很多餐飲人都知道餐飲業(yè)的獨(dú)特指標(biāo)“ FLR 成本”：F（Food＝材料成本）＋ L（Labor＝人事成本）+R（Rent =租金成本）對(duì)企業(yè)的重要性。

如果要在顧客沒有感知的領(lǐng)域進(jìn)行削減，達(dá)到節(jié)省成本的目的, “砍成本”絕對(duì)是 99% 的老板會(huì)做的事情。

怎么做？餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，這是一筆固定支出；而為了維持產(chǎn)品和餐廳的品質(zhì)，食材原料也沒有辦法大刀闊斧地砍。

在F與R兩個(gè)成本都相對(duì)固定的前提下，優(yōu)化人力成本，可能是餐廳活下去或者制勝的關(guān)鍵。

這可能是最原始的排班表了

麥當(dāng)勞、肯德基的人力運(yùn)營(yíng)被行業(yè)奉為楷模，是因?yàn)樗麄兊臉?biāo)準(zhǔn)化模式讓他們?cè)跀U(kuò)張的同時(shí)，付出相對(duì)較小的勞動(dòng)力成本。

他們的人員結(jié)構(gòu)是金字塔型：穩(wěn)定的中高層管理，憑借嚴(yán)密的培訓(xùn)體系，管理管理著數(shù)量龐大的小時(shí)工。

具有靈活性的小時(shí)工，不用納入編制、不用繳納社保、住宿，的確可以節(jié)省人力成本。

?麥當(dāng)勞的多元化用工?

目前餐飲企業(yè)以固定工為主且達(dá)到85%以上，其他用工形式為輔的。在這種用工編制方式下，等于在沒有開始經(jīng)營(yíng)前就基本確定了月度的人力成本，營(yíng)業(yè)額的高低變化對(duì)工資支出的絕對(duì)成本沒有影響。這種以編制定人頭的用工方式留給門店管理層的可管理成本空間有限。

我們先看下國(guó)際連鎖知名企業(yè)是麥當(dāng)勞、百勝是怎么做的。見下圖：

麥當(dāng)勞一線人員組合中，非全日制員工、學(xué)生工、退休工等“小時(shí)工”的比重已經(jīng)達(dá)到60%以上；每個(gè)員工至少掌握5項(xiàng)以上技能，能根據(jù)需要在不同工作站間靈活調(diào)度；所有員工都不是固定班次而是根據(jù)預(yù)估客戶需求及實(shí)際到店客流量的波動(dòng)而對(duì)應(yīng)排班出勤，所有這些精益化的用工方式，即保障了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)質(zhì)量，又避免了不必要的人工浪費(fèi)。

?固定工和小時(shí)工的效費(fèi)比?

傳統(tǒng)中式餐飲用工形式上和麥當(dāng)勞、百勝最大區(qū)別是采用了：

?“固定崗位”

?“固定人數(shù)”

?“固定時(shí)間”

?“固定工資”

四種固定方式，并沒有按時(shí)間支付工資的概念，也不區(qū)分“直接工時(shí)”和“固定工時(shí)”這些概念，“小時(shí)工”比例也很少。

我們先來簡(jiǎn)單對(duì)比下固定工和小時(shí)工模式的效費(fèi)比：

很多餐飲門店的店長(zhǎng)認(rèn)為，固定的人員和工資可以把人員使用價(jià)值最大化，比如一個(gè)服務(wù)員月工資4000元，每天工作9小時(shí)，每周工作6天，月總工時(shí)為225（25天）。

?1）算下來每小時(shí)約17.78元，而計(jì)時(shí)工按北京最低標(biāo)準(zhǔn)是24元，相比較他是“劃算”的。這個(gè)也是很多店長(zhǎng)認(rèn)為小時(shí)工貴的原因！

?2）而事實(shí)上我們都知道，用餐是有高峰低谷時(shí)段之分的，服務(wù)員并不會(huì)一天內(nèi)都高效地工作，根據(jù)分析，真正有效的直接工時(shí)也就6小時(shí)左右（11:30-13:30，17:00-21:00），那么每月的總工時(shí)是150小時(shí)（每月出勤天數(shù)25天），計(jì)算下來每小時(shí)26.67元，比北京最低工資標(biāo)準(zhǔn)高出了2.67元每小時(shí)。

月薪工的食宿開支和社保支出，以及用工合規(guī)性成本都沒有計(jì)算在內(nèi)！

除了人工成本的問題，月薪工還有諸多弊端：

?1）員工每天需要出勤近10個(gè)小時(shí)，雖然工作并不飽滿，但也不自由，沒有自我安排的時(shí)間，對(duì)于85、90后而言會(huì)影響其工作積極性；

?2）員工會(huì)認(rèn)為呆在店里工作時(shí)間長(zhǎng)，但工資并不與之匹配，這也是導(dǎo)致員工流失率很高的原因之一。

?3）為了壓縮成本，也或者是因?yàn)檎腥穗y，餐飲企業(yè)的人員投入往往無法按照高峰時(shí)段的要求配備，這就造成了節(jié)假日等高峰時(shí)間段工作量巨大且工作緊張，而平日工作又不飽和；忙起來忙死閑起來閑死，反過來會(huì)影響工作效率和積極性，而這也正是工時(shí)分配不均所造成。

?4）管理的難度的增加，比如員工在空暇時(shí)間的安全隱患，宿舍管理，上下班路途管理、休息日也要管的，集中住宿容易出現(xiàn)人際關(guān)系的問題等等。

?5）離職/辭退問題凸顯，員工在職如果沒有繳納保險(xiǎn)，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅r(shí)間管理及記錄，在員工離職或辭退時(shí)就是員工要求賠償之時(shí)，這也導(dǎo)致了另一個(gè)現(xiàn)象，基層管理者一般不輕易辭退績(jī)效不好的員工，擔(dān)心這些員工的合規(guī)性賠償要求。

通過以上大家可以看出以小時(shí)工為主的多元化用工模式的綜合效費(fèi)比要高于固定工模式！

基于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程并采用工時(shí)管理的模式，在肯德基、麥當(dāng)勞等國(guó)際化品牌餐飲企業(yè)已經(jīng)取得成功，主要的表現(xiàn)首先是通過專業(yè)而恰當(dāng)?shù)姆?wù)保證服務(wù)質(zhì)量從而提高客戶滿意度，其次是合理的多元化用工以及匹配客戶需要的工時(shí)管理以控制不斷高漲的人工成本，然后給員工靈活的工作時(shí)間段選擇也非常符合年輕人的自主要求。

這套勞動(dòng)力用工管理模式，在一定程度上緩解了餐飲企業(yè)突出的員工流失率高的問題，成為保證合理利潤(rùn)和快速?gòu)?fù)制開店的有效工具之一。

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