)成循環(huán)：

　　1、確定戰(zhàn)略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。

　　2、溝通和鏈接。（1）溝通和培訓(xùn)。（2）確定目標(biāo)。（3）績效和激勵掛鉤。

　　3、規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)。（1）設(shè)定指標(biāo)。（2）制定行動計劃。（3）分配資源。（4）設(shè)定里程碑。

　　4、反饋和學(xué)習(xí)。（1）明確共同的愿景。（2）信息反饋。（3）戰(zhàn)略評審和學(xué)習(xí)。

　　第三方面："平衡計分卡"（BSC）保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性的具體運(yùn)用。應(yīng)該說，公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)已相當(dāng)明確——2006財年成為國內(nèi)、國際著名的手機(jī)廠商。同時，為實現(xiàn)此戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，公司也已對2002財年至2006財年的目標(biāo)分階段做了具體部署。因而，我們工作所有的思路和出發(fā)點(diǎn)都必須緊緊圍繞一個中心：公司愿景和戰(zhàn)略。

　　下面具體來談?wù)?003財年"平衡計分卡"（BSC）在保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性方面的運(yùn)用。

　　一、指導(dǎo)思想和設(shè)計原則。

　　公司在《落地生根、健體強(qiáng)身，苦練內(nèi)功、決勝創(chuàng)新——聯(lián)想移動公司2003財年規(guī)劃目標(biāo)策略》中明確指出："我們要強(qiáng)化執(zhí)行力度，利用平衡計分卡的方式進(jìn)行績效考核。……要把2003財年的目標(biāo)分解到各個部門，各個部門也要把部門的目標(biāo)分解到每一個員工身上，做到人人肩上背指標(biāo)，公司指標(biāo)大家挑的企業(yè)氛圍；每個部門、每個員工在每個季度、每個月甚至每一天都要把指標(biāo)拿出來，對照審視，看看指標(biāo)完成的怎么樣？要不要調(diào)整自己的目標(biāo)？要不要改進(jìn)實施的策略？同時，我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；同時，我們會建立一套以平衡計分卡為基礎(chǔ)的科學(xué)的績效評價體系，來監(jiān)督、推進(jìn)和考核各部門、每個員工的指標(biāo)完成情況；試行業(yè)務(wù)單元的模式，按事業(yè)部或利潤、成本/費(fèi)用中心方式進(jìn)行管理評價；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵機(jī)制，多勞多得，形成一種績效優(yōu)先的企業(yè)文化。"根據(jù)公司的講話精神并結(jié)合績效考評的普遍原則，我們制訂了2003財年考核的基本指導(dǎo)思想：（一）以考核促發(fā)展，使業(yè)績管理評價體系成為反映公司和部門經(jīng)營管理績效的指南針和風(fēng)向標(biāo)；（二）代表GMO以考核為手段推動各部門關(guān)鍵能力的不斷提高；（三）應(yīng)用平衡計分卡（BSC）構(gòu)建公司和部門績效考評的基本架構(gòu)；（四）建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；（五）按業(yè)務(wù)單元的模式，以事業(yè)部或利潤、成本/費(fèi)用中心方式構(gòu)建業(yè)績管理評價體系。

　　同時，為了使指導(dǎo)思想能在部門工作中得到貫徹落實，我們相應(yīng)制訂了考核指標(biāo)設(shè)計的基本原則（SMART原則）：（一）Specific——目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；（二）Measurable——目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；（三）Attainable——目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；（四）Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；（五）Time-able——計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。

　　現(xiàn)在舉幾個例子來說明指導(dǎo)思想和指標(biāo)設(shè)計基本原則的應(yīng)用。

　　1、反映公司和部門經(jīng)營管理績效的指南針和風(fēng)向標(biāo)——銷售量（額），毛利等。

　　2、互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系——內(nèi)部滿意度，IQC批次合格率等。

　　3、事業(yè)部或利潤、成本/費(fèi)用中心的體現(xiàn)：（1）事業(yè)部或利潤中心。如產(chǎn)品部的準(zhǔn)事業(yè)部制，考核毛利、責(zé)任利潤、產(chǎn)品運(yùn)作成功率和自研產(chǎn)品銷量等。（2）成本中心。如制造部的單臺制造成本，資材部的采購成本等。（3）費(fèi)用中心。如各部門的部門預(yù)算執(zhí)行比等。

