一、前言

　　世界經(jīng)濟(jì)的一體化和電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時(shí)以降低人工成本，通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本等。即使20世紀(jì)70年代以后出現(xiàn)適時(shí)制造、看板管理、精益制造、價(jià)值工程、全面質(zhì)量管理等管理技術(shù)和方法，隨著技術(shù)進(jìn)步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應(yīng)鏈管理以一種全新的企業(yè)成本管理模式產(chǎn)生并很快得到發(fā)展和完善。

　　所謂供應(yīng)鏈管理，伊文斯 （Evens）認(rèn)為，是通過前饋的信息流和反饋的物流、信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個(gè)不可分割的整體，使其共同分擔(dān)采購、生產(chǎn)、銷售的職能。圍繞顧客需求設(shè)計(jì)和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈管理的靈魂。

　　二、供應(yīng)鏈中成本管理的特點(diǎn)

　　供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應(yīng)鏈中的成本管理具有以下特點(diǎn)：

　　1.與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向不同，它是一種需求拉動(dòng)型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動(dòng)力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟(jì)為訂單經(jīng)濟(jì)，就是通過建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設(shè)計(jì)更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?。需求拉?dòng)生產(chǎn)，即有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要適時(shí)適地適量，從而減少存貨資金占用費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用以及存貨損失和價(jià)值損失。

　　2.傳統(tǒng)成本理論認(rèn)為提高客戶服務(wù)水平必然導(dǎo)致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標(biāo)就是單純地追求企業(yè)成本與服務(wù)水平之間的平衡。但在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，改善服務(wù)和降低成本這兩個(gè)目標(biāo)可同時(shí)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)有效的例子是美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年的時(shí)間內(nèi)，公司通過關(guān)閉全球六個(gè)倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運(yùn)微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5％，而且縮短交貨時(shí)間47％，增加了銷售額34％。

　　3.成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費(fèi)用。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)、服務(wù)、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的 10.5％，于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設(shè)計(jì)來降低成本。

　　4.成本管理活動(dòng)具有層次和整體性。供應(yīng)鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個(gè)方面。它要求企業(yè)必須在三個(gè)層次上權(quán)衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評(píng)價(jià)選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲(chǔ)存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)等決策；戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運(yùn)輸策略，其活動(dòng)一般以年或季度進(jìn)行重新評(píng)價(jià)；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計(jì)劃流程、估計(jì)提前期、安排運(yùn)輸路線等。

　　5.管理手段多樣化。供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）、全球采購系統(tǒng)（GPM）和電子商務(wù)系統(tǒng)（E-commerce）等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。

　　三、供應(yīng)鏈中成本管理的主要環(huán)節(jié)

　　一個(gè)完整的供應(yīng)鏈由三個(gè)環(huán)節(jié)組成——銷售、生產(chǎn)和采購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品和服務(wù)在顧客需要時(shí)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運(yùn)送技術(shù)，能在24小時(shí)將產(chǎn)品送達(dá)遍布北美的各個(gè)分店。第二個(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)，盡量降低產(chǎn)成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產(chǎn)品革新。最后是采購，降低原材料的采購成本，這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品并以較低的成本銷售。

　　1.制造和交易過程的成本在銷售額中所占比例已經(jīng)下降，銷售成本卻占了其中很大一部分。據(jù)調(diào)查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身成本占銷售額的比例下降了3個(gè)百分點(diǎn)，而銷售和管理費(fèi)用占銷售額的比例卻上升了31％。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評(píng)價(jià)他們用來接觸目標(biāo)市場的渠道。銷售渠道為產(chǎn)品及服務(wù)打入市場承擔(dān)了許多重要職能。如下圖所示，這些是公司供應(yīng)鏈中不可分割的部分，或是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中承擔(dān)了一項(xiàng)獨(dú)立的聯(lián)系功能。

　　供應(yīng)鏈中的銷售渠道職能

　　在舊的分銷渠道中，產(chǎn)品通過運(yùn)輸和倉儲(chǔ)這些環(huán)節(jié)到達(dá)目標(biāo)市場。但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。生產(chǎn)者必須能夠采購所需的原材料生產(chǎn)出顧客所需的產(chǎn)品并適時(shí)適地地送達(dá)顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運(yùn)輸?shù)哪芰?，使產(chǎn)品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須了解顧客并使公司怎樣運(yùn)作才能滿足它們。顧客-產(chǎn)品圖（如下圖所示，這是一個(gè)簡易立體坐標(biāo)圖）是明晰這些復(fù)雜關(guān)系的理想工具。它能夠幫助辨別直接、間接顧客、產(chǎn)品和區(qū)域。

