（三） “監(jiān)督”與“服務(wù)”并重

    由于“監(jiān)督導(dǎo)向型”的內(nèi)部審計(jì)與“服務(wù)導(dǎo)向型”的內(nèi)部審計(jì)模式都只是強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)職能中的一個(gè)，難免會(huì)有所偏頗。但是如果能夠充分地發(fā)揮兩個(gè)職能，使“服務(wù)”職能與“監(jiān)督”職能并重，使兩者相輔相成，就可能產(chǎn)生“1＋1>2”的效果，幫助企業(yè)充分地發(fā)展。就如同火與水，雙方任何一方多了就會(huì)影響另一方的存在，但是如果能夠?qū)㈦p方控制在一個(gè)合適的比例內(nèi)就可以產(chǎn)生特殊的效果。“監(jiān)督”職能與“服務(wù)”職能就是這樣的情況。過于強(qiáng)調(diào)任何一方都可能給審計(jì)工作帶來不利的影響，但是如果能夠?qū)㈥P(guān)注在兩者之上的力度控制在一定的比例之上就可能帶來巨大的好處。在審計(jì)過程中始終本著“服務(wù)”的態(tài)度履行“監(jiān)督”的職能，就是一個(gè)很好的選擇。

　　“監(jiān)督”是內(nèi)部審計(jì)最基本的職能。在企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)的“監(jiān)督”職能有著許多的內(nèi)容，包括對(duì)企業(yè)對(duì)法律法規(guī)、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則遵守情況的檢查監(jiān)督、對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的監(jiān)督、對(duì)本組織或本組織成員是否遵循企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略方針、政策、程序、制度以及對(duì)各個(gè)部門對(duì)其職能執(zhí)行情況的監(jiān)督。在現(xiàn)在的企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)更多的是需要對(duì)后幾方面的監(jiān)督。雖然也是監(jiān)督，但是這些監(jiān)督中更多的帶上了服務(wù)的色彩，服務(wù)的性質(zhì)更多。從根本上來講，這些都是為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，為提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益、管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)服務(wù)。

　　在內(nèi)部審計(jì)部門發(fā)揮“監(jiān)督”職能的同時(shí)，通過“服務(wù)”職能的發(fā)揮，可以使內(nèi)部審計(jì)人員在工作中更好的發(fā)揮自身的作用，使內(nèi)部審計(jì)部門的監(jiān)督職能發(fā)揮到一個(gè)新的程度。而內(nèi)部審計(jì)部門監(jiān)督職能的發(fā)揮又可以從另一個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，從另一個(gè)角度實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)部門的服務(wù)的職能，幫助企業(yè)的健康發(fā)展。

　　五、 案例分析

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    在上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司（以下簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán)）內(nèi)部審計(jì)部門中有兩種不同觀點(diǎn)，一部分人認(rèn)為仍然應(yīng)當(dāng)采取“監(jiān)督導(dǎo)向型”的內(nèi)部審計(jì)模式，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的監(jiān)督管理，以一種強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度使被審計(jì)部門或下屬企業(yè)低頭，來配合內(nèi)部審計(jì)工作的進(jìn)行；另一部分的人則認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采用“服務(wù)”與“監(jiān)督”相結(jié)合的內(nèi)部審計(jì)模式，內(nèi)部審計(jì)部門所進(jìn)行的審計(jì)工作既是為了被審計(jì)部門服務(wù)，更是為了上汽集團(tuán)服務(wù)，為所有的股東服務(wù)，以一種真誠(chéng)服務(wù)的態(tài)度履行自己的“監(jiān)督”職責(zé)，使被審計(jì)部門能夠理解內(nèi)部審計(jì)部門，發(fā)自內(nèi)心地配合內(nèi)部審計(jì)工作地進(jìn)行。兩組人各有各的理由，有自己的說法，根據(jù)“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的原則，自2006年底開始上汽集團(tuán)將這兩部分人分為兩個(gè)不同的小組，同時(shí)將下屬企業(yè)分為性質(zhì)相同的兩組，由兩個(gè)小組分別進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)工作。

