一個企業(yè)的大客戶，往往不是該企業(yè)收益貢獻(xiàn)率最高的，就是收益貢獻(xiàn)率最低的客戶。

　　從全球來看，特別是在9.11事件之后，面臨陷入衰退的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，各個行業(yè)、各種類型的企業(yè)紛紛認(rèn)識到降低成本是企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要方向。尤其對服務(wù)業(yè)來說，由于行業(yè)競爭激烈，必須進(jìn)行大量固定資產(chǎn)投入，間接成本比例高，其后臺服務(wù)更需要經(jīng)常進(jìn)行計劃、管理和調(diào)整。另一方面，中國加入世界貿(mào)易組織后正逐步成為“世界工廠”，中國企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。尤其是在金融、電信等服務(wù)行業(yè)。

　　作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）從根本上來說是一種間接成本分配方法，它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費(fèi)的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時、定額工時、機(jī)器工時、直接人工費(fèi)等比例分配間接成本的方法相比，采用作業(yè)成本法無疑能夠提供更為精確的成本信息。

　　作業(yè)成本法是同作業(yè)成本管理（Activity-Based Management，簡稱ABM）緊密結(jié)合的，作業(yè)成本管理以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，旨在減少損失與浪費(fèi)，提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性，促進(jìn)企業(yè)管理水平的不斷提高。

　　“作業(yè)成本法”最典型應(yīng)用

　　作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、績效管理報告等其它管理要素共同構(gòu)成了一個完整的企業(yè)管理體系。由于作業(yè)成本法能夠更加精確地對成本進(jìn)行分?jǐn)?，因而，能夠為企業(yè)的預(yù)算制定、平衡分?jǐn)?shù)卡、財務(wù)報表提供更為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，全面支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制與執(zhí)行、績效管理等。

　　通過對產(chǎn)品成本的正確核算，管理層能夠得到各個產(chǎn)品線真正的收益率。對于收益率無法達(dá)到要求的產(chǎn)品線，可以考慮退出，將資源投入收益率較高的產(chǎn)品線，或者通過提高產(chǎn)品的價格、提高銷量等各種措施提升產(chǎn)品的收益率。

　　傳統(tǒng)的成本管理法通常不會區(qū)分企業(yè)為吸引、留住不同客戶所耗費(fèi)的成本，分析的結(jié)果一般都是大客戶的收益貢獻(xiàn)率高，小客戶的收益貢獻(xiàn)率低。其實，企業(yè)為不同客戶所耗費(fèi)的成本有很大的區(qū)別。有些客戶交易量大，需求量平穩(wěn)，對產(chǎn)品及服務(wù)的要求并不高，這些客戶的成本很低；而有些客戶交易量雖然大，但需求量波動大，對產(chǎn)品及服務(wù)要求苛刻，經(jīng)常會有投訴，企業(yè)需要投入大量人力與物力對該類客戶進(jìn)行銷售與服務(wù)工作，這些客戶的成本就很高。實際上，通過作業(yè)成本法分析，一個企業(yè)的大客戶往往不是該企業(yè)收益貢獻(xiàn)率最高的客戶就是收益貢獻(xiàn)率最低的客戶。實施了作業(yè)成本管理法之后，市場部門就能夠作出相應(yīng)的決策：對收益貢獻(xiàn)率高的客戶可以適當(dāng)增加成本去爭取、維護(hù)，對于收益貢獻(xiàn)率低的客戶可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩?，或是改變工作方式、降低成本，使該類客戶的收益貢獻(xiàn)率達(dá)到應(yīng)有的水平。

　　由于進(jìn)行作業(yè)成本管理需要分析每項作業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品及其耗用的資源，使企業(yè)能夠識別出那些高成本、無附加值的作業(yè)與高成本、有附加值的作業(yè)。對于前者，可以停止該類作業(yè)，減少資源的浪費(fèi)；而對于后者，則可以進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的深入分析與重組，使作業(yè)的價值與成本相匹配。此外，通過作業(yè)成本管理，企業(yè)還能夠清楚地掌握資源使用狀況，更好地在企業(yè)內(nèi)部調(diào)配資源及從外部獲取資源。

