隨著信息社會(huì)的到來，特別是在政府實(shí)施的以信息化帶動(dòng)工業(yè)化戰(zhàn)略的影響下，近一段時(shí)間以來，經(jīng)常有關(guān)于某家企業(yè)持巨資上ERP的報(bào)道，投資從幾千萬(wàn)甚至幾個(gè)億不等。但是，ERP在我國(guó)實(shí)施的實(shí)際情況，與企業(yè)上ERP的熱情的確形成了很大的反差。有報(bào)道說中國(guó)的ERP成功率不到30％，有的說低于10％，也有人干脆說是零；得出各自不同的結(jié)論可能與看問題的角度有關(guān)，但有一點(diǎn)不可否認(rèn)，那就是ERP的實(shí)施的現(xiàn)狀確實(shí)不夠理想，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。

　　ERP本身是非常好的一種管理理論與方法，是先進(jìn)管理思想的濃縮與具體化，對(duì)于這一點(diǎn)是毫無疑問的，但就是這么一個(gè)非常好，又讓企業(yè)投入巨額資金的東西，卻為什么不能在企業(yè)的實(shí)踐中廣泛取得成功呢？

　　曾經(jīng)有這么一個(gè)企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況挺好，為了提高自己管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力，決定投巨資上國(guó)際知名ERP廠商的系統(tǒng)，原計(jì)劃是用十八個(gè)月的時(shí)間完成，全部投入六千萬(wàn)；但三十個(gè)月過去了，ERP只在局部得到應(yīng)用，實(shí)際上是ERP系統(tǒng)與原有的系統(tǒng)并行使用。不但沒有提高總體效率，反而增加了工作量；如果繼續(xù)做，還需要時(shí)間和投入，如果不繼續(xù)做，已經(jīng)完成的部分又不能很好地發(fā)揮作用。其實(shí)象這樣的例子，國(guó)內(nèi)還有許多，之所以會(huì)這樣，是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)在上ERP時(shí)走入了一些誤區(qū)。

　　首先是認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。企業(yè)把ERP看作是一個(gè)技術(shù)問題，為ERP而ERP，為信息化而信息化，把信息化本身作為企業(yè)要追求的最終目標(biāo)。這種認(rèn)識(shí)是非常錯(cuò)誤的，ERP的本質(zhì)不是技術(shù)問題，是先進(jìn)管理理念與管理方法的高度濃縮，通過信息技術(shù)加以固化，信息技術(shù)只是實(shí)現(xiàn)管理理念的手段，從本質(zhì)上來看ERP是一個(gè)管理問題。

　　管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，這是人們對(duì)管理最基本的認(rèn)識(shí)，管理的藝術(shù)性決定了管理理論不存在對(duì)與錯(cuò)的問題，只有管理者應(yīng)用的對(duì)與錯(cuò)的問題。任何管理理論與方法都有其適用的條件，當(dāng)條件發(fā)生變化后，與這種條件相對(duì)應(yīng)的管理方法也就不適應(yīng)了，所以，管理理論與方法只有是否適用管理實(shí)際的問題?？梢赃@樣說，企業(yè)上ERP失敗了，不是ERP自身的問題，而是企業(yè)的管理者把ERP用錯(cuò)了。

　　管理者不要把屬于自己的失誤，歸結(jié)為ERP的不足，以此來轉(zhuǎn)移視線。如果說ERP存在問題，不適合本企業(yè)的實(shí)際，或者是企業(yè)的管理者事后提出的其它種種理由；那么，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是怎樣做出上ERP這樣的決策，又是怎樣對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制的呢！

　　其次是ERP選型上的誤區(qū)?，F(xiàn)在做ERP的廠商太多了，所提供的功能模塊也比較豐富，的確讓企業(yè)的管理者難以做出決策；再加上我國(guó)企業(yè)的信息化工作起步較晚，應(yīng)用水平不高，特別是很多企業(yè)的決策者對(duì)很多與信息技術(shù)有關(guān)的管理理論與技術(shù)比較陌生，給決策增加了難度。在這種情況下，企業(yè)很容易被ERP廠商牽著走，處于非常不利的被動(dòng)地位。