　　在剛開始的時(shí)候，兩個(gè)小組的審計(jì)工作所需要的時(shí)間、效率基本一致，并沒有多大的區(qū)別，并且兩組審計(jì)人員同樣都會(huì)在工作中遇到這樣或者那樣的困難，當(dāng)然，各種的困難是不盡相同的。由于兩組人員所采用的內(nèi)部審計(jì)模式是不同的，因此在遇到這些問題、困難時(shí)，兩組人員所會(huì)采用的方式方法顯然也是截然相反的。

　　首先介紹第一組采用“監(jiān)督導(dǎo)向型”審計(jì)模式的小組的情況。在剛進(jìn)入被審計(jì)單位時(shí)，小組成員首先會(huì)與被審計(jì)單位的老總以及高層進(jìn)行溝通，了解被審計(jì)單位的情況，根據(jù)被審計(jì)單位的具體情況調(diào)整之前所制定的審計(jì)方案，或者制定新的審計(jì)方案。而后根據(jù)企業(yè)的情況以及調(diào)整后或重新制定的審計(jì)方案列出所需資料的清單，交付被審計(jì)單位由其提供所需資料。在查看這些資料之后尋找被審計(jì)部門在日常經(jīng)營(yíng)管理過程中所存在的問題或異常，并就這些問題向有關(guān)的工作人員進(jìn)行查詢。在對(duì)企業(yè)的情況有所了解之后提出自己的審計(jì)意見。在整個(gè)審計(jì)過程中會(huì)有兩個(gè)部分可能會(huì)遇到困難。首先，就是內(nèi)部審計(jì)部門所需要的資料的提供問題。在這個(gè)過程中，被審計(jì)單位可能會(huì)有這樣或者那樣的原因而提供不出所需的資料或者提供資料不及時(shí)，抑或提供的資料不完整、不符合要求等。另一部分則是在尋找相關(guān)人員了解情況時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)所要尋找的人不在或者所找到的人員對(duì)情況不了解，抑或人員之間相互推托責(zé)任的情況。在碰到這樣的情況時(shí)，小組成員會(huì)去尋找被審計(jì)單位的高層或者直接將情況寫入最終的審計(jì)報(bào)告。在處理這些問題的過程中，小組的成員所采取的態(tài)度是一種上級(jí)對(duì)下級(jí)的態(tài)度，將自己置于被審計(jì)單位之上。對(duì)于被審計(jì)單位來說，這樣的一種態(tài)度是讓他們很難接受的，難免在被審計(jì)單位的人員心中會(huì)留下一些不好的印象，影響了內(nèi)部審計(jì)部門的形象。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，采用“監(jiān)督導(dǎo)向型”內(nèi)部審計(jì)模式的小組在工作效率上沒有降低的情況出現(xiàn)，也沒有提高的態(tài)勢(shì)，但是在下屬企業(yè)中的形象已經(jīng)受到了一定的影響。

　　然后是采用結(jié)合“監(jiān)督”與“服務(wù)”職責(zé)審計(jì)模式的小組。該小組所采用的審計(jì)過程與采用“監(jiān)督導(dǎo)向型”模式的小組基本相同，但是在審計(jì)過程中，該小組會(huì)經(jīng)常本著“服務(wù)”的原則與被審計(jì)單位的高層進(jìn)行溝通，與被審計(jì)單位的高層一起分析了解情況，分析原因，就審計(jì)過程中產(chǎn)生的問題困難進(jìn)行溝通、協(xié)商，一起想辦法解決審計(jì)工作中所遇到的困難。在撰寫審計(jì)報(bào)告及管理建議書時(shí)會(huì)主動(dòng)與被審計(jì)單位溝通，以一種真誠(chéng)的、朋友般的態(tài)度與被審計(jì)單位管理層交流溝通。通過交流和溝通，加強(qiáng)了內(nèi)部審計(jì)部門與被審計(jì)單位高層管理人員之間的友好關(guān)系。下舉兩個(gè)具體例子：

