一個企業(yè)的大客戶，往往不是該企業(yè)收益貢獻率最高的，就是收益貢獻率最低的客戶。

　　從全球來看，特別是在9.11事件之后，面臨陷入衰退的外部經(jīng)濟環(huán)境，各個行業(yè)、各種類型的企業(yè)紛紛認識到降低成本是企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要方向。尤其對服務(wù)業(yè)來說，由于行業(yè)競爭激烈，必須進行大量固定資產(chǎn)投入，間接成本比例高，其后臺服務(wù)更需要經(jīng)常進行計劃、管理和調(diào)整。另一方面，中國加入世界貿(mào)易組織后正逐步成為“世界工廠”，中國企業(yè)面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)。尤其是在金融、電信等服務(wù)行業(yè)。

　　作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）從根本上來說是一種間接成本分配方法，它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時、定額工時、機器工時、直接人工費等比例分配間接成本的方法相比，采用作業(yè)成本法無疑能夠提供更為精確的成本信息。

　　作業(yè)成本法是同作業(yè)成本管理（Activity-Based Management，簡稱ABM）緊密結(jié)合的，作業(yè)成本管理以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，旨在減少損失與浪費，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，促進企業(yè)管理水平的不斷提高。

　　“作業(yè)成本法”最典型應(yīng)用

　　作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、績效管理報告等其它管理要素共同構(gòu)成了一個完整的企業(yè)管理體系。由于作業(yè)成本法能夠更加精確地對成本進行分攤，因而，能夠為企業(yè)的預(yù)算制定、平衡分數(shù)卡、財務(wù)報表提供更為準確的數(shù)據(jù)，全面支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制與執(zhí)行、績效管理等。

　　通過對產(chǎn)品成本的正確核算，管理層能夠得到各個產(chǎn)品線真正的收益率。對于收益率無法達到要求的產(chǎn)品線，可以考慮退出，將資源投入收益率較高的產(chǎn)品線，或者通過提高產(chǎn)品的價格、提高銷量等各種措施提升產(chǎn)品的收益率。

　　傳統(tǒng)的成本管理法通常不會區(qū)分企業(yè)為吸引、留住不同客戶所耗費的成本，分析的結(jié)果一般都是大客戶的收益貢獻率高，小客戶的收益貢獻率低。其實，企業(yè)為不同客戶所耗費的成本有很大的區(qū)別。有些客戶交易量大，需求量平穩(wěn)，對產(chǎn)品及服務(wù)的要求并不高，這些客戶的成本很低；而有些客戶交易量雖然大，但需求量波動大，對產(chǎn)品及服務(wù)要求苛刻，經(jīng)常會有投訴，企業(yè)需要投入大量人力與物力對該類客戶進行銷售與服務(wù)工作，這些客戶的成本就很高。實際上，通過作業(yè)成本法分析，一個企業(yè)的大客戶往往不是該企業(yè)收益貢獻率最高的客戶就是收益貢獻率最低的客戶。實施了作業(yè)成本管理法之后，市場部門就能夠作出相應(yīng)的決策：對收益貢獻率高的客戶可以適當增加成本去爭取、維護，對于收益貢獻率低的客戶可以進行適當?shù)娜∩?，或是改變工作方式、降低成本，使該類客戶的收益貢獻率達到應(yīng)有的水平。

　　由于進行作業(yè)成本管理需要分析每項作業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品及其耗用的資源，使企業(yè)能夠識別出那些高成本、無附加值的作業(yè)與高成本、有附加值的作業(yè)。對于前者，可以停止該類作業(yè)，減少資源的浪費；而對于后者，則可以進行業(yè)務(wù)流程的深入分析與重組，使作業(yè)的價值與成本相匹配。此外，通過作業(yè)成本管理，企業(yè)還能夠清楚地掌握資源使用狀況，更好地在企業(yè)內(nèi)部調(diào)配資源及從外部獲取資源。

