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從一個(gè)經(jīng)典的財(cái)務(wù)題看CMA管理會(huì)計(jì)應(yīng)用
財(cái)務(wù)工作中，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，看問題的角度會(huì)逐漸變得更加全面，而這也是成長(zhǎng)的重要部分。有這樣一類經(jīng)典問題——“要不要接新業(yè)務(wù)”。
比如某玩具廠生產(chǎn)玩具汽車，一年的產(chǎn)能是10萬件，工廠的固定成本是20萬元，每件變動(dòng)成本7.5元，公司目前有客戶A，每年采購(gòu)8萬件，單價(jià)是10元。那么現(xiàn)在有一個(gè)潛在客戶B，準(zhǔn)備下單2萬件，但價(jià)格只肯出9元。按常規(guī)操作來分?jǐn)偣潭ǔ杀荆瑒t每件玩具的成本為9.5元。
剛開始工作的朋友可能認(rèn)為不應(yīng)該接，因?yàn)閱挝豢偝杀?.5大于銷售單價(jià)9元；
工作了一段時(shí)間的朋友可能會(huì)說應(yīng)該接，單價(jià)9塊錢是高于變動(dòng)成本的，同時(shí)可以分?jǐn)?.5的固定成本，從而增加利潤(rùn)；
可能還有其他聲音，如客戶A與B之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，如果9元賣給B，可能會(huì)把市場(chǎng)的價(jià)格體系擾亂，影響到客戶A的采購(gòu)量，甚至采購(gòu)單價(jià)，同時(shí)如果接了B的業(yè)務(wù)，產(chǎn)能就達(dá)到了十萬件，是滿負(fù)荷的，這就意味著沒有辦法承接新的業(yè)務(wù)，這都是可能會(huì)發(fā)生的機(jī)會(huì)成本。
其實(shí)，這類問題與CMA管理會(huì)計(jì)知識(shí)體系中的“開門或關(guān)門”決策非常類似，在經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)必須考慮是否要關(guān)閉那些虧損的生產(chǎn)線，或者是否要終止與那些給企業(yè)帶來虧損的代理商的業(yè)務(wù)往來。
在此類的決策中，決策者往往傾向于關(guān)閉虧損的生產(chǎn)線或不再與給企業(yè)帶來虧損的代理商合作，認(rèn)為這樣可以實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。但是單純關(guān)閉或終止合作并不能減少不可避免的成本，所以需要根據(jù)相關(guān)性的原則進(jìn)一步分析，一味簡(jiǎn)單的關(guān)閉并不能真正解決問題。
實(shí)際上題目中的內(nèi)容都是前提條件，如果一開始就被告知，那財(cái)務(wù)人自然會(huì)做出更合理的判斷，但在現(xiàn)實(shí)工作中很多前提需要自己挖掘，這也就體現(xiàn)了財(cái)務(wù)人的價(jià)值所在！
財(cái)務(wù)人要通過各種方式去超越自己，不斷拓展自己工作的外延。從財(cái)務(wù)辦公室走到一線，和業(yè)務(wù)的同事們一起了解市場(chǎng)和客戶，才能夠得到這些信息。這就是近些年財(cái)會(huì)領(lǐng)域一直在強(qiáng)調(diào)一個(gè)詞——“業(yè)財(cái)融合”。
業(yè)財(cái)融合是什么呢？實(shí)際上，顧名思義，就是把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)揉合在一起。財(cái)務(wù)代表的是企業(yè)價(jià)值，而業(yè)務(wù)代表的是供產(chǎn)銷、人財(cái)物、決策以及決策的執(zhí)行、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、服務(wù)和管理等部門的活動(dòng)。財(cái)務(wù)需要把企業(yè)價(jià)值貫穿到業(yè)務(wù)活動(dòng)的這些環(huán)節(jié)中，而合理的業(yè)務(wù)活動(dòng)則必須做到增加、創(chuàng)造和維護(hù)企業(yè)價(jià)值。
財(cái)務(wù)人員并不是靜待于幕后、隱藏于無形的，也不應(yīng)一味低頭搞核算，而是要把財(cái)務(wù)思維帶到業(yè)務(wù)中去，符合企業(yè)的發(fā)展需要，讓自己成為那個(gè)不可被替代的人！
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