美國著名學(xué)者波特認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。應(yīng)該說，企業(yè)聯(lián)合起來，走集團(tuán)化發(fā)展道路，為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難，價(jià)格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費(fèi)用很高。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費(fèi)用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團(tuán)。

　　企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí)，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。

　　一、企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理

　　企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集權(quán)與分權(quán)管理越來越成為企業(yè)集團(tuán)管理模式的主流。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團(tuán)的核心企業(yè)成為整個集團(tuán)的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團(tuán)產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，也是集團(tuán)核心企業(yè)在集團(tuán)成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。

　　企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理包括在如下資源配置過程中對成本問題的考慮：

　　1、集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域。只要這個領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)集中力量在這個領(lǐng)域謀求發(fā)展。特別是我國的企業(yè)集團(tuán)，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。

　　當(dāng)然，由于企業(yè)集團(tuán)是多個企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營范圍比單個成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營也是企業(yè)集團(tuán)成長的必然趨勢。企業(yè)集團(tuán)在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，只有這樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能收到成效。

　　2、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品方向的選擇。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是：（1）注重集團(tuán)中已有的“拳頭”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。這是核心企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)一項(xiàng)重要的無形資產(chǎn)，也是發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢的重要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進(jìn)行擴(kuò)散與分工。名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工過程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標(biāo)、質(zhì)量保證體系與先進(jìn)管理方法及技術(shù)的擴(kuò)散過程，使個別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個集團(tuán)的優(yōu)勢。從成本管理角度看，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工有利于實(shí)施集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略。（2）注重選擇能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢而單個企業(yè)無法開發(fā)與實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品一般均有很強(qiáng)的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團(tuán)發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢可以是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上，也可以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的。由于成本是評價(jià)企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo)，因此，最終會在成本優(yōu)勢上體現(xiàn)出來。

　　二、企業(yè)集團(tuán)的成本企畫

　　成本企畫20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團(tuán)所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。它是在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后，針對某種具體產(chǎn)品而提出的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前事先制定出目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測銷售價(jià)格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標(biāo)成本。接著構(gòu)想構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過程實(shí)際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭——產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段。

　　從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕?biāo)成本，并通過目標(biāo)成本來達(dá)到降低成本的目的，應(yīng)該在所有市場經(jīng)濟(jì)國家都是有效的。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系，其結(jié)果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。原因何在？

　　在日本，像豐田這樣的實(shí)施成本企畫的大公司都與其下包企業(yè)建立了獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本目標(biāo)。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下包企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出2—3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實(shí)施創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為成本的進(jìn)一步降低提供了可能。

　　三、企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)

　　企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價(jià)值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點(diǎn)決定了成本管理不是單純的價(jià)值管理或?qū)嵨锕芾?，而是兩者的有機(jī)統(tǒng)一。價(jià)值管理要求企業(yè)通過科學(xué)的成本預(yù)測來編制成本計(jì)劃，確定目標(biāo)成本，嚴(yán)格準(zhǔn)確地核算成本，客觀公正地分析和評價(jià)成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。實(shí)物管理包括產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計(jì)，工藝方案的合理采用，適當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。

　　企業(yè)集團(tuán)由于是由眾多企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其生產(chǎn)經(jīng)營活動遠(yuǎn)較單一企業(yè)復(fù)雜，這就要求企業(yè)集團(tuán)的成本管理工作更應(yīng)注重實(shí)物管理與價(jià)值管理的綜合運(yùn)用。利用實(shí)物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理配置集團(tuán)的資源以充分發(fā)揮集團(tuán)資源的整合效益；利用價(jià)值管理來明確各成員企業(yè)的目標(biāo)成本，控制各成員企業(yè)的耗費(fèi)水平，評價(jià)各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。通常人們對成本管理更側(cè)重于價(jià)值管理的一面，但對企業(yè)集團(tuán)而言，生產(chǎn)過程的組織與協(xié)調(diào)對成本管理同樣重要。

　　1、企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)管理體系的確定。企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團(tuán)中與生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關(guān)的各項(xiàng)管理行為機(jī)制。要搞好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理，應(yīng)注意好以下幾個方面：一是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。由于企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)是群體協(xié)作生產(chǎn)，這就要求集團(tuán)各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一，這樣不僅可以保證集團(tuán)生產(chǎn)的節(jié)奏性與均衡性，還可最大限度地降低生產(chǎn)費(fèi)用。二是生產(chǎn)過程的比例性。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，還要搞好綜合平衡，以增強(qiáng)集團(tuán)的整體生產(chǎn)能力。三是生產(chǎn)過程的均衡性。要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合，而且要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平。四是加強(qiáng)生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理。根據(jù)各成員企業(yè)生產(chǎn)條件的不同，勞動密集和技術(shù)密集程度的差異，科學(xué)地安排生產(chǎn)。五是加強(qiáng)現(xiàn)場綜合管理，挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的巨大潛力。

　　2、產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套。企業(yè)集團(tuán)既要進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費(fèi)用最低，能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢。這就需要集團(tuán)內(nèi)部解決好如下三個層面上的問題：一是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。對通用性強(qiáng)、技術(shù)難度低，對整體產(chǎn)品相對來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產(chǎn)。二是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會影響這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性，不利于集團(tuán)凝聚力的增強(qiáng)。日本企業(yè)集團(tuán)的一般做法是，相同類型的零部件同時選擇二至三家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。三是一個成員企業(yè)生產(chǎn)的總部件種類不宜太多，根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)，一般以1－2種為好。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于集團(tuán)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時，一個成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。