　　通過實施作業(yè)成本管理企業(yè)可以獲得各項主要業(yè)務(wù)的成本數(shù)據(jù)，這些客觀公正的數(shù)據(jù)可以用來作為企業(yè)進行績效管理的數(shù)據(jù)來源，從而有效地支持企業(yè)進行績效管理。

　　以金融機構(gòu)的作業(yè)成本管理為例，將工資這一耗費的資源進行分解。根據(jù)票據(jù)處理過程中開票時間所占的百分比，可以得出開票作業(yè)消耗的工資成本。然后根據(jù)開出的票據(jù)的資料（如為哪一類業(yè)務(wù)品種開出的票據(jù)），將工資成本最終分配到相關(guān)的業(yè)務(wù)品種，如個人活期帳戶。完成所有成本的分配后，我們就可以得到個人活期帳戶的真實成本情況，可以計算該金融產(chǎn)品的收益率用于績效考核或是支持管理人員的決策，如根據(jù)成本情況制定收費標準。如活期帳戶成本與同業(yè)水平相比偏高，企業(yè)則應(yīng)采取各種措施，設(shè)法降低成本。此外，還可以將成本分配到用戶，就可以得到各類用戶的收益貢獻水平，如活期帳戶大企業(yè)用戶與中小企業(yè)用戶的收益貢獻率，為管理層采取不同的措施提供數(shù)據(jù)支持。

　　系統(tǒng)的方法實施

　　作業(yè)成本管理法的推行是一項系統(tǒng)工程，圖三是畢馬威管理咨詢的作業(yè)成本管理項目的通常步驟。我們不妨通過一個案例對實施作業(yè)成本管理的步驟作一個簡單描述，提示實施過程中需要重視的環(huán)節(jié)。

　　第一階段，分析需求。B公司是一家國際性的大型金融機構(gòu)。由于成本信息不明確，公司內(nèi)部無法明確分配的間接費用高達2億5千萬美元，直接影響了公司的整體收益狀況。為了有效地控制、降低成本，項目組決定引入以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的“內(nèi)部服務(wù)收費制度”，即為公司內(nèi)部部門間提供的服務(wù)設(shè)定價格，使用服務(wù)的部門要向提供該服務(wù)的部門購買服務(wù)，同時以作業(yè)成本信息為依據(jù)，我們同樣可以進行業(yè)務(wù)決策，如制定對外服務(wù)的價格，考核各個部門的績效。

　　第二階段，作業(yè)分析。要建立“內(nèi)部服務(wù)收費制度”，首先須將公司所有部門分為三類：

　　1前臺部門，指那些直接與客戶接觸，進行業(yè)務(wù)操作的部門；

　　2產(chǎn)品直接服務(wù)部門，指提供與產(chǎn)品直接相關(guān)服務(wù)的部門；< 3產(chǎn)品間接服務(wù)部門，指人事部、信息系統(tǒng)部等向其它部門提供與產(chǎn)品無直接關(guān)系的服務(wù)的部門。

　　其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務(wù)即是進行內(nèi)部交易的服務(wù)。在明確了哪些服務(wù)為內(nèi)部交易對象以后，就需要進行作業(yè)分析，建立作業(yè)字典，對業(yè)務(wù)流程、作業(yè)與成本動因進行明確定義，將內(nèi)部服務(wù)的成本分配給相關(guān)的前臺部門。

　　第三階段，識別與分析數(shù)據(jù)來源。在分析了各項內(nèi)部服務(wù)的成本后，作為服務(wù)提供方的部門與作為服務(wù)購買方的部門進行協(xié)商，對成本數(shù)據(jù)來源進行分析與研究，最終商定內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容與購買價格。例如，研發(fā)部認為信息系統(tǒng)部為其提供的內(nèi)部服務(wù)成本過高，卻不能產(chǎn)生相應(yīng)的收益，因而大大減少了從信息系統(tǒng)部購買IT支持服務(wù)的內(nèi)容，該項成本開支也大大下降。此外，前臺部門還需要利用相關(guān)成本數(shù)據(jù)分析主要客戶、客戶群及業(yè)務(wù)品種的利潤水平，并采取相關(guān)措施確保本部門的利潤水平。例如，證券自營業(yè)務(wù)在扣除內(nèi)部收費后利潤率為負，但又無法降低內(nèi)部服務(wù)收費，因而應(yīng)當對自營業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整，設(shè)法降低成本，保證一定的利潤率。

