CFO應該具備的十個條件

CFO即企業(yè)的首席財務官，是企業(yè)中負責對財務、會計活動進行全面監(jiān)督與管理的管理人員。目前，CFO在企業(yè)的運營中發(fā)揮著越來越大的作用，需要不斷進行自我提升、具備各種各樣的條件，從而把各項工作做好。本文將具體說一下CFO應該哪些基本條件。

一、全套報表的運用

現(xiàn)代財務管理中深入分析和提出策略性建議變得越來越重要，標準的資產(chǎn)負債表、損益表等已不能反映企業(yè)真正的經(jīng)營狀況，一套反映企業(yè)經(jīng)營全貌的報表，至少應當包含以下這幾部分，

1.基本會計報表（資產(chǎn)負債表及逐月比較、利潤表及損益分析、重要生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況表、現(xiàn)金流量表、產(chǎn)品毛利分析表）。

2.四項費用分析報表（分月分費用中心列示，并與預算、考核、上年同期進行對比分析）。

3.存貨&成本報表（總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析，存貨周轉(zhuǎn)分析表）。

4.賬齡分析報表（應收、應付，分月份分地區(qū)列示）。

5.財務狀況報表（銀行信貸明細表、資金來源與運用情況、財務比率分析表）。

6.重要往來賬情況表。

二、對數(shù)字有高度敏感性

唯有對數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營中的不和諧音符。

1.要很容易辨別這個數(shù)字的真?zhèn)魏透叩?，這需要財務人員接觸和了解的數(shù)字數(shù)據(jù)是比較多的，如預算的、考核的、往年的、上期的、行業(yè)水平的、兄弟公司的。

2.要用常規(guī)的邏輯進行數(shù)字驗證判斷，正因為財務會計的所有數(shù)字和結(jié)果都是按一定規(guī)范和程序逐級逐步核算匯總出來的，所以財務人員很容易相信自己計算出來的數(shù)據(jù)結(jié)果，殊不知，因為基礎數(shù)據(jù)來源是錯誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過核算方法，結(jié)果卻往往是不合適的，這時如果用一種一般人的常規(guī)邏輯和常理推斷往往能夠感覺到數(shù)據(jù)的可信度！

三、具有謙遜品質(zhì)

財務管理充當老板的“管家”，在某些方面具有特權(quán)，或者比其他部門其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，需要多傾聽別人和別的部門的看法。

四、靈活而要有原則

CFO一方面可能面對同仁和外界的誘惑，另一方面要堅持和遵循國家的法規(guī)制度；一方面有老板的直接壓力和無形暗示，另一方面是手下的財務人員盯著你如何處理。

太過堅持原則，會成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則置某些法理不顧，股東利益受損，因此需要靈活而要有原則。

對真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營管理活動，如銷售業(yè)務和研發(fā)技術，要在形式和方法上彰現(xiàn)靈活技巧，但有底線不能觸及，如應收賬款。

而在對內(nèi)部管理和費用控制上，必須堅持原則，強調(diào)規(guī)范，必要時甚至犧牲效率為代價，如電話，應酬，辦公等日常費用控制，如物料和固定資產(chǎn)的申購及核銷流程。

五、注重溝通

大多數(shù)財務人員是不善于溝通的，作為CFO，必須做到有效溝通，主要包括，

1.溝通的廣泛性，僅僅是企業(yè)內(nèi)部的CEO、各個部門主管、甚至基層員工，這是遠遠不夠的，CFO還有另外二個外界群體是必須廣泛聯(lián)系和溝通的，一是董事會或者投資者，現(xiàn)代提倡的CFO雙線負責制就是把CFO對董事會的匯報、負責作為一項重要的職能職責。二是銀行、稅務、財政、會計、評估、咨詢、保險甚至律師行、工商局、房產(chǎn)局、新聞界等行業(yè)相關單位，這種溝通應該是長期持續(xù)的，而非有事情才進行，因為你不能預估什么時候發(fā)生那方面的需求。

2.溝通中重要的原則是要用非專業(yè)的、平淡的語言或形象的數(shù)字、巧妙的比喻將財務會計中專業(yè)的、深奧的理論和術語表達出來！只有聽得懂才能聽下去，只有聽下去你才又機會獲得支持，即便沒有支持理解也是非常難得的。

3.溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數(shù)字和事實說話是非常重要的，有時你只需列出幾組數(shù)字，結(jié)論都不用下，因為對方可以自己很清晰的得出。

六、走出辦公室

大多數(shù)財會人員會長時間的呆在辦公室等著別人來辦理業(yè)務，這樣是不行的。財會人員需要走出辦公室，走出去能了解更多事情，能改善呆滯業(yè)務的流程，萌發(fā)更多的創(chuàng)意。當然，走出去不僅僅只是走進企業(yè)的車間、工廠、基層，還需要走訪供應商，走訪銷售客戶，走訪競爭對手和兄弟公司。只有走出辦公室了解更多，財會人員才能在內(nèi)部的目標管理和過程控制上具有發(fā)言權(quán)。

七、學會對CEO說不

有時CEO的某些決定是不對的，財會人員要學會適當?shù)南駽EO說不。當CEO實施改革而不斷增加人員編制時（增人是大的成本增加項）；當CEO樂觀推進業(yè)務而費用直線增加時?。ㄊЭ夭攀琴M用增加的根本原因）；當CEO搶占市場份額快速提升銷量而放棄單位盈利能力時（負盈利能力導致銷售數(shù)量越多虧損越大）；當CEO前后言行不一致導致本來規(guī)范的管理制度和秩序混亂時（非業(yè)務方面而在管理機制上過多的朝令夕改）；當CEO個人欲望膨脹并開始實施時?。ㄟ^分的公私不分，公款私用，徇私舞弊），都要學會對CEO說不。

八、同時擔任公司CIO的角色

許多公司不會同時設置CIO和CFO，尤其是CIO，許多公司的信息化工作就是從財會這里開始的，首席信息官的含義不止于架構(gòu)信息傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，要提供比較全面而有細致的數(shù)字，要能夠更多可資比較的數(shù)據(jù)信息，要能夠及時快捷的提出建議供老板決策，信息化是基礎中的基礎。

九、管理規(guī)范要有所創(chuàng)新

普通的會計人員應該是一個不折不扣的會計制度和單位制度的執(zhí)行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會計法的范疇和單位制度的框架下展開工作。換句話說，會計制度的改革和會計理論的更新必須依賴于會計實務工作者的實踐和創(chuàng)新，CFO是擔當這一角色的合適人選，他們比會計師事務所的同行們更有條件進行創(chuàng)新。

十、不要替代CEO的角色

CFO應該是一個很棒的執(zhí)行者、監(jiān)督者、控制者，但不能承擔CEO決策者、協(xié)調(diào)者、凝聚者的角色。管理境界有三重，第一重是任何事務和決定均要以其唯馬首是瞻的核心人，第二重是若即若離、既授權(quán)而又不失控的邊緣人，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀，更關注發(fā)展和未來的局外人。CFO的角色定位是第二重，如果為第一重，則不稱職，如果為第三重，則又過分虛化。CFO這個位置要求的穩(wěn)定忠誠品格使得這個人應該成為CEO的追隨者。