　　4、SMART原則的應(yīng)用。以體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性為例。如：資材部考核指標(biāo)中的IQC批次合格率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨削價準(zhǔn)備金相互之間就具有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。

　　二、工作機(jī)制和組織保障。

　　有了好的指導(dǎo)思想和符合實際的設(shè)計原則，我們還得構(gòu)建有效的工作機(jī)制和組織保障，以使業(yè)績考核真正轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皹I(yè)績計劃、事中過程監(jiān)控和事后結(jié)果考核三位一體的系統(tǒng)性考核。

　?。ㄒ唬┕ぷ鳈C(jī)制和流程。第一階段：事前業(yè)績計劃。1、數(shù)據(jù)管理庫 ——采集和積累02Q3、Q4的歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以便業(yè)績計劃具有可比性和科學(xué)性。2、目標(biāo)管理法（MBO）—— 同各部門一起協(xié)商制定考核的內(nèi)容、目標(biāo)值及權(quán)重等，使考核具有現(xiàn)實性和可操作性。第二階段：事中過程監(jiān)控。1、每月溝通會 .2、重大項目的推動 .3、實時溝通 .第三階段：事后結(jié)果考核。1、考核值的匯總統(tǒng)計和結(jié)果分析。2、面談溝通。

　?。ǘ┙M織保障。1、固定工作小組——由經(jīng)營管理部、綜合部和財務(wù)部等相關(guān)人員組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員聯(lián)合組成，主要用以解決一些跨部門運(yùn)作的考核指標(biāo)。如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，涉及資材部、產(chǎn)品部、技服部等相關(guān)部門。

　　三、平衡計分卡（BSC）的具體應(yīng)用。

　?。ㄒ唬┗炯軜?gòu)。根據(jù)平衡計分卡的基本原理，我們從滿意度指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵能力指標(biāo)及業(yè)務(wù)進(jìn)展評估等四個維度來構(gòu)建公司和部門的業(yè)績管理體系。

　?。ǘ┲攸c(diǎn)考核關(guān)注點(diǎn)。20/80原則告訴我們，公司80%的績效來自于20%的主要工作指標(biāo)。因此，在通盤考慮影響公司經(jīng)營成果因素的基礎(chǔ)上，我們必須突出各部門考核重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)。

　?。ㄈ徫黄胶庥嫹挚ǖ脑O(shè)置。根據(jù)平衡計分卡所提供的架構(gòu)，我們通過對公司年度規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行縱橫向的分解，就使得公司年度目標(biāo)與部門年度目標(biāo)高度一致，已初步具備可執(zhí)行性（公司P'值考核主要圍繞此層面展開）。緊接著，部門將部門2003財年年度目標(biāo)根據(jù)員工崗位定位和職責(zé)再次細(xì)化目標(biāo)，責(zé)、權(quán)、利落實到人（公司Q值考核主要圍繞此層面展開）。如表三所示。因此，我們要深深明白，公司的愿景和戰(zhàn)略（包括年度目標(biāo)）不是"水中月，鏡中花"，而是與你朝夕相伴，如影相隨。它已經(jīng)通過"平衡計分卡"（BSC）這個工具滲透到你日常工作中去了。

　　綜上所述， "平衡計分卡"（BSC）業(yè)績管理體系的四個因素相輔相成，缺一不可。套用一句時髦的話："財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，一個都不能少". "莫道雄關(guān)真如鐵，而今邁步從頭躍。"，讓我們攜起手來，以百折不撓的毅力，朝著公司規(guī)劃的愿景和目標(biāo)不斷奮勇邁進(jìn)！