　　在信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，有關(guān)信息與管理技術(shù)的洋文縮寫特別多；事實(shí)上叫什么對(duì)企業(yè)來說都無所謂，企業(yè)應(yīng)更多地考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身的實(shí)際情況。

　　企業(yè)的發(fā)展需要一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，要有一個(gè)戰(zhàn)略做指導(dǎo)；企業(yè)上ERP要以企業(yè)的戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的手段，為戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)服務(wù)。企業(yè)上ERP又是一個(gè)過程，需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，所以，ERP要在企業(yè)戰(zhàn)略的框架內(nèi)，制定自身的規(guī)劃，保證實(shí)施過程的相互銜接與技術(shù)上的兼容，減少重復(fù)投資，這就需要制定ERP實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

　　企業(yè)上ERP的實(shí)戰(zhàn)性非常強(qiáng)，無論多么豪華的ERP模塊組合，如果不能和企業(yè)的實(shí)際結(jié)合起來，不能被企業(yè)所充分利用，那么上這樣ERP的價(jià)值將大打折扣。企業(yè)首先要考慮自身通過整改，研究一下基礎(chǔ)管理和員工素質(zhì)等影響ERP實(shí)施效果的因素，能夠提高到什么程度；要在充分考慮企業(yè)這一方面潛力的基礎(chǔ)上，對(duì)ERP的選型做出決策。

　　在有些情況下，經(jīng)常會(huì)有人批評(píng)企業(yè)的信息化說平是如何低，既便做了一些信息化的工作，比如說企業(yè)會(huì)計(jì)電算化，檔案管理、人力資源管理等信息系統(tǒng)，都是“信息孤島”，需要升級(jí)，需要更高水平的信息系統(tǒng)；如果企業(yè)還沒有上信息系統(tǒng)，主張一步到位上ERP這樣的企業(yè)信息化的高端產(chǎn)品；但這種觀念是缺乏全面的客觀依據(jù)。如果所謂的“信息孤島”能夠很好地適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際，那又何必在意技術(shù)本身的水平問題。技術(shù)的先進(jìn)與否在理論上的意義與在實(shí)踐中的意義有很大的不同，企業(yè)的信息化不可能完全跳過某些階段，一下就達(dá)到很高的水平，該走的路必須要走，該補(bǔ)的課必需補(bǔ)上。

　　單方面追求ERP功能的強(qiáng)大，對(duì)于企業(yè)來說是沒有意義的，這與人們購(gòu)買家電多少有點(diǎn)相似之處。上個(gè)世紀(jì)九十年代初期，家用錄相機(jī)開始進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上很多國(guó)外品牌機(jī)器的功能說明就是一本大書，要掌握起來非常麻煩，且絕大多數(shù)都用不著，后來消費(fèi)者逐漸意識(shí)到了這個(gè)問題，企業(yè)也對(duì)產(chǎn)品的功能不斷改進(jìn)，這樣不但減少了消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)，也使產(chǎn)品更好用。但是，ERP的選型又不能完全按照企業(yè)的現(xiàn)狀去做，要比現(xiàn)狀的水平略高，企業(yè)通過自身的努力應(yīng)該能夠達(dá)到。

