1.集團(tuán)母公司的財權(quán)配置

　　集團(tuán)母公司分割財權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）——總經(jīng)理——財務(wù)副總經(jīng)理——財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)部）及財務(wù)職能處室，這四個層級都是行使財權(quán)的主體。

　　董事會享有的財權(quán)是對重大財務(wù)事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財務(wù)管理權(quán)限?？偨?jīng)理把專職財務(wù)管理權(quán)授予財務(wù)副總經(jīng)理，同時把部分財權(quán)授予其他副總經(jīng)理。財務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務(wù)經(jīng)理行使日常財務(wù)管理權(quán)?？偨?jīng)理對財務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理對財務(wù)經(jīng)理依法進(jìn)行財權(quán)的制衡和監(jiān)督，財務(wù)副總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財務(wù)約束和監(jiān)督。另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務(wù)監(jiān)督權(quán)。

　　2.集團(tuán)母子公司間的財權(quán)分割

　　在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：

　?。?）融資決策權(quán)。為了更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

　　（2）投資決策權(quán)。對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

　?。?）資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

　?。?）資本運營權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。

　?。?）資金管理權(quán)。母公司實行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

　?。?）成本費用管理權(quán)。集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算——檢查進(jìn)度——考核結(jié)果）對各子公司和下屬單位的成本費用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

　?。?）收益分配權(quán)。在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

　　二、集團(tuán)公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的模式構(gòu)建

　　在集權(quán)式財務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。

　　1.投資管理中心

　　集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。

　　2.融資管理中心

　　在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

　　3.資金結(jié)算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點項目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

　　4.資本運營監(jiān)控中心

　　集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

　　5.稅費管理中心

　　實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。

　　6.財務(wù)預(yù)算控制中心

　　預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

　　7.財務(wù)會計管理中心

　　財務(wù)會計管理部門具體負(fù)責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行，主要從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團(tuán)公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進(jìn)行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

　　三、集團(tuán)公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的運行保證

　　為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團(tuán)公司必須從財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)機(jī)制、財務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施。

　　1.盡快完善集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)

　　集團(tuán)母公司財務(wù)部是整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理中心，實施對整個集團(tuán)資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務(wù)“七個中心”的順利和良性運行，實現(xiàn)對集團(tuán)財務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須對當(dāng)前財務(wù)和會計機(jī)構(gòu)合二為一的現(xiàn)狀進(jìn)行改革，即將財務(wù)管理機(jī)構(gòu)與會計核算機(jī)構(gòu)分開設(shè)置。母公司財務(wù)部在工作安排中，要特別注意財務(wù)與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)，積極創(chuàng)造條件，爭取盡快進(jìn)行“分設(shè)”改革。子公司應(yīng)在母公司財務(wù)部的指導(dǎo)下，根據(jù)財務(wù)工作垂直管理的要求，按照財務(wù)職責(zé)的合理分工，并考慮與母公司各財務(wù)處室的業(yè)務(wù)對口和信息交換，來合理設(shè)置各財務(wù)科室和崗位。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)部門進(jìn)行集中控制。因此，子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，母公司財務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。

　　2.全面實行財務(wù)人員委派制

　　子公司財務(wù)屬于經(jīng)營者財務(wù)層次，其作為集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務(wù)。為更好地確保集團(tuán)總體財務(wù)意圖的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對子公司財務(wù)人員實施集中統(tǒng)一管理。集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經(jīng)驗后，在集團(tuán)各下屬單位全面推行。委派財務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項。母公司財務(wù)部應(yīng)加強對子公司財務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3.建立健全集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控機(jī)制

　　在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控。實施財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部。財務(wù)總監(jiān)對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。為保證監(jiān)控的獨立、公正和有效，母公司委派財務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系，行使出資人授予的財務(wù)監(jiān)督權(quán)。母公司財務(wù)部通過定期和不定期的財務(wù)檢查，來實現(xiàn)對下屬單位財務(wù)行為的監(jiān)控。母公司審計部通過內(nèi)部審計可以達(dá)到財務(wù)監(jiān)控的目的。母公司財務(wù)部除委托審計部對下屬單位進(jìn)行審計外，還可委托會計師事務(wù)所進(jìn)行獨立審計。另外，下屬單位也可通過財務(wù)部出面委托有關(guān)審計機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行審計，借以證明其財務(wù)行為的合法、合理以及財務(wù)信息的真實、可靠。集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控體系如下圖所示。

　　集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控體系

　　4.建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)會計制度

　　母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期，集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用集中式財務(wù)軟件應(yīng)盡快實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立財務(wù)信息計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，為財務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持，也為財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

　　5.正確處理母子公司財務(wù)關(guān)系

　?。?）母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團(tuán)中的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進(jìn)行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責(zé)任的落實和利益的保證，促進(jìn)各級行權(quán)人自覺用好財務(wù)權(quán)力。

　?。?）縮短財務(wù)管理的鏈條，減少財權(quán)的多層次分割。集團(tuán)下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財權(quán)的集中化以及集權(quán)財務(wù)管理效率大打折扣，使得母公司財務(wù)人員難以實現(xiàn)有效的財務(wù)監(jiān)管。為此，要縮短集團(tuán)財務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，從而使母公司能集中精力處理好與子公司等下屬二級單位之間的財務(wù)關(guān)系，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進(jìn)行財務(wù)操縱及繞開監(jiān)管的現(xiàn)象。

　?。?）完善對下屬企業(yè)的激勵方式。在實行財務(wù)集權(quán)和加強財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使他們理解和配合集團(tuán)在財務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。企業(yè)可考慮從財務(wù)人員進(jìn)行試點，研究制定集團(tuán)內(nèi)部單位財務(wù)主管的考核與激勵辦法。通過對下屬單位財務(wù)主管的垂直管理和有效激勵，有利于保證各下屬單位財務(wù)主管認(rèn)真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財務(wù)政策，努力實現(xiàn)集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)。

　?。?）努力協(xié)調(diào)財務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。多數(shù)集團(tuán)公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)與財務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財務(wù)體制在求得子公司認(rèn)同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務(wù)部門必須正確行使各項財權(quán)，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財務(wù)保障。財務(wù)部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項財務(wù)決策方案，通過不斷提高財務(wù)管理效率，增強服務(wù)意識，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

　　在這一體制的保證措施下，預(yù)期集權(quán)式財務(wù)管理模式的運行將會促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致及集團(tuán)內(nèi)部資源利用效率和集團(tuán)財務(wù)分層管理效率的提高：使得財務(wù)控制反饋更加及時，提高財務(wù)信息的對稱性：將有助于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化及集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢互補。