　　通過實施作業(yè)成本管理企業(yè)可以獲得各項主要業(yè)務(wù)的成本數(shù)據(jù)，這些客觀公正的數(shù)據(jù)可以用來作為企業(yè)進(jìn)行績效管理的數(shù)據(jù)來源，從而有效地支持企業(yè)進(jìn)行績效管理。

　　以金融機(jī)構(gòu)的作業(yè)成本管理為例，將工資這一耗費(fèi)的資源進(jìn)行分解。根據(jù)票據(jù)處理過程中開票時間所占的百分比，可以得出開票作業(yè)消耗的工資成本。然后根據(jù)開出的票據(jù)的資料（如為哪一類業(yè)務(wù)品種開出的票據(jù)），將工資成本最終分配到相關(guān)的業(yè)務(wù)品種，如個人活期帳戶。完成所有成本的分配后，我們就可以得到個人活期帳戶的真實成本情況，可以計算該金融產(chǎn)品的收益率用于績效考核或是支持管理人員的決策，如根據(jù)成本情況制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。如活期帳戶成本與同業(yè)水平相比偏高，企業(yè)則應(yīng)采取各種措施，設(shè)法降低成本。此外，還可以將成本分配到用戶，就可以得到各類用戶的收益貢獻(xiàn)水平，如活期帳戶大企業(yè)用戶與中小企業(yè)用戶的收益貢獻(xiàn)率，為管理層采取不同的措施提供數(shù)據(jù)支持。

　　系統(tǒng)的方法實施

　　作業(yè)成本管理法的推行是一項系統(tǒng)工程，圖三是畢馬威管理咨詢的作業(yè)成本管理項目的通常步驟。我們不妨通過一個案例對實施作業(yè)成本管理的步驟作一個簡單描述，提示實施過程中需要重視的環(huán)節(jié)。

　　第一階段，分析需求。B公司是一家國際性的大型金融機(jī)構(gòu)。由于成本信息不明確，公司內(nèi)部無法明確分配的間接費(fèi)用高達(dá)2億5千萬美元，直接影響了公司的整體收益狀況。為了有效地控制、降低成本，項目組決定引入以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的“內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度”，即為公司內(nèi)部部門間提供的服務(wù)設(shè)定價格，使用服務(wù)的部門要向提供該服務(wù)的部門購買服務(wù)，同時以作業(yè)成本信息為依據(jù)，我們同樣可以進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，如制定對外服務(wù)的價格，考核各個部門的績效。

　　第二階段，作業(yè)分析。要建立“內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度”，首先須將公司所有部門分為三類：

　　1前臺部門，指那些直接與客戶接觸，進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的部門；

　　2產(chǎn)品直接服務(wù)部門，指提供與產(chǎn)品直接相關(guān)服務(wù)的部門；< 3產(chǎn)品間接服務(wù)部門，指人事部、信息系統(tǒng)部等向其它部門提供與產(chǎn)品無直接關(guān)系的服務(wù)的部門。

　　其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務(wù)即是進(jìn)行內(nèi)部交易的服務(wù)。在明確了哪些服務(wù)為內(nèi)部交易對象以后，就需要進(jìn)行作業(yè)分析，建立作業(yè)字典，對業(yè)務(wù)流程、作業(yè)與成本動因進(jìn)行明確定義，將內(nèi)部服務(wù)的成本分配給相關(guān)的前臺部門。

　　第三階段，識別與分析數(shù)據(jù)來源。在分析了各項內(nèi)部服務(wù)的成本后，作為服務(wù)提供方的部門與作為服務(wù)購買方的部門進(jìn)行協(xié)商，對成本數(shù)據(jù)來源進(jìn)行分析與研究，最終商定內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容與購買價格。例如，研發(fā)部認(rèn)為信息系統(tǒng)部為其提供的內(nèi)部服務(wù)成本過高，卻不能產(chǎn)生相應(yīng)的收益，因而大大減少了從信息系統(tǒng)部購買IT支持服務(wù)的內(nèi)容，該項成本開支也大大下降。此外，前臺部門還需要利用相關(guān)成本數(shù)據(jù)分析主要客戶、客戶群及業(yè)務(wù)品種的利潤水平，并采取相關(guān)措施確保本部門的利潤水平。例如，證券自營業(yè)務(wù)在扣除內(nèi)部收費(fèi)后利潤率為負(fù)，但又無法降低內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)，因而應(yīng)當(dāng)對自營業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，設(shè)法降低成本，保證一定的利潤率。