　　企業(yè)不能因?yàn)樽陨項(xiàng)l件的不足而拒絕ERP，ERP廠商也不要抱著自己的產(chǎn)品孤芳自賞。企業(yè)要考慮ERP的需要，按照ERP的實(shí)施條件提高一下自身的總體水平，因?yàn)榧词共簧螮RP，企業(yè)也需要發(fā)展和提高，所以，企業(yè)要以上ERP為契機(jī)，加強(qiáng)自身的管理。ERP廠商也要充分考慮企業(yè)的實(shí)際需要，使自己提供給客戶的產(chǎn)品能夠充分發(fā)揮作用，這樣ERP廠商才能將市場(chǎng)不斷做大，因?yàn)楝F(xiàn)代營(yíng)銷理念要求要以客戶為中心，以顧客為導(dǎo)向?？傊?，雙方要相互適應(yīng)，尋求最佳的結(jié)合點(diǎn)。

　　企業(yè)上ERP要在長(zhǎng)期中規(guī)劃，要在短期中實(shí)施，長(zhǎng)期規(guī)劃與短期實(shí)施要統(tǒng)一。

　　最后是對(duì)ERP的影響認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。企業(yè)認(rèn)為ERP帶給它們的是方便和高效，卻對(duì)所帶來的深層次的管理改革認(rèn)識(shí)不夠。

　　任何時(shí)候企業(yè)管理的變革都要面對(duì)不同程度的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性，所以企業(yè)管理變革的失敗也是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。中外企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、重組并購(gòu)、文化變革、人事改革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、營(yíng)銷渠道整合等方面都有很多失敗的案例；上ERP對(duì)企業(yè)來說也是一次重大的管理變革，所以，從這一點(diǎn)來看，ERP的出現(xiàn)失敗的情況也是非常正常的。ERP是企業(yè)在逐步進(jìn)入信息社會(huì)條件下的管理變革，信息社會(huì)企業(yè)管理變革也必然體現(xiàn)信息社會(huì)的特點(diǎn)，信息化環(huán)境下的“快”，是導(dǎo)致企業(yè)管理變革失敗案例增加的一個(gè)重要原因，這可以從每年世界500強(qiáng)排名的變化看出這一點(diǎn)。ERP作為當(dāng)今時(shí)代企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容，其比較高的失敗率也是可以理解的。有人數(shù)“企業(yè)上ERP是找死，不上ERP是等死”，這句話的確從某一側(cè)面既反映了ERP實(shí)施的困境，也從深層上反映了信息社會(huì)企業(yè)管理變革的特點(diǎn)，這就是說企業(yè)的必需要變革，變革又要面對(duì)很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　上ERP是企業(yè)管理的革命，不是當(dāng)前管理活動(dòng)的克隆。

　　那么，如何才能讓ERP擺脫目前的困境，走出誤區(qū)呢？這里應(yīng)該考慮兩點(diǎn)：

　　第一，ERP組織實(shí)施結(jié)構(gòu)的完善。當(dāng)我們分析當(dāng)前企業(yè)ERP的組織實(shí)施結(jié)構(gòu)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在著明顯的缺陷，這就是缺乏獨(dú)立的咨詢公司的參與。企業(yè)上ERP，就是企業(yè)選擇ERP廠商，以ERP廠商為主導(dǎo)，由雙方共同完成。這種實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)就在很大程度上決定了ERP的失敗，這是因?yàn)?，在ERP廠商主導(dǎo)下，ERP廠商沒有真正替企業(yè)著想的結(jié)構(gòu)保障，這就是結(jié)構(gòu)的缺陷，存在著道德風(fēng)險(xiǎn)問題；因此需要對(duì)ERP的組織實(shí)施結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善。

　　ERP的實(shí)施，應(yīng)該有獨(dú)立的咨詢公司的參與；盡管說到這一問題的時(shí)候，ERP廠商就會(huì)說自身也有管理咨詢部，有許多經(jīng)驗(yàn)豐富的資深管理咨詢專家為客戶提供咨詢服務(wù)，但這種咨詢服務(wù)是不獨(dú)立的，當(dāng)企業(yè)的利益與ERP廠商的利益矛盾時(shí)，沒有充分的理由能夠保證企業(yè)的利益。作為ERP廠商的附屬部門，咨詢機(jī)構(gòu)的咨詢意見難以排除自身整體利益的考慮；所以，咨詢機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性在ERP的實(shí)施中具有非同尋常的意義。就像會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供的服務(wù)，其價(jià)值就在于客觀、準(zhǔn)確和公正，如果讓企業(yè)自己提供這類數(shù)據(jù)資料，就很難讓投資者或其它利益相關(guān)單位信服。

