（三） “監(jiān)督”與“服務(wù)”并重

    由于“監(jiān)督導(dǎo)向型”的內(nèi)部審計與“服務(wù)導(dǎo)向型”的內(nèi)部審計模式都只是強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部審計兩個職能中的一個，難免會有所偏頗。但是如果能夠充分地發(fā)揮兩個職能，使“服務(wù)”職能與“監(jiān)督”職能并重，使兩者相輔相成，就可能產(chǎn)生“1＋1>2”的效果，幫助企業(yè)充分地發(fā)展。就如同火與水，雙方任何一方多了就會影響另一方的存在，但是如果能夠?qū)㈦p方控制在一個合適的比例內(nèi)就可以產(chǎn)生特殊的效果?！氨O(jiān)督”職能與“服務(wù)”職能就是這樣的情況。過于強(qiáng)調(diào)任何一方都可能給審計工作帶來不利的影響，但是如果能夠?qū)㈥P(guān)注在兩者之上的力度控制在一定的比例之上就可能帶來巨大的好處。在審計過程中始終本著“服務(wù)”的態(tài)度履行“監(jiān)督”的職能，就是一個很好的選擇。

　　“監(jiān)督”是內(nèi)部審計最基本的職能。在企業(yè)中內(nèi)部審計的“監(jiān)督”職能有著許多的內(nèi)容，包括對企業(yè)對法律法規(guī)、會計準(zhǔn)則遵守情況的檢查監(jiān)督、對內(nèi)部控制系統(tǒng)的監(jiān)督、對本組織或本組織成員是否遵循企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略方針、政策、程序、制度以及對各個部門對其職能執(zhí)行情況的監(jiān)督。在現(xiàn)在的企業(yè)中內(nèi)部審計更多的是需要對后幾方面的監(jiān)督。雖然也是監(jiān)督，但是這些監(jiān)督中更多的帶上了服務(wù)的色彩，服務(wù)的性質(zhì)更多。從根本上來講，這些都是為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理服務(wù)，為提高企業(yè)的經(jīng)營效益、管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)服務(wù)。

　　在內(nèi)部審計部門發(fā)揮“監(jiān)督”職能的同時，通過“服務(wù)”職能的發(fā)揮，可以使內(nèi)部審計人員在工作中更好的發(fā)揮自身的作用，使內(nèi)部審計部門的監(jiān)督職能發(fā)揮到一個新的程度。而內(nèi)部審計部門監(jiān)督職能的發(fā)揮又可以從另一個方面促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，從另一個角度實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部審計部門的服務(wù)的職能，幫助企業(yè)的健康發(fā)展。

　　五、 案例分析

　　（一）案例介紹

    在上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司（以下簡稱上汽集團(tuán)）內(nèi)部審計部門中有兩種不同觀點(diǎn)，一部分人認(rèn)為仍然應(yīng)當(dāng)采取“監(jiān)督導(dǎo)向型”的內(nèi)部審計模式，加強(qiáng)對下屬企業(yè)的監(jiān)督管理，以一種強(qiáng)勢的態(tài)度使被審計部門或下屬企業(yè)低頭，來配合內(nèi)部審計工作的進(jìn)行；另一部分的人則認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采用“服務(wù)”與“監(jiān)督”相結(jié)合的內(nèi)部審計模式，內(nèi)部審計部門所進(jìn)行的審計工作既是為了被審計部門服務(wù)，更是為了上汽集團(tuán)服務(wù)，為所有的股東服務(wù)，以一種真誠服務(wù)的態(tài)度履行自己的“監(jiān)督”職責(zé)，使被審計部門能夠理解內(nèi)部審計部門，發(fā)自內(nèi)心地配合內(nèi)部審計工作地進(jìn)行。兩組人各有各的理由，有自己的說法，根據(jù)“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的原則，自2006年底開始上汽集團(tuán)將這兩部分人分為兩個不同的小組，同時將下屬企業(yè)分為性質(zhì)相同的兩組，由兩個小組分別進(jìn)行內(nèi)部審計工作。

