如何逆轉(zhuǎn)企業(yè)中的“棘輪效應(yīng)”

“棘輪效應(yīng)”企業(yè)績效考核中至常見的現(xiàn)象之一，要抑制這一現(xiàn)象，需要有不同尋常的方法。

你還記得著名的撐桿跳高運(yùn)動員謝爾蓋·布勃卡嗎？他曾多次打破撐桿跳世界紀(jì)錄，準(zhǔn)確地說是35次。每次打破紀(jì)錄，他都會從耐克公司得到高達(dá)10萬美元的獎金，因此，他每次都將世界紀(jì)錄提高一點(diǎn)點(diǎn)。這就是所謂的“棘輪效應(yīng)”，即限制當(dāng)前績效，以便在將來實現(xiàn)可達(dá)到的目標(biāo)，從而使獲得的獎勵化。

在實現(xiàn)當(dāng)前目標(biāo)之后提高目標(biāo)，是一種普遍現(xiàn)象。持續(xù)改進(jìn)、拓展和成長都是提高目標(biāo)的正面理由，但不斷提高目標(biāo)也有不利的一面。員工知道，從本質(zhì)上講，如果達(dá)到或超出當(dāng)前目標(biāo)，他們未來就要完成更難實現(xiàn)的目標(biāo)，這不啻于一種懲罰。組織想要提升員工績效并督促其努力工作，但員工會限定其當(dāng)期績效，以避免下一年度目標(biāo)的大幅提高。

“棘輪效應(yīng)”案例

在設(shè)定有效目標(biāo)時，管理人員會考慮當(dāng)期績效和其他因素。假設(shè)你是銷售人員，季度銷售目標(biāo)是25萬美元。隨著本季度的推進(jìn)，你發(fā)現(xiàn)自己比往常更容易得到顧客的承諾。大約在本季度過半時，你發(fā)現(xiàn)即將完成本季度銷售目標(biāo)，而且至終可能實現(xiàn)30萬或35萬美元銷售業(yè)績。在知道完成本季度任務(wù)后，上司會提高下一季度銷售目標(biāo)的情況下，你會怎么做？

至可能出現(xiàn)的結(jié)果是棘輪效應(yīng)：你會放慢本季度銷售目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)度。也許你和客戶商量，安排下個季度交貨；你會鎖定本期的銷售額和提成，不想大幅超額完成目標(biāo)（即使你能做到）；你肯定會避免達(dá)成30萬或35萬美元銷售業(yè)績。

這類例子在學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中相當(dāng)多，面對不斷提高的未來預(yù)期，員工會通過上述方式限制當(dāng)期產(chǎn)出。當(dāng)績效超出預(yù)期時，員工可能會增加收入抵消的主觀應(yīng)計項目（如壞賬準(zhǔn)備或呆滯庫存計提存貨跌價準(zhǔn)備），從而使次年的目標(biāo)更容易實現(xiàn)。

除了會計處理方法，在本年度前11個月銷售超預(yù)期的銷售人員往往會在第12個月減少銷售，使之“剛好達(dá)到目標(biāo)”，以保證下一年的目標(biāo)合理。這種限制可能給公司造成損失，因為銷售人員沒有及時把握機(jī)會的話，可能會失去有價值的潛在客戶。

如何逆轉(zhuǎn)“棘輪效應(yīng)”

要防止出現(xiàn)“棘輪效應(yīng)”，管理人員就要確實讓員工相信，在取得優(yōu)異績效或意外利潤的時候，他們不會上調(diào)目標(biāo)。使員工確信目標(biāo)不會上調(diào)的兩種主要方法分別是簽訂合同和建立信任。

首先，管理人員可以制訂長期合同，約定不會提高目標(biāo)。雖然這可能讓員工感到滿意，但對公司來說，簽訂這類合同可能要付出很大的代價。在增產(chǎn)能力提高（即經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生根本性改變）的情況下不上調(diào)目標(biāo)，至終結(jié)果可能是員工無需發(fā)揮潛力就可以完成目標(biāo)。

從技術(shù)上講，可以擬定一份折中的合同，其中包括在一定程度上調(diào)增目標(biāo)，或在員工完成這些目標(biāo)的能力確實得到了提升后上調(diào)目標(biāo)。以這種方式簽訂合同相當(dāng)費(fèi)力繁瑣，因為必須非常準(zhǔn)確地描述所有可能發(fā)生的情況，而這幾乎無法做到。

第二種方法是在管理人員和員工之間建立信任。試想一下，CFO在合同中寫著“即使你能做得更好，結(jié)賬流程目標(biāo)也將保持在12個小時”，你會發(fā)現(xiàn)這減輕了員工的擔(dān)憂。員工仍會繼續(xù)努力，盡可能高效率地完成結(jié)賬。這與將每一項績效指標(biāo)都寫進(jìn)合同的效果形成鮮明對比，后者成本高昂且效率低下，建立信任則能產(chǎn)生廣泛的影響，并鼓勵員工努力工作。