　　在管理過程中，上汽集團(tuán)總部發(fā)現(xiàn)下屬銷售公司的凈資產(chǎn)收益率偏低，影響了集團(tuán)整體的投資收益，因此派出審計(jì)室綜合管理科進(jìn)行調(diào)研。（綜合管理科即為采用綜合發(fā)揮兩個(gè)職能的小組）由于小組中成員曾經(jīng)多次參與銷售公司審計(jì)活動(dòng)，與公司高層已經(jīng)有一個(gè)良好的關(guān)系。因此，在審計(jì)小組進(jìn)點(diǎn)之前已經(jīng)與銷售公司管理高層有了一定的溝通。溝通后發(fā)現(xiàn)由于銷售公司在當(dāng)時(shí)有許多亟需解決的事情，故而審計(jì)小組同意推遲一周時(shí)間進(jìn)駐銷售公司，給予銷售公司的人員足夠的時(shí)間解決手頭亟需解決的問題，避免了銷售公司員工忙不過來的情況的出現(xiàn)，贏得了銷售公司上下員工的好感。在進(jìn)駐銷售公司之后，由于之前所贏得的好感，公司上下員工對(duì)于審計(jì)工作小組的工作十分配合。銷售公司的員工會(huì)經(jīng)常詢問小組人員是否有什么需要幫助解決協(xié)調(diào)的問題；遇到需要提供資料或者向相關(guān)人員了解情況的情況時(shí)，通常相關(guān)人員總是能夠在規(guī)定的時(shí)間之前將所需要的資料送到或者前來說明情況，其中有一位相關(guān)人員由于工作原因，不在公司，在了解到情況之后，該名員工利用下班后的空余時(shí)間，寫出了情況概述，請(qǐng)人送到審計(jì)小組的辦公室。就是因?yàn)橛辛虽N售公司上下員工的全力配合，雖然審計(jì)小組推遲一個(gè)星期進(jìn)駐被審計(jì)單位，但是仍然及時(shí)地完成了審計(jì)工作。在撰寫審計(jì)報(bào)告及管理建議書時(shí)，審計(jì)小組也能夠與銷售公司管理高層溝通，根據(jù)銷售公司的實(shí)際情況，提出整改措施。

　　另一個(gè)案例仍是綜合管理科審計(jì)人員的審計(jì)案例。在日常的管理中上汽集團(tuán)發(fā)現(xiàn)下屬剛提升為二層次企業(yè)加以管理的下屬某制造企業(yè)的成本偏高，因此派出綜合管理科的審計(jì)人員進(jìn)行調(diào)研，幫助企業(yè)降低成本。由于該企業(yè)是剛提升作為二層次企業(yè)進(jìn)行管理的，內(nèi)部審計(jì)部門以前與該企業(yè)的管理層并沒有什么交往，因此審計(jì)小組在進(jìn)駐企業(yè)之前與被審計(jì)企業(yè)進(jìn)行了足夠的溝通。但是在進(jìn)駐企業(yè)進(jìn)行審計(jì)之后仍然發(fā)現(xiàn)，所需要的資料并沒有能夠及時(shí)地提供出來，或者雖然提供了，但是所提供的資料并不是所需要的資料，或者所提供的資料中存在著明顯的問題。在尋找有關(guān)人員了解情況時(shí)，出現(xiàn)過不了解自己部門職能的情況。面對(duì)這樣的情況，審計(jì)小組及時(shí)地找到企業(yè)的管理高層進(jìn)行溝通協(xié)商，說明了情況。在通過充分的協(xié)商之后，與企業(yè)的高層達(dá)成了一致，雙方達(dá)成一致，抓住內(nèi)部審計(jì)這次的審計(jì)的時(shí)機(jī)把在企業(yè)管理中發(fā)現(xiàn)的問題寫進(jìn)審計(jì)報(bào)告，幫助企業(yè)對(duì)這些問題進(jìn)行整改，提高企業(yè)的管理效率，降低由于管理不當(dāng)所引起的成本的增加。在整個(gè)的審計(jì)過程中，雖然遇到了這樣那樣的問題，但是由于審計(jì)小組本著“服務(wù)”的宗旨，通過與被審計(jì)單位的充分溝通，充分地披露了有關(guān)的問題，還沒有影響到與被審計(jì)單位的友好關(guān)系。