　　在剛開始的時候，兩個小組的審計工作所需要的時間、效率基本一致，并沒有多大的區(qū)別，并且兩組審計人員同樣都會在工作中遇到這樣或者那樣的困難，當(dāng)然，各種的困難是不盡相同的。由于兩組人員所采用的內(nèi)部審計模式是不同的，因此在遇到這些問題、困難時，兩組人員所會采用的方式方法顯然也是截然相反的。

　　首先介紹第一組采用“監(jiān)督導(dǎo)向型”審計模式的小組的情況。在剛進(jìn)入被審計單位時，小組成員首先會與被審計單位的老總以及高層進(jìn)行溝通，了解被審計單位的情況，根據(jù)被審計單位的具體情況調(diào)整之前所制定的審計方案，或者制定新的審計方案。而后根據(jù)企業(yè)的情況以及調(diào)整后或重新制定的審計方案列出所需資料的清單，交付被審計單位由其提供所需資料。在查看這些資料之后尋找被審計部門在日常經(jīng)營管理過程中所存在的問題或異常，并就這些問題向有關(guān)的工作人員進(jìn)行查詢。在對企業(yè)的情況有所了解之后提出自己的審計意見。在整個審計過程中會有兩個部分可能會遇到困難。首先，就是內(nèi)部審計部門所需要的資料的提供問題。在這個過程中，被審計單位可能會有這樣或者那樣的原因而提供不出所需的資料或者提供資料不及時，抑或提供的資料不完整、不符合要求等。另一部分則是在尋找相關(guān)人員了解情況時，可能會出現(xiàn)所要尋找的人不在或者所找到的人員對情況不了解，抑或人員之間相互推托責(zé)任的情況。在碰到這樣的情況時，小組成員會去尋找被審計單位的高層或者直接將情況寫入最終的審計報告。在處理這些問題的過程中，小組的成員所采取的態(tài)度是一種上級對下級的態(tài)度，將自己置于被審計單位之上。對于被審計單位來說，這樣的一種態(tài)度是讓他們很難接受的，難免在被審計單位的人員心中會留下一些不好的印象，影響了內(nèi)部審計部門的形象。在很長的一段時間內(nèi)，采用“監(jiān)督導(dǎo)向型”內(nèi)部審計模式的小組在工作效率上沒有降低的情況出現(xiàn)，也沒有提高的態(tài)勢，但是在下屬企業(yè)中的形象已經(jīng)受到了一定的影響。

　　然后是采用結(jié)合“監(jiān)督”與“服務(wù)”職責(zé)審計模式的小組。該小組所采用的審計過程與采用“監(jiān)督導(dǎo)向型”模式的小組基本相同，但是在審計過程中，該小組會經(jīng)常本著“服務(wù)”的原則與被審計單位的高層進(jìn)行溝通，與被審計單位的高層一起分析了解情況，分析原因，就審計過程中產(chǎn)生的問題困難進(jìn)行溝通、協(xié)商，一起想辦法解決審計工作中所遇到的困難。在撰寫審計報告及管理建議書時會主動與被審計單位溝通，以一種真誠的、朋友般的態(tài)度與被審計單位管理層交流溝通。通過交流和溝通，加強(qiáng)了內(nèi)部審計部門與被審計單位高層管理人員之間的友好關(guān)系。下舉兩個具體例子：

