隨著信息社會的到來，特別是在政府實施的以信息化帶動工業(yè)化戰(zhàn)略的影響下，近一段時間以來，經(jīng)常有關于某家企業(yè)持巨資上ERP的報道，投資從幾千萬甚至幾個億不等。但是，ERP在我國實施的實際情況，與企業(yè)上ERP的熱情的確形成了很大的反差。有報道說中國的ERP成功率不到30％，有的說低于10％，也有人干脆說是零；得出各自不同的結論可能與看問題的角度有關，但有一點不可否認，那就是ERP的實施的現(xiàn)狀確實不夠理想，這是不爭的事實。

　　ERP本身是非常好的一種管理理論與方法，是先進管理思想的濃縮與具體化，對于這一點是毫無疑問的，但就是這么一個非常好，又讓企業(yè)投入巨額資金的東西，卻為什么不能在企業(yè)的實踐中廣泛取得成功呢？

　　曾經(jīng)有這么一個企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營狀況挺好，為了提高自己管理水平與競爭力，決定投巨資上國際知名ERP廠商的系統(tǒng)，原計劃是用十八個月的時間完成，全部投入六千萬；但三十個月過去了，ERP只在局部得到應用，實際上是ERP系統(tǒng)與原有的系統(tǒng)并行使用。不但沒有提高總體效率，反而增加了工作量；如果繼續(xù)做，還需要時間和投入，如果不繼續(xù)做，已經(jīng)完成的部分又不能很好地發(fā)揮作用。其實象這樣的例子，國內(nèi)還有許多，之所以會這樣，是因為國內(nèi)企業(yè)在上ERP時走入了一些誤區(qū)。

　　首先是認識上的誤區(qū)。企業(yè)把ERP看作是一個技術問題，為ERP而ERP，為信息化而信息化，把信息化本身作為企業(yè)要追求的最終目標。這種認識是非常錯誤的，ERP的本質(zhì)不是技術問題，是先進管理理念與管理方法的高度濃縮，通過信息技術加以固化，信息技術只是實現(xiàn)管理理念的手段，從本質(zhì)上來看ERP是一個管理問題。

　　管理既是科學又是藝術，這是人們對管理最基本的認識，管理的藝術性決定了管理理論不存在對與錯的問題，只有管理者應用的對與錯的問題。任何管理理論與方法都有其適用的條件，當條件發(fā)生變化后，與這種條件相對應的管理方法也就不適應了，所以，管理理論與方法只有是否適用管理實際的問題?？梢赃@樣說，企業(yè)上ERP失敗了，不是ERP自身的問題，而是企業(yè)的管理者把ERP用錯了。

　　管理者不要把屬于自己的失誤，歸結為ERP的不足，以此來轉(zhuǎn)移視線。如果說ERP存在問題，不適合本企業(yè)的實際，或者是企業(yè)的管理者事后提出的其它種種理由；那么，企業(yè)的領導者又是怎樣做出上ERP這樣的決策，又是怎樣對實施過程進行計劃、組織和控制的呢！

　　其次是ERP選型上的誤區(qū)?，F(xiàn)在做ERP的廠商太多了，所提供的功能模塊也比較豐富，的確讓企業(yè)的管理者難以做出決策；再加上我國企業(yè)的信息化工作起步較晚，應用水平不高，特別是很多企業(yè)的決策者對很多與信息技術有關的管理理論與技術比較陌生，給決策增加了難度。在這種情況下，企業(yè)很容易被ERP廠商牽著走，處于非常不利的被動地位。

　　在信息技術迅速發(fā)展的今天，有關信息與管理技術的洋文縮寫特別多；事實上叫什么對企業(yè)來說都無所謂，企業(yè)應更多地考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身的實際情況。

　　企業(yè)的發(fā)展需要一個長遠的規(guī)劃，要有一個戰(zhàn)略做指導；企業(yè)上ERP要以企業(yè)的戰(zhàn)略為出發(fā)點和歸宿，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的手段，為戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)服務。企業(yè)上ERP又是一個過程，需要相當長的一段時間，所以，ERP要在企業(yè)戰(zhàn)略的框架內(nèi)，制定自身的規(guī)劃，保證實施過程的相互銜接與技術上的兼容，減少重復投資，這就需要制定ERP實施的長遠規(guī)劃。