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    對(duì)于這樣的情況我們可以發(fā)現(xiàn)就如先前所敘述的，如果僅僅強(qiáng)調(diào)“監(jiān)督”的職能很可能會(huì)給被審計(jì)部門帶來不好的印象，甚至是惡感，對(duì)于內(nèi)部審計(jì)部門工作的開展有著巨大的不良影響。正是那樣的高人一頭的態(tài)度，以及所履行的“監(jiān)督”職能更可能會(huì)讓人誤解認(rèn)為是故意在被審計(jì)部門找麻煩、“雞蛋里挑骨頭”的。有了這樣的印象，怎么能夠期待被審計(jì)部門配合內(nèi)部審計(jì)部門的工作呢，內(nèi)部審計(jì)部門的工作效率自然會(huì)受到巨大的影響。

　　而對(duì)于真正將內(nèi)部審計(jì)的兩項(xiàng)職能結(jié)合到一起的審計(jì)人員來說，由于他們能夠保持著一顆服務(wù)的心，就能夠像上述的小組人員一樣，能夠理解被審計(jì)部門的苦衷，與他們達(dá)成一致，從而真正做到自身的態(tài)度不會(huì)引起被審計(jì)部門的反感，同時(shí)所做的事情又正是能夠給被審計(jì)部門帶來威懾感的工作，從而真正地實(shí)現(xiàn)“監(jiān)督”與“服務(wù)”的共存。

　　現(xiàn)在看來上汽集團(tuán)綜合管理科的職能轉(zhuǎn)變是十分成功的，但是在轉(zhuǎn)變剛開始時(shí)，綜合管理科的審計(jì)人員也曾經(jīng)迷茫過，他們不知道應(yīng)該做到什么樣的程度才能算是成功，在遇到困難的時(shí)候也不知道該采取何種的態(tài)度來對(duì)待。

　　在轉(zhuǎn)變之初，小組成員是“摸著石頭過河”的，他們小心謹(jǐn)慎地進(jìn)行每一項(xiàng)工作，他們?cè)谔幚砻恳患聲r(shí)都是謹(jǐn)小慎微，就怕做錯(cuò)什么事情會(huì)有不好的影響，讓別人覺得內(nèi)部審計(jì)職能的轉(zhuǎn)變是不必要的，是多余的，是沒有用的。但是，就是因?yàn)樗麄兊奶^小心，使得他們?cè)诒粚徲?jì)部門的印象中太過“軟弱”，失去了應(yīng)有的權(quán)威性，對(duì)于內(nèi)部審計(jì)部門的要求，被審計(jì)部門并不能給出充分的回應(yīng)，影響了內(nèi)部審計(jì)工作的效率。在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題之后，經(jīng)過小組人員的商議，決定雖然是“服務(wù)”職能與“監(jiān)督”職能并重，但是還是不能放棄內(nèi)部審計(jì)部門的權(quán)威性，只要心存為被審計(jì)部門與企業(yè)服務(wù)的信念，不必在表面上刻意地表現(xiàn)出“服務(wù)”的表現(xiàn)，也即他們選擇了“以服務(wù)的態(tài)度履行監(jiān)督職能”的一種方式進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)工作。在這樣的方式下，他們重新開始了嘗試。在隨后的審計(jì)工作中，他們以一種全新的姿態(tài)投入到工作中。在審計(jì)過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，會(huì)出現(xiàn)困難，發(fā)現(xiàn)了問題，他們會(huì)主動(dòng)地與被審計(jì)部門的管理層進(jìn)行溝通，遇到了困難，在困難解決之后會(huì)將問題寫進(jìn)管理建議書中。同時(shí)，在面對(duì)內(nèi)部審計(jì)的審計(jì)報(bào)告及管理建議書不具備強(qiáng)制性的情況時(shí)，他們?cè)谶M(jìn)行年度考核時(shí)，加入一條對(duì)于以往問題的整改情況，以促使被審計(jì)部門對(duì)于被發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改，如果被審計(jì)部門管理層對(duì)于內(nèi)部審計(jì)部門所發(fā)現(xiàn)的問題不聞不問，任由其發(fā)展下去，在每年一次的年度考評(píng)中，被審計(jì)部門的考評(píng)將會(huì)受到影響，以這樣的方法使增強(qiáng)自身的權(quán)威性也不失為一種好的方法。