　　在管理過程中，上汽集團(tuán)總部發(fā)現(xiàn)下屬銷售公司的凈資產(chǎn)收益率偏低，影響了集團(tuán)整體的投資收益，因此派出審計室綜合管理科進(jìn)行調(diào)研。（綜合管理科即為采用綜合發(fā)揮兩個職能的小組）由于小組中成員曾經(jīng)多次參與銷售公司審計活動，與公司高層已經(jīng)有一個良好的關(guān)系。因此，在審計小組進(jìn)點(diǎn)之前已經(jīng)與銷售公司管理高層有了一定的溝通。溝通后發(fā)現(xiàn)由于銷售公司在當(dāng)時有許多亟需解決的事情，故而審計小組同意推遲一周時間進(jìn)駐銷售公司，給予銷售公司的人員足夠的時間解決手頭亟需解決的問題，避免了銷售公司員工忙不過來的情況的出現(xiàn)，贏得了銷售公司上下員工的好感。在進(jìn)駐銷售公司之后，由于之前所贏得的好感，公司上下員工對于審計工作小組的工作十分配合。銷售公司的員工會經(jīng)常詢問小組人員是否有什么需要幫助解決協(xié)調(diào)的問題；遇到需要提供資料或者向相關(guān)人員了解情況的情況時，通常相關(guān)人員總是能夠在規(guī)定的時間之前將所需要的資料送到或者前來說明情況，其中有一位相關(guān)人員由于工作原因，不在公司，在了解到情況之后，該名員工利用下班后的空余時間，寫出了情況概述，請人送到審計小組的辦公室。就是因?yàn)橛辛虽N售公司上下員工的全力配合，雖然審計小組推遲一個星期進(jìn)駐被審計單位，但是仍然及時地完成了審計工作。在撰寫審計報告及管理建議書時，審計小組也能夠與銷售公司管理高層溝通，根據(jù)銷售公司的實(shí)際情況，提出整改措施。

　　另一個案例仍是綜合管理科審計人員的審計案例。在日常的管理中上汽集團(tuán)發(fā)現(xiàn)下屬剛提升為二層次企業(yè)加以管理的下屬某制造企業(yè)的成本偏高，因此派出綜合管理科的審計人員進(jìn)行調(diào)研，幫助企業(yè)降低成本。由于該企業(yè)是剛提升作為二層次企業(yè)進(jìn)行管理的，內(nèi)部審計部門以前與該企業(yè)的管理層并沒有什么交往，因此審計小組在進(jìn)駐企業(yè)之前與被審計企業(yè)進(jìn)行了足夠的溝通。但是在進(jìn)駐企業(yè)進(jìn)行審計之后仍然發(fā)現(xiàn)，所需要的資料并沒有能夠及時地提供出來，或者雖然提供了，但是所提供的資料并不是所需要的資料，或者所提供的資料中存在著明顯的問題。在尋找有關(guān)人員了解情況時，出現(xiàn)過不了解自己部門職能的情況。面對這樣的情況，審計小組及時地找到企業(yè)的管理高層進(jìn)行溝通協(xié)商，說明了情況。在通過充分的協(xié)商之后，與企業(yè)的高層達(dá)成了一致，雙方達(dá)成一致，抓住內(nèi)部審計這次的審計的時機(jī)把在企業(yè)管理中發(fā)現(xiàn)的問題寫進(jìn)審計報告，幫助企業(yè)對這些問題進(jìn)行整改，提高企業(yè)的管理效率，降低由于管理不當(dāng)所引起的成本的增加。在整個的審計過程中，雖然遇到了這樣那樣的問題，但是由于審計小組本著“服務(wù)”的宗旨，通過與被審計單位的充分溝通，充分地披露了有關(guān)的問題，還沒有影響到與被審計單位的友好關(guān)系。

　?。ǘ┌咐治?/p>

    對于這樣的情況我們可以發(fā)現(xiàn)就如先前所敘述的，如果僅僅強(qiáng)調(diào)“監(jiān)督”的職能很可能會給被審計部門帶來不好的印象，甚至是惡感，對于內(nèi)部審計部門工作的開展有著巨大的不良影響。正是那樣的高人一頭的態(tài)度，以及所履行的“監(jiān)督”職能更可能會讓人誤解認(rèn)為是故意在被審計部門找麻煩、“雞蛋里挑骨頭”的。有了這樣的印象，怎么能夠期待被審計部門配合內(nèi)部審計部門的工作呢，內(nèi)部審計部門的工作效率自然會受到巨大的影響。

　　而對于真正將內(nèi)部審計的兩項(xiàng)職能結(jié)合到一起的審計人員來說，由于他們能夠保持著一顆服務(wù)的心，就能夠像上述的小組人員一樣，能夠理解被審計部門的苦衷，與他們達(dá)成一致，從而真正做到自身的態(tài)度不會引起被審計部門的反感，同時所做的事情又正是能夠給被審計部門帶來威懾感的工作，從而真正地實(shí)現(xiàn)“監(jiān)督”與“服務(wù)”的共存。