　　ERP是企業(yè)管理的變革與創(chuàng)新，就應(yīng)該現(xiàn)有管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的需求進(jìn)行研究，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出ERP的總體目標(biāo)與具體要求，制定出企業(yè)ERP的實(shí)施方案，并完成ERP實(shí)施前企業(yè)所必需進(jìn)行的流程再造、基礎(chǔ)管理工作的規(guī)范與提高、員工的培訓(xùn)等工作，然后由ERP廠商根據(jù)方案進(jìn)行實(shí)施，如果因?yàn)榧夹g(shù)的原因需要對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整，需要與咨詢公司協(xié)商，并得到企業(yè)認(rèn)可后，才能進(jìn)行。這樣，企業(yè)的ERP項(xiàng)目，由咨詢公司對(duì)ERP所要解決的問題，所要具備的功能，所要達(dá)到的目標(biāo)等問題負(fù)責(zé)，ERP廠商對(duì)軟件等技術(shù)層面的問題負(fù)責(zé)，這樣做到職責(zé)分明，共同對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。

　　第二，做好ERP的項(xiàng)目管理。ERP的實(shí)施周期比較長(zhǎng)，投資數(shù)額大，涉及的范圍非常廣，因此ERP項(xiàng)目管理水平的高低，對(duì)ERP最終的實(shí)施結(jié)果具有重要影響。從已經(jīng)搞過或正在搞ERP的企業(yè)的實(shí)際情況來看，多數(shù)ERP項(xiàng)目都存在非常嚴(yán)重的實(shí)施周期的拖延，有的企業(yè)ERP項(xiàng)目沒有結(jié)束就已經(jīng)失敗，有的甚至還沒有實(shí)施就已經(jīng)注定了要失敗。所以，做好ERP項(xiàng)目管理意義重大。

　　ERP既然是一種管理變革，首先必需有企業(yè)一把手的接受與認(rèn)可；一把手是企業(yè)管理變革的天然發(fā)起人，就要直接分管ERP的工作。ERP項(xiàng)目的實(shí)施要有專門的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目管理小組成員應(yīng)該由企業(yè)、咨詢公司和ERP廠商三方的人員組成。企業(yè)要選好自己的ERP項(xiàng)目經(jīng)理，這樣的人選需要有很高的綜合素質(zhì)，對(duì)管理學(xué)知識(shí)、企業(yè)的現(xiàn)狀與未來的發(fā)展、信息技術(shù)等都要有系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，能夠在漫長(zhǎng)的實(shí)施過程中，對(duì)項(xiàng)目能夠充分駕馭。

　　從國(guó)外ERP實(shí)施情況來看，企業(yè)支付給咨詢公司的費(fèi)用一般要比支付給軟件廠商的費(fèi)用高得多。這是因?yàn)樵谄髽I(yè)的ERP項(xiàng)目中，咨詢公司起著非常重要的作用。不要被ERP的表面形式所迷惑，不要一上來就談ERP技術(shù)層面的問題，最好從企業(yè)的源頭上來分析這一問題，讓ERP回歸到正常的軌道上運(yùn)行。

　　我國(guó)企業(yè)的信息化應(yīng)該說是處于起步階段，信息技術(shù)的發(fā)展又非?？欤@就決定了我國(guó)企業(yè)的信息化工作不可能經(jīng)歷曲折；問題的關(guān)鍵在于要不斷總結(jié)，提高認(rèn)識(shí)，要把信息化的“學(xué)費(fèi)”降到最低水平。