　　然后，組建一個(gè)供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括關(guān)鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因?yàn)轭櫩吞峁┑姆答佇畔⑹菬o價(jià)的，它有助于提升產(chǎn)品價(jià)值降低成本，而員工是公司內(nèi)部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客。供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)的基本工作就是分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢、產(chǎn)品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系統(tǒng)及時(shí)了解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。

　　2.要做到生產(chǎn)與銷售同步必須有這樣一套生產(chǎn)系統(tǒng)——它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化間轉(zhuǎn)換。大部分公司只根據(jù)預(yù)測而不是訂單來生產(chǎn)。供應(yīng)鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量會(huì)計(jì) （Throughput Accounting）”，關(guān)注完成的訂單而不是生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。銷量會(huì)計(jì)的主要指標(biāo)有：①產(chǎn)銷量指標(biāo)，即在一定時(shí)間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值；②平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)。平均產(chǎn)銷絕對偏差 =ε|（Pi-Si）|／n（n表示供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的數(shù)量，Pi表示第i個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，Si表示第i個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量）；③產(chǎn)需率指標(biāo)，指在一定時(shí)間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與其下游企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量的比值。許多管理者認(rèn)為增加設(shè)備和雇員就可保證公司按時(shí)完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺(tái)冰箱的訂單，管理者通常會(huì)維持4000臺(tái)的庫存。標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)將庫存視為資產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會(huì)計(jì)重視從接到訂單到產(chǎn)品送達(dá)顧客手中的時(shí)間及按時(shí)完成訂單的數(shù)目，這使生產(chǎn)具有很大的彈性。

　　3.建立與供應(yīng)商的聯(lián)系。傳統(tǒng)的購買方式是為爭取最低價(jià)格而設(shè)計(jì)的，與供應(yīng)商的這種松散聯(lián)系由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致成本的提高，而協(xié)作可以降低成本。與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷”。確立供應(yīng)鏈身份的一個(gè)好辦法就是專門為供應(yīng)商舉辦會(huì)議。將供應(yīng)商周期性地集合在一起，這主要有兩個(gè)好處：一是讓供應(yīng)商意識(shí)到他們之間的競爭，幫助他們認(rèn)識(shí)到對本企業(yè)的依賴關(guān)系；二是為自己的公司提供一個(gè)展示自我的平臺(tái)，與供應(yīng)商建立信譽(yù)和互相參與的關(guān)系。然后評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商成為團(tuán)隊(duì)成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造更大價(jià)值的供應(yīng)商建立關(guān)系。作為激勵(lì)，應(yīng)與供應(yīng)商分享節(jié)省的成本。好的供應(yīng)商將成為供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的無價(jià)之寶。隨著供應(yīng)商的發(fā)展，降低成本和提高品質(zhì)的行動(dòng)會(huì)變得越來越有成效。

　　隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大，企業(yè)的關(guān)鍵信息——預(yù)測數(shù)據(jù)、產(chǎn)品計(jì)劃及設(shè)計(jì)信息都應(yīng)該與供應(yīng)商分享。通過供應(yīng)鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經(jīng)營費(fèi)用，使供應(yīng)商也參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、物料的接收和支付程序，從而最小化成本。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）來界定供應(yīng)鏈組織，然而ERP系統(tǒng)只是管理供應(yīng)鏈所必需的一個(gè)部分，并非靈丹妙藥，然而，如果使用好會(huì)產(chǎn)生巨大的效益。

　　公司采用顧客驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測量標(biāo)準(zhǔn)。測量標(biāo)準(zhǔn)必須適用于團(tuán)隊(duì)的所有成員，包括供應(yīng)商和分銷商。

　　四、我國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

　　1.缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評(píng)企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時(shí)，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的提高。

　　2.標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)限制著公司的業(yè)績。公認(rèn)會(huì)計(jì)原則 （GAAP）要求企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)制作外部報(bào)表，限制了銷量會(huì)計(jì)的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應(yīng)鏈管理會(huì)計(jì)需要企業(yè)擁有顧客導(dǎo)向的信息。企業(yè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能，改善原有的標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營供應(yīng)鏈的成果。

　　3.成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，缺乏全員成本意識(shí)。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的耗費(fèi)，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成負(fù)有責(zé)任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的工作，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。

　　4.缺乏主動(dòng)出擊市場的動(dòng)力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計(jì)劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運(yùn)作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應(yīng)鏈上形成很高的庫存。因此應(yīng)在供應(yīng)鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認(rèn)為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應(yīng)該從重視實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運(yùn)用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴(kuò)展。

　　5.沒有建立用戶服務(wù)和合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制，沒有有效的市場協(xié)調(diào)機(jī)制。本位主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)和企業(yè)自身的目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應(yīng)建立以顧客滿意度為衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理體系，建立整個(gè)供應(yīng)鏈績效的考核標(biāo)準(zhǔn)。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。除此之外，企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理之前，還應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。