　　現(xiàn)在看來上汽集團(tuán)綜合管理科的職能轉(zhuǎn)變是十分成功的，但是在轉(zhuǎn)變剛開始時，綜合管理科的審計人員也曾經(jīng)迷茫過，他們不知道應(yīng)該做到什么樣的程度才能算是成功，在遇到困難的時候也不知道該采取何種的態(tài)度來對待。

　　在轉(zhuǎn)變之初，小組成員是“摸著石頭過河”的，他們小心謹(jǐn)慎地進(jìn)行每一項(xiàng)工作，他們在處理每一件事時都是謹(jǐn)小慎微，就怕做錯什么事情會有不好的影響，讓別人覺得內(nèi)部審計職能的轉(zhuǎn)變是不必要的，是多余的，是沒有用的。但是，就是因?yàn)樗麄兊奶^小心，使得他們在被審計部門的印象中太過“軟弱”，失去了應(yīng)有的權(quán)威性，對于內(nèi)部審計部門的要求，被審計部門并不能給出充分的回應(yīng)，影響了內(nèi)部審計工作的效率。在發(fā)現(xiàn)這個問題之后，經(jīng)過小組人員的商議，決定雖然是“服務(wù)”職能與“監(jiān)督”職能并重，但是還是不能放棄內(nèi)部審計部門的權(quán)威性，只要心存為被審計部門與企業(yè)服務(wù)的信念，不必在表面上刻意地表現(xiàn)出“服務(wù)”的表現(xiàn)，也即他們選擇了“以服務(wù)的態(tài)度履行監(jiān)督職能”的一種方式進(jìn)行內(nèi)部審計工作。在這樣的方式下，他們重新開始了嘗試。在隨后的審計工作中，他們以一種全新的姿態(tài)投入到工作中。在審計過程中，會發(fā)現(xiàn)問題，會出現(xiàn)困難，發(fā)現(xiàn)了問題，他們會主動地與被審計部門的管理層進(jìn)行溝通，遇到了困難，在困難解決之后會將問題寫進(jìn)管理建議書中。同時，在面對內(nèi)部審計的審計報告及管理建議書不具備強(qiáng)制性的情況時，他們在進(jìn)行年度考核時，加入一條對于以往問題的整改情況，以促使被審計部門對于被發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改，如果被審計部門管理層對于內(nèi)部審計部門所發(fā)現(xiàn)的問題不聞不問，任由其發(fā)展下去，在每年一次的年度考評中，被審計部門的考評將會受到影響，以這樣的方法使增強(qiáng)自身的權(quán)威性也不失為一種好的方法。

　　但是這樣的方法也不是完美的，它也有它的缺陷。由于內(nèi)部審計人員是憑著一顆服務(wù)之心履行自己的監(jiān)督職能，因此在一些有心人士的眼中，內(nèi)部審計人員就是一些陰險小人，表面說著一套，背地里做的又是一套。在他們看來內(nèi)部審計人員所謂的“服務(wù)”職能只是用來欺騙別人的，是為了套取更多的資料、情況。在他們看來內(nèi)部審計人員就是一些專門來找麻煩的人。被小組成員所采取的方式的最大的缺點(diǎn)就是在有心人的眼中，內(nèi)部審計的形象永遠(yuǎn)不會得到改善，甚至只會越來越差。

　　六、 總結(jié)及對內(nèi)部審計部門職能轉(zhuǎn)變過程中的建議

　?。ㄒ唬┛偨Y(jié)

    以前人們一直在關(guān)注內(nèi)部審計的“監(jiān)督”與“服務(wù)”兩項(xiàng)職能中的“監(jiān)督”職能，從而忽視了內(nèi)部審計所應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“服務(wù)”職能，而現(xiàn)在人們開始關(guān)注內(nèi)部審計的“服務(wù)”職能時則更多地偏向于“服務(wù)”忘記了自己原本應(yīng)當(dāng)擁有的權(quán)威性，因此，在這樣的時候如果能夠采取“以服務(wù)的態(tài)度履行監(jiān)督職能”的內(nèi)部審計模式，就能夠?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部審計部門的生存與發(fā)展帶來巨大的好處。

