向來思維最具歷史視野的大格局與縱深的管理學(xué)之父彼得。杜拉克認(rèn)為，要判斷現(xiàn)在是否是電子商務(wù)的最好或最壞時(shí)代，還為時(shí)尚早。他認(rèn)為，一個(gè)新產(chǎn)業(yè)從浮現(xiàn)，到成長為一門真正的生意，起碼要花上10年時(shí)間。而電子商務(wù)，起步至今不過6年。

　　未來不可測，但我們卻可從現(xiàn)狀中，找出電子商務(wù)的4大未來。

　　B2B仍將勢不可擋

　　B2B是最能兼顧現(xiàn)在與未來的電子商務(wù)類型。網(wǎng)絡(luò)的熱潮是由雅虎、亞馬遜等知名B2C網(wǎng)站帶動(dòng)起來，然而，真正快捷且明顯的商機(jī)卻由B2B締造。

　　互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)大了參與的廠商數(shù)目，電子商務(wù)才真正從量變衍生到質(zhì)變?，F(xiàn)在，除了上下游廠商可以相互連結(jié)以簡化采購流程、降低交易成本以外，連原本存在競爭關(guān)系的同業(yè)，也可以透過網(wǎng)絡(luò)連結(jié)進(jìn)行聯(lián)合采購。

　　通過互聯(lián)網(wǎng)，各式各樣垂直、水平，同業(yè)、異業(yè)共同形成的電子交易市場已將全球的企業(yè)連成一體，所有企業(yè)可以在網(wǎng)上搜尋、比價(jià)、下單、簽約，甚至監(jiān)督及追蹤產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。這其中所能減少的成本和提升的效率有多大，B2B衍生的商機(jī)就有多大。

　　網(wǎng)網(wǎng)相連，帶來商機(jī)，也帶動(dòng)組織變革

　　Forrester Research估計(jì)，B2B的市場交易量在2004年將達(dá)到2700億美元，保守的美林證券和IDC，也分別估計(jì)2003年的B2B的市場規(guī)模可達(dá)2500億美元和1400億美元。這些估計(jì)值都是B2C的10數(shù)倍之量。

　　由于經(jīng)營B2B必須具備相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)知識(shí)、后臺(tái)的整合能力及信息技術(shù)等，進(jìn)入障礙相對較高。這也使得達(dá)到門檻的廠商有了更強(qiáng)的防御能力，防止市場上突現(xiàn)激烈競爭。

　　由于B2B的龐大商機(jī)，許多占有領(lǐng)導(dǎo)地位的實(shí)體廠商也早早加入市場。在未來的戰(zhàn)役中，規(guī)模是致勝的關(guān)鍵之一，因此，我們預(yù)期，B2B市場中的合縱連橫才剛開始，進(jìn)一步的整合并購必將發(fā)生。而未來勝出的市場霸主，除了規(guī)模要足夠大，還要能夠提供完整的交易功能，包括現(xiàn)金流、供應(yīng)鏈管理和后臺(tái)整合。

　　虛擬與實(shí)體的結(jié)合

　　完整意義的電子商務(wù)必須同時(shí)處理信息流、現(xiàn)金流和物流。由于信息技術(shù)和金融機(jī)制的快速發(fā)展，信息流和現(xiàn)金流的在線處理已不成問題，物流卻成為電子商務(wù)中最困難、也是最關(guān)鍵的部分。

　　多數(shù)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)購物在“搜尋”上很方便，但在“擁有”上卻困難重重。2003年前，安盛咨詢預(yù)估2003年食品雜貨的線上購物額將達(dá)850億美元，事實(shí)上消費(fèi)者的需求并不如預(yù)期的強(qiáng)勁。2003年的圣誕節(jié)，美國網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)生意大好，商品卻因?yàn)椤拔锪鳌毕拗苼聿患八瓦_(dá)顧客手中。

　　相對地，面臨各種新的行銷方式挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)零售業(yè)者，為了滿足顧客在時(shí)間與地點(diǎn)便利性的要求，他們也在不斷地推陳出新。在網(wǎng)絡(luò)業(yè)者利用交互性服務(wù)與充足信息來吸引消費(fèi)者的同時(shí)，傳統(tǒng)零售商的腳步并未停頓下來。

　　挾實(shí)攻虛，實(shí)體通路前進(jìn)戰(zhàn)略

　　網(wǎng)絡(luò)已呈普遍之勢，許多傳統(tǒng)零售業(yè)者都在積極進(jìn)軍電子商務(wù)。英國著名的傳統(tǒng)零售商Tesco從1996年開始從事線上雜貨的銷售，他們利用已有的零售分店解決了線上訂購的物流問題。根據(jù)Forrester Research的估計(jì)，Tesco光靠現(xiàn)有的據(jù)點(diǎn)，就可以服務(wù)全英國90%的人口。

　　亞馬遜從虛擬到實(shí)體的逆向操作，也為網(wǎng)絡(luò)公司點(diǎn)亮一盞明燈。為了讓顧客能在最短的時(shí)間內(nèi)收到訂購的書籍，亞馬遜創(chuàng)辦之初就有了倉儲(chǔ)中心，自行處理物流業(yè)務(wù)。雖然有不少人質(zhì)疑亞馬遜是在開“虛擬商店”的倒車，然而亞馬遜的創(chuàng)辦人貝佐斯卻認(rèn)為，為了確保對顧客的服務(wù)速度與品質(zhì)，這是必行之路。

　　從種種跡象來看，實(shí)體與虛擬結(jié)合之路已是勢不可擋。杜拉克也預(yù)言，未來電子商務(wù)可能出現(xiàn)的模式，是用網(wǎng)絡(luò)來銷售，用實(shí)體據(jù)點(diǎn)來配送，而這種模式在日本已變成現(xiàn)實(shí)。日本的7/11有超過1萬家以上門市，讓供貨商用網(wǎng)絡(luò)販賣商品，再讓顧客到鄰近的門市取貨。在日本的7/11，線上選購的產(chǎn)品已占門市銷售的40%，在不需要太多額外成本的情況下，賺取部分傭金收入。

　　此種作法是網(wǎng)站業(yè)者與通路業(yè)者的“大和解”，各有專長，也各有所司。由策略聯(lián)盟來達(dá)到虛擬與實(shí)體間專業(yè)分工的效率和合作的利益，顯然也是未來電子商務(wù)的另一種解決之道。