　　但是這樣的方法也不是完美的，它也有它的缺陷。由于內(nèi)部審計(jì)人員是憑著一顆服務(wù)之心履行自己的監(jiān)督職能，因此在一些有心人士的眼中，內(nèi)部審計(jì)人員就是一些陰險(xiǎn)小人，表面說著一套，背地里做的又是一套。在他們看來內(nèi)部審計(jì)人員所謂的“服務(wù)”職能只是用來欺騙別人的，是為了套取更多的資料、情況。在他們看來內(nèi)部審計(jì)人員就是一些專門來找麻煩的人。被小組成員所采取的方式的最大的缺點(diǎn)就是在有心人的眼中，內(nèi)部審計(jì)的形象永遠(yuǎn)不會(huì)得到改善，甚至只會(huì)越來越差。

　　六、 總結(jié)及對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門職能轉(zhuǎn)變過程中的建議

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    以前人們一直在關(guān)注內(nèi)部審計(jì)的“監(jiān)督”與“服務(wù)”兩項(xiàng)職能中的“監(jiān)督”職能，從而忽視了內(nèi)部審計(jì)所應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“服務(wù)”職能，而現(xiàn)在人們開始關(guān)注內(nèi)部審計(jì)的“服務(wù)”職能時(shí)則更多地偏向于“服務(wù)”忘記了自己原本應(yīng)當(dāng)擁有的權(quán)威性，因此，在這樣的時(shí)候如果能夠采取“以服務(wù)的態(tài)度履行監(jiān)督職能”的內(nèi)部審計(jì)模式，就能夠?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門的生存與發(fā)展帶來巨大的好處。

　?。ǘ?duì)內(nèi)部審計(jì)部門職能轉(zhuǎn)變過程中的建議

    內(nèi)部審計(jì)部門在進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變的過程中會(huì)遇到許許多多的問題和困難，但是最有可能遇到的就是“矯枉過正”的情況，在職能的轉(zhuǎn)變過程中，很有可能，內(nèi)部審計(jì)人員為了強(qiáng)調(diào)自身的“服務(wù)”職能而對(duì)被審計(jì)部門有“低聲下氣”之嫌。在內(nèi)部審計(jì)部門的職能轉(zhuǎn)變過程之中首先就要避免“矯枉過正”情況的出現(xiàn)。其次，要注意與被審計(jì)部門管理層的溝通，由于內(nèi)部審計(jì)部門始終是要履行自身的監(jiān)督職能的，因此，在監(jiān)督的過程中就需要獲得被審計(jì)部門的管理層的充分理解，這樣在審計(jì)過程中才可能一帆風(fēng)順。最后，就是如何解決自身沒有強(qiáng)制性的問題，由于內(nèi)部審計(jì)部門不能強(qiáng)行命令被審計(jì)部門對(duì)審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改，因此“服務(wù)”職能經(jīng)常地受到一些人地詬病，但是如果內(nèi)部審計(jì)部門能夠?qū)徲?jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題的整改情況加入到每年對(duì)管理層的考評(píng)體系中去，相信情況會(huì)得到很好的好轉(zhuǎn)。

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