　?。ǘ?nèi)部審計部門職能轉(zhuǎn)變過程中的建議

    內(nèi)部審計部門在進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變的過程中會遇到許許多多的問題和困難，但是最有可能遇到的就是“矯枉過正”的情況，在職能的轉(zhuǎn)變過程中，很有可能，內(nèi)部審計人員為了強(qiáng)調(diào)自身的“服務(wù)”職能而對被審計部門有“低聲下氣”之嫌。在內(nèi)部審計部門的職能轉(zhuǎn)變過程之中首先就要避免“矯枉過正”情況的出現(xiàn)。其次，要注意與被審計部門管理層的溝通，由于內(nèi)部審計部門始終是要履行自身的監(jiān)督職能的，因此，在監(jiān)督的過程中就需要獲得被審計部門的管理層的充分理解，這樣在審計過程中才可能一帆風(fēng)順。最后，就是如何解決自身沒有強(qiáng)制性的問題，由于內(nèi)部審計部門不能強(qiáng)行命令被審計部門對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改，因此“服務(wù)”職能經(jīng)常地受到一些人地詬病，但是如果內(nèi)部審計部門能夠?qū)徲嬤^程中發(fā)現(xiàn)的問題的整改情況加入到每年對管理層的考評體系中去，相信情況會得到很好的好轉(zhuǎn)。

　　參考文獻(xiàn)

    1. 內(nèi)蒙古自治區(qū)審計廳廳長 長江，“以貫徹《規(guī)定》為契機(jī) 開創(chuàng)內(nèi)審工作新局面”，國家審計署網(wǎng)頁

    2. 陳煒，“發(fā)展服務(wù)導(dǎo)向型內(nèi)部審計”，正保會計網(wǎng)校網(wǎng)頁

    3. 陳秋金，“淺析內(nèi)部審計的發(fā)展及其職能變化”，《中國農(nóng)業(yè)會計》2004年第5期，28~29頁

    4. 王迎鈴、袁炎炎，“論現(xiàn)代企業(yè)制度下內(nèi)部審計的職能”，《經(jīng)濟(jì)師》2005年第2期，207頁

    5. 孫澄生，“內(nèi)部審計應(yīng)由‘監(jiān)督主導(dǎo)型’向‘服務(wù)主導(dǎo)型’轉(zhuǎn)變——兼議內(nèi)部審計的職能定位演變”，《審計研究》2002年第3期，第22~24頁

    6. 王海燕，“淺談內(nèi)部審計職能”，《內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)》2004年第4期，104~105頁

    7. 隋愛東 李開廣，“淺談內(nèi)部審計的服務(wù)職能”，《山東審計》2003年第5期，31頁

    8. 李民，“怎樣有效地發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督與服務(wù)職能”，《交通財會》2002年第3期，52~53頁

    9. 何云，“論現(xiàn)代企業(yè)制度下內(nèi)部審計的職能”，《廣東經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院學(xué)報》2006年第21卷第2期，53~55頁

    10. 劉湘鈴，“內(nèi)部審計在企業(yè)改制中的作用探討”，《事業(yè)財會》2006年第2期，60~61頁

    11. 汪寧，“淺談現(xiàn)代企業(yè)管理中內(nèi)部審計的作用和地位”，《會計之友》2006年第4期上，39~40頁

    12. Pradip Kanakia and Siddhartha Tipnis，“ Control self-assessment： For a healthy organisationA Symbiotic Relationship”， The Internal Auditor. Altamonte Springs： Apr 2007. Vol.64， Iss. 2； pg. 45~49 a healthy organisationA Symbiotic Relationship”， The Internal Auditor. Altamonte Springs： Apr 2007. Vol.64， Iss. 2； pg. 45~49