　　第四階段，設(shè)計作業(yè)成本模型。根據(jù)協(xié)商結(jié)果簽訂內(nèi)部服務(wù)協(xié)議。

　　第五階段，實施作業(yè)成本模型。即公司內(nèi)部開始根據(jù)簽訂的內(nèi)部服務(wù)協(xié)議計算各部門的成本與利潤，并進(jìn)行績效考核。

　　實施作業(yè)成本管理過程中，另外包括三項重要的工作：

　　1項目管理2轉(zhuǎn)變促成3知識轉(zhuǎn)移

　　項目管理是為了保證項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量完成。轉(zhuǎn)變促成是為了順利實現(xiàn)人員與組織的轉(zhuǎn)變。知識轉(zhuǎn)移則是通過聯(lián)合項目團(tuán)隊、培訓(xùn)等方式使企業(yè)能夠擁有一批充分掌握作業(yè)成本管理方法的人員，在項目結(jié)束后能夠繼續(xù)推進(jìn)作業(yè)成本管理，使企業(yè)能夠真正實現(xiàn)持續(xù)性的提高與改進(jìn)。

　　B公司通過“內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度”的推行，在企業(yè)內(nèi)部引入市場運(yùn)作機(jī)制，增強(qiáng)了成本核算觀念，有效地引導(dǎo)員工避免浪費(fèi)、控制并降低成本。例如，IT技術(shù)投入與營業(yè)相關(guān)費(fèi)用每年降低5000萬美元，證券自營業(yè)務(wù)成本降低3000萬美元。

　　在推行作業(yè)成本法的過程中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)特別重視以下幾個關(guān)鍵成功因素：

　　作業(yè)成本法的實施涉及企業(yè)的方方面面，整個工作不僅與財務(wù)部門密切相關(guān)，其他職能部門和業(yè)務(wù)部門的積極參與同樣是項目成功的重要保障。企業(yè)的最高管理層尤其需要給予項目有力的支持，并抓好具體的管理和協(xié)調(diào)工作。

　　對業(yè)務(wù)流程的深度理解和具體化是作業(yè)成本法設(shè)計和推行的基礎(chǔ)，這一工作的客觀性與科學(xué)性是作業(yè)成本法最終設(shè)計結(jié)果準(zhǔn)確與合理的重要保障。因此，業(yè)務(wù)流程評估和細(xì)化需要有一個客觀公正的團(tuán)隊來完成，并且應(yīng)給予這個團(tuán)隊足夠的時間與資源。

　　作業(yè)成本法的推行對于企業(yè)的每個員工來說都是一個全新的事物，打破了他們心中傳統(tǒng)的成本觀念與管理模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分重視員工在這一轉(zhuǎn)變中可能遇到的困難，通過豐富、靈活的手段促使每位員工更好地理解與運(yùn)用作業(yè)成本法。

　　作業(yè)成本法對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的要求很高，這些成本數(shù)據(jù)的收集和整理工作復(fù)雜、大量且不容有錯，可以借助于信息系統(tǒng)的有力支持，以確保高效、準(zhǔn)確地完成基本數(shù)據(jù)的收集和分析。

　　作業(yè)成本管理改變了企業(yè)的管理模式，影響面涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，包括業(yè)務(wù)流程、績效考核、組織架構(gòu)甚至是企業(yè)戰(zhàn)略。在作業(yè)成本法的規(guī)劃上應(yīng)全面考慮它們之間的接口并確保在項目推動過程中各團(tuán)隊之間的相互合作，避免出現(xiàn)接口問題。