　　企業(yè)上ERP的實戰(zhàn)性非常強，無論多么豪華的ERP模塊組合，如果不能和企業(yè)的實際結合起來，不能被企業(yè)所充分利用，那么上這樣ERP的價值將大打折扣。企業(yè)首先要考慮自身通過整改，研究一下基礎管理和員工素質(zhì)等影響ERP實施效果的因素，能夠提高到什么程度；要在充分考慮企業(yè)這一方面潛力的基礎上，對ERP的選型做出決策。

　　在有些情況下，經(jīng)常會有人批評企業(yè)的信息化說平是如何低，既便做了一些信息化的工作，比如說企業(yè)會計電算化，檔案管理、人力資源管理等信息系統(tǒng)，都是“信息孤島”，需要升級，需要更高水平的信息系統(tǒng)；如果企業(yè)還沒有上信息系統(tǒng)，主張一步到位上ERP這樣的企業(yè)信息化的高端產(chǎn)品；但這種觀念是缺乏全面的客觀依據(jù)。如果所謂的“信息孤島”能夠很好地適應企業(yè)的實際，那又何必在意技術本身的水平問題。技術的先進與否在理論上的意義與在實踐中的意義有很大的不同，企業(yè)的信息化不可能完全跳過某些階段，一下就達到很高的水平，該走的路必須要走，該補的課必需補上。

　　單方面追求ERP功能的強大，對于企業(yè)來說是沒有意義的，這與人們購買家電多少有點相似之處。上個世紀九十年代初期，家用錄相機開始進入市場，當時市場上很多國外品牌機器的功能說明就是一本大書，要掌握起來非常麻煩，且絕大多數(shù)都用不著，后來消費者逐漸意識到了這個問題，企業(yè)也對產(chǎn)品的功能不斷改進，這樣不但減少了消費者的負擔，也使產(chǎn)品更好用。但是，ERP的選型又不能完全按照企業(yè)的現(xiàn)狀去做，要比現(xiàn)狀的水平略高，企業(yè)通過自身的努力應該能夠達到。

　　企業(yè)不能因為自身條件的不足而拒絕ERP，ERP廠商也不要抱著自己的產(chǎn)品孤芳自賞。企業(yè)要考慮ERP的需要，按照ERP的實施條件提高一下自身的總體水平，因為即使不上ERP，企業(yè)也需要發(fā)展和提高，所以，企業(yè)要以上ERP為契機，加強自身的管理。ERP廠商也要充分考慮企業(yè)的實際需要，使自己提供給客戶的產(chǎn)品能夠充分發(fā)揮作用，這樣ERP廠商才能將市場不斷做大，因為現(xiàn)代營銷理念要求要以客戶為中心，以顧客為導向?？傊p方要相互適應，尋求最佳的結合點。

　　企業(yè)上ERP要在長期中規(guī)劃，要在短期中實施，長期規(guī)劃與短期實施要統(tǒng)一。

　　最后是對ERP的影響認識上的誤區(qū)。企業(yè)認為ERP帶給它們的是方便和高效，卻對所帶來的深層次的管理改革認識不夠。

　　任何時候企業(yè)管理的變革都要面對不同程度的風險與不確定性，所以企業(yè)管理變革的失敗也是一個不爭的事實。中外企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、重組并購、文化變革、人事改革、組織結構調(diào)整、營銷渠道整合等方面都有很多失敗的案例；上ERP對企業(yè)來說也是一次重大的管理變革，所以，從這一點來看，ERP的出現(xiàn)失敗的情況也是非常正常的。ERP是企業(yè)在逐步進入信息社會條件下的管理變革，信息社會企業(yè)管理變革也必然體現(xiàn)信息社會的特點，信息化環(huán)境下的“快”，是導致企業(yè)管理變革失敗案例增加的一個重要原因，這可以從每年世界500強排名的變化看出這一點。ERP作為當今時代企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容，其比較高的失敗率也是可以理解的。有人數(shù)“企業(yè)上ERP是找死，不上ERP是等死”，這句話的確從某一側面既反映了ERP實施的困境，也從深層上反映了信息社會企業(yè)管理變革的特點，這就是說企業(yè)的必需要變革，變革又要面對很大的風險。

