從娃哈哈奶茶事件看運(yùn)營(yíng)管理體系的優(yōu)化

近期，娃哈哈奶茶加盟商維權(quán)事件引發(fā)廣泛關(guān)注，娃哈哈的奶茶業(yè)務(wù)一度陷入“關(guān)店風(fēng)波”。據(jù)了解，從9月份開始大批娃哈哈奶茶店接連關(guān)閉，娃哈哈愿景10年全國(guó)布局1萬家茶飲店的戰(zhàn)略構(gòu)想可能遭遇“寒潮”。

奶茶項(xiàng)目及其市場(chǎng)空間的狀況暫且不論，從運(yùn)營(yíng)與管理層面，讓娃哈哈引以為傲的運(yùn)營(yíng)模式似乎無法直接嫁接到其他產(chǎn)品領(lǐng)域，曾經(jīng)強(qiáng)大的傳統(tǒng)渠道也在多元化的市場(chǎng)發(fā)展中逐漸失去優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)發(fā)展和開拓新領(lǐng)域的過程中，需要關(guān)注多個(gè)方面。

首先，應(yīng)對(duì)行業(yè)進(jìn)行深層次認(rèn)知，以促進(jìn)策略制定，尋找新的價(jià)值創(chuàng)造；其次，充分發(fā)揮自有優(yōu)勢(shì)，比如娃哈哈的傳統(tǒng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)力點(diǎn)；再有，發(fā)揮運(yùn)營(yíng)管理體系的優(yōu)勢(shì)；另外，重品牌輕供給的管理思維可能缺乏全產(chǎn)業(yè)鏈的有效銜接。

樹立結(jié)構(gòu)性思維，突破行業(yè)傳統(tǒng)認(rèn)知。要在一個(gè)變化的行業(yè)中提升競(jìng)爭(zhēng)力，一定要改變傳統(tǒng)線性思維，運(yùn)用結(jié)構(gòu)性思維方式，進(jìn)行點(diǎn)到點(diǎn)的重塑，整合企業(yè)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)，以及營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)形成網(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)，限度地打破信息壁壘，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的即時(shí)響應(yīng)。

清晰建立對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，進(jìn)行價(jià)值鏈創(chuàng)造。企業(yè)進(jìn)入全新領(lǐng)域，要想清晰地認(rèn)識(shí)這個(gè)行業(yè)，解構(gòu)、對(duì)標(biāo)、分析、重構(gòu)是必不可少的行業(yè)認(rèn)知環(huán)節(jié)，首要是找準(zhǔn)對(duì)標(biāo)對(duì)象，建立規(guī)范的對(duì)標(biāo)指標(biāo)系統(tǒng)。

對(duì)標(biāo)的關(guān)鍵在于，要在企業(yè)的不同發(fā)展階段確立至適合的對(duì)標(biāo)企業(yè)，鎖定對(duì)手，通過銷售、渠道、技術(shù)等多角度建立規(guī)范的對(duì)標(biāo)指標(biāo)系統(tǒng)。而對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系應(yīng)該首要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為先，工序制造成本為重點(diǎn)，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為核心內(nèi)容，遵循由主及次，由粗及細(xì)的順序逐步延展，完善公司的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，進(jìn)一步形成各部門的指標(biāo)體系，使各部門都清楚其行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)情況，以此激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造性。

注重先進(jìn)理念，突破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者真實(shí)需求。在這個(gè)過程中，六西格瑪管理方法作為現(xiàn)階段全球至為流行的一種管理方式，一直被企業(yè)廣泛應(yīng)用。首先企業(yè)一定要以客戶為中心，強(qiáng)化消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)，只有客戶買單的產(chǎn)品才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

想要做到有效實(shí)施，首先要全面測(cè)量影響顧客滿意度的所有因素，通過系統(tǒng)評(píng)估，追溯生產(chǎn)、服務(wù)和業(yè)務(wù)流程的投入和其他可預(yù)測(cè)因素，通過一系列調(diào)研匯總的數(shù)據(jù)，來支持或推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)決策，從根本上解決問題；采取有預(yù)見性的積極管理，設(shè)定并跟蹤有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，建立清晰的優(yōu)先順序；以項(xiàng)目制方式形成的部門，從顧客利益而非部門利益出發(fā)，從顧客方便的角度來考慮問題，這樣就容易目標(biāo)一致，緊密協(xié)作，提供完美的產(chǎn)品或服務(wù)。

競(jìng)爭(zhēng)核心壁壘在于打造企業(yè)的全質(zhì)量管理。PDCA循環(huán)作為企業(yè)質(zhì)量管控的重點(diǎn)，其重要性不言而喻，在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要把各項(xiàng)工作嚴(yán)格按照計(jì)劃，經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)其結(jié)果，并將成功的方案納入標(biāo)準(zhǔn)。每一個(gè)環(huán)節(jié)要求嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)，包括原材料進(jìn)廠檢驗(yàn)、工序間、產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)、物資采購(gòu)供應(yīng)、動(dòng)力生產(chǎn)、設(shè)備維修、工具制造、倉(cāng)庫(kù)保管、運(yùn)輸服務(wù)等。

蜜雪冰城、喜茶等行業(yè)頭部企業(yè)，之所以能占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，在質(zhì)量管理方面有其各自的優(yōu)勢(shì)，但重要的是對(duì)整個(gè)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和分析，并建立適用于本企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目的一套完整質(zhì)量管理體系。要做好全質(zhì)量管理，就要拋開表面現(xiàn)象，挖掘體系真正的本質(zhì)，真正做到可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是好的企業(yè)質(zhì)量管理。

樹立可持續(xù)發(fā)展思想，保證質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)。要保證質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)，就要在質(zhì)量管理實(shí)施過程中擺正心態(tài)，端正態(tài)度，將質(zhì)量管理體系的建設(shè)和質(zhì)量保證作為長(zhǎng)久的責(zé)任來承擔(dān)，這是讓質(zhì)量管理體系持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。此過程中，應(yīng)該關(guān)注在貫徹質(zhì)量管理時(shí)激發(fā)出的凝聚力和創(chuàng)造力，通過凝聚力讓企業(yè)員工團(tuán)結(jié)一致，合作雙贏。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做到調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，至終決策的執(zhí)行都要基于推動(dòng)質(zhì)量管理體系的有效實(shí)施。

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