　　第四階段，設(shè)計作業(yè)成本模型。根據(jù)協(xié)商結(jié)果簽訂內(nèi)部服務(wù)協(xié)議。

　　第五階段，實施作業(yè)成本模型。即公司內(nèi)部開始根據(jù)簽訂的內(nèi)部服務(wù)協(xié)議計算各部門的成本與利潤，并進行績效考核。

　　實施作業(yè)成本管理過程中，另外包括三項重要的工作：

　　1項目管理2轉(zhuǎn)變促成3知識轉(zhuǎn)移

　　項目管理是為了保證項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量完成。轉(zhuǎn)變促成是為了順利實現(xiàn)人員與組織的轉(zhuǎn)變。知識轉(zhuǎn)移則是通過聯(lián)合項目團隊、培訓等方式使企業(yè)能夠擁有一批充分掌握作業(yè)成本管理方法的人員，在項目結(jié)束后能夠繼續(xù)推進作業(yè)成本管理，使企業(yè)能夠真正實現(xiàn)持續(xù)性的提高與改進。

　　B公司通過“內(nèi)部服務(wù)收費制度”的推行，在企業(yè)內(nèi)部引入市場運作機制，增強了成本核算觀念，有效地引導(dǎo)員工避免浪費、控制并降低成本。例如，IT技術(shù)投入與營業(yè)相關(guān)費用每年降低5000萬美元，證券自營業(yè)務(wù)成本降低3000萬美元。

　　在推行作業(yè)成本法的過程中，企業(yè)管理者應(yīng)當特別重視以下幾個關(guān)鍵成功因素：

　　作業(yè)成本法的實施涉及企業(yè)的方方面面，整個工作不僅與財務(wù)部門密切相關(guān)，其他職能部門和業(yè)務(wù)部門的積極參與同樣是項目成功的重要保障。企業(yè)的最高管理層尤其需要給予項目有力的支持，并抓好具體的管理和協(xié)調(diào)工作。

　　對業(yè)務(wù)流程的深度理解和具體化是作業(yè)成本法設(shè)計和推行的基礎(chǔ)，這一工作的客觀性與科學性是作業(yè)成本法最終設(shè)計結(jié)果準確與合理的重要保障。因此，業(yè)務(wù)流程評估和細化需要有一個客觀公正的團隊來完成，并且應(yīng)給予這個團隊足夠的時間與資源。

　　作業(yè)成本法的推行對于企業(yè)的每個員工來說都是一個全新的事物，打破了他們心中傳統(tǒng)的成本觀念與管理模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分重視員工在這一轉(zhuǎn)變中可能遇到的困難，通過豐富、靈活的手段促使每位員工更好地理解與運用作業(yè)成本法。

　　作業(yè)成本法對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的要求很高，這些成本數(shù)據(jù)的收集和整理工作復(fù)雜、大量且不容有錯，可以借助于信息系統(tǒng)的有力支持，以確保高效、準確地完成基本數(shù)據(jù)的收集和分析。

　　作業(yè)成本管理改變了企業(yè)的管理模式，影響面涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，包括業(yè)務(wù)流程、績效考核、組織架構(gòu)甚至是企業(yè)戰(zhàn)略。在作業(yè)成本法的規(guī)劃上應(yīng)全面考慮它們之間的接口并確保在項目推動過程中各團隊之間的相互合作，避免出現(xiàn)接口問題。