　　上ERP是企業(yè)管理的革命，不是當前管理活動的克隆。

　　那么，如何才能讓ERP擺脫目前的困境，走出誤區(qū)呢？這里應該考慮兩點：

　　第一，ERP組織實施結構的完善。當我們分析當前企業(yè)ERP的組織實施結構時，就會發(fā)現(xiàn)存在著明顯的缺陷，這就是缺乏獨立的咨詢公司的參與。企業(yè)上ERP，就是企業(yè)選擇ERP廠商，以ERP廠商為主導，由雙方共同完成。這種實施的組織結構就在很大程度上決定了ERP的失敗，這是因為，在ERP廠商主導下，ERP廠商沒有真正替企業(yè)著想的結構保障，這就是結構的缺陷，存在著道德風險問題；因此需要對ERP的組織實施結構進行完善。

　　ERP的實施，應該有獨立的咨詢公司的參與；盡管說到這一問題的時候，ERP廠商就會說自身也有管理咨詢部，有許多經(jīng)驗豐富的資深管理咨詢專家為客戶提供咨詢服務，但這種咨詢服務是不獨立的，當企業(yè)的利益與ERP廠商的利益矛盾時，沒有充分的理由能夠保證企業(yè)的利益。作為ERP廠商的附屬部門，咨詢機構的咨詢意見難以排除自身整體利益的考慮；所以，咨詢機構的獨立性在ERP的實施中具有非同尋常的意義。就像會計師事務所提供的服務，其價值就在于客觀、準確和公正，如果讓企業(yè)自己提供這類數(shù)據(jù)資料，就很難讓投資者或其它利益相關單位信服。

　　ERP是企業(yè)管理的變革與創(chuàng)新，就應該現(xiàn)有管理咨詢公司對企業(yè)的需求進行研究，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出ERP的總體目標與具體要求，制定出企業(yè)ERP的實施方案，并完成ERP實施前企業(yè)所必需進行的流程再造、基礎管理工作的規(guī)范與提高、員工的培訓等工作，然后由ERP廠商根據(jù)方案進行實施，如果因為技術的原因需要對方案進行調(diào)整，需要與咨詢公司協(xié)商，并得到企業(yè)認可后，才能進行。這樣，企業(yè)的ERP項目，由咨詢公司對ERP所要解決的問題，所要具備的功能，所要達到的目標等問題負責，ERP廠商對軟件等技術層面的問題負責，這樣做到職責分明，共同對企業(yè)負責。

　　第二，做好ERP的項目管理。ERP的實施周期比較長，投資數(shù)額大，涉及的范圍非常廣，因此ERP項目管理水平的高低，對ERP最終的實施結果具有重要影響。從已經(jīng)搞過或正在搞ERP的企業(yè)的實際情況來看，多數(shù)ERP項目都存在非常嚴重的實施周期的拖延，有的企業(yè)ERP項目沒有結束就已經(jīng)失敗，有的甚至還沒有實施就已經(jīng)注定了要失敗。所以，做好ERP項目管理意義重大。

　　ERP既然是一種管理變革，首先必需有企業(yè)一把手的接受與認可；一把手是企業(yè)管理變革的天然發(fā)起人，就要直接分管ERP的工作。ERP項目的實施要有專門的項目管理機構，項目管理小組成員應該由企業(yè)、咨詢公司和ERP廠商三方的人員組成。企業(yè)要選好自己的ERP項目經(jīng)理，這樣的人選需要有很高的綜合素質(zhì)，對管理學知識、企業(yè)的現(xiàn)狀與未來的發(fā)展、信息技術等都要有系統(tǒng)認識，能夠在漫長的實施過程中，對項目能夠充分駕馭。

　　從國外ERP實施情況來看，企業(yè)支付給咨詢公司的費用一般要比支付給軟件廠商的費用高得多。這是因為在企業(yè)的ERP項目中，咨詢公司起著非常重要的作用。不要被ERP的表面形式所迷惑，不要一上來就談ERP技術層面的問題，最好從企業(yè)的源頭上來分析這一問題，讓ERP回歸到正常的軌道上運行。

　　我國企業(yè)的信息化應該說是處于起步階段，信息技術的發(fā)展又非?？?，這就決定了我國企業(yè)的信息化工作不可能經(jīng)歷曲折；問題的關鍵在于要不斷總結，提高認識，要把信息化的“學費”降到最低水平。