我們對中國電信集團、中國通用技術(shù)（集團）控股有限責任公司等上市企業(yè)集團進行了內(nèi)部資金管理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)集團在內(nèi)部資金融通方面存在不少問題。建立和完善集團內(nèi)部融資機制，是提升上市企業(yè)集團價值，增強其市場競爭力的有效途徑，對提高企業(yè)的管理水平有重大的價值。實行內(nèi)部資金融通需要借助一定的管理模式，在企業(yè)集團內(nèi)部資金融通中常見的有三種管理模式：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務公司。

　　上市企業(yè)集團的形成及其特殊性企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，在經(jīng)濟上統(tǒng)一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。

　　上世紀90年代，主要發(fā)達國家掀起了戰(zhàn)后第五次企業(yè)兼并與收購的浪潮，“強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，打造巨型航母”成為新建企業(yè)集團的旗號。針對國際經(jīng)濟競爭格局的新動態(tài)，我國采取了積極的應對措施，以部門和行業(yè)為基礎組建企業(yè)集團，本著抓大放小的精神整合企業(yè)集團的資源，為企業(yè)集團打開上市之門，通過社會資金的大規(guī)模注入迅速擴充企業(yè)集團的綜合經(jīng)濟實力。目前國資委麾下有196家大型企業(yè)集團，這些企業(yè)集團是我國國有經(jīng)濟的基礎，掌握著我國的經(jīng)濟命脈，是國內(nèi)最具市場競爭力的企業(yè)集團。

　　我國上市企業(yè)集團的形成并不是市場機制自發(fā)作用的結(jié)果，很大程度上是國外力量推動以及政府主導、行政干預的產(chǎn)物。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中形成的我國企業(yè)集團，具有一定的特殊性：（1）擁有1個或者多個上市公司，直接融資和間接融資渠道都暢通，具有較高的資信等級。（2）許多企業(yè)集團不是單一法人經(jīng)濟實體，集團公司和它的子公司都是具有法人資格和投資功能的經(jīng)濟實體。（3）企業(yè)集團是多層次組織結(jié)構(gòu)。核心層是一個控股公司，有雄厚的資產(chǎn)實力和資金實力；可以發(fā)揮投資中心的功能；核心層與緊密層之間的結(jié)合以資本為紐帶，它們主要以控股方式結(jié)成母、子公司關系；核心層與松散層企業(yè)的結(jié)合則一般為參股形式。（4）通過多元化經(jīng)營來分散經(jīng)營風險和獲取多種機會，進行跨行業(yè)、跨國界經(jīng)營。

　　結(jié)算中心運作的原則及制度安排

　　我國部分企業(yè)集團比較重視內(nèi)部資金融通，建立了結(jié)算中心或財務公司，但是仍然有數(shù)目不少的企業(yè)集團尚未建立內(nèi)部資金融通機制，針對這部分企業(yè)，我們建議以計算中心作為出發(fā)點，因此下面我們重點探討結(jié)算中心建立及運行中具體的組織機構(gòu)設置、制度設計和流程安排。

　　結(jié)算中心必須遵守以下幾個基本原則：（1）流動性原則。（2）安全性原則。（3）盈利性原則。（4）時效性原則。

　　企業(yè)集團建立結(jié)算中心，通過對子公司的賬戶進行內(nèi)部資金的集中管理。內(nèi)部的賬戶必須與外部的、商業(yè)銀行的賬戶之間進行有效的銜接，否則就達不到預期的管理目標。根據(jù)多數(shù)企業(yè)集團目前的資金集中程度、網(wǎng)絡化程度、成本以及財務集中管理要求，我們建議：結(jié)算中心選擇收支兩條線與限額管理相結(jié)合的賬戶管理方式，比較適合企業(yè)集團的現(xiàn)階段的資金內(nèi)部融通要求；從長遠來看，選擇零余額賬戶管理模式，能夠獲得更高的內(nèi)部資金使用效率。

　　企業(yè)集團建立結(jié)算中心需要進行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：

　�。�1）企業(yè)集團要在內(nèi)部各子公司推行全面預算管理，做好資金計劃。

　　（2）賬戶設立及限額管理。子公司和結(jié)算中心（代表集團總部）在指定的合作銀行分別開立外部賬戶，包括收入專用戶和一個支出專用戶，實行收支兩條線管理。

　�。�3）資金在結(jié)算中心和子公司之間的調(diào)撥。開戶銀行定期將子公司收入專用戶上的資金劃入結(jié)算中心的銀行賬戶；子公司制定月度資金預算，結(jié)算中心基于該預算或經(jīng)審批后的特殊申請款進行撥款。整個過程如下圖所示：

　　（4）內(nèi)部資金融通。根據(jù)測定的子公司的最佳現(xiàn)金持有量，實行內(nèi)部資金調(diào)度，制定內(nèi)部存貸款利率及貸款管理規(guī)定等。

　�。�5）外部業(yè)務的結(jié)算。外部業(yè)務結(jié)算一般由開展業(yè)務的子公司獨立進行�？蛻魧⒖铐梽澣胱庸�司的銀行賬戶，然后轉(zhuǎn)入子公司的銀行收入專戶，為資金向結(jié)算中心上劃做好準備；結(jié)算中心按預算向子公司的支出專戶內(nèi)撥入款項，子公司根據(jù)合同要求向客戶付款。

　�。�6）融投資管理。結(jié)算中心依據(jù)現(xiàn)金計劃，制訂并實施企業(yè)集團整體的融投資計劃。如果內(nèi)部資金不能滿足整個集團的資金需求，則由結(jié)算中心統(tǒng)一向外融資；如果出現(xiàn)資金富余，結(jié)算中心將進行短期或者長期投資。

　　內(nèi)部資金融通的利弊及可行性

　　資本是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的一大要素，資本來源于內(nèi)部資金和外部資金，外部資金是內(nèi)部資金的補充。由于內(nèi)部資金具有原始性、自主性、抗風險性和低成本性的特點，因此，挖掘企業(yè)集團內(nèi)部資金資源，提高內(nèi)部資金的使用效率，進行內(nèi)部資金融通是企業(yè)集團資本管理的一大任務。

　　我們對中國電信集團、中國通用技術(shù)（集團）控股有限責任公司等上市企業(yè)集團進行了內(nèi)部資金管理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)集團在內(nèi)部資金融通方面存在不少問題。例如，某些企業(yè)集團內(nèi)部各省公司的現(xiàn)金管理各自為政，都實行了財務集中管理，但是出現(xiàn)現(xiàn)金富余的省公司與資金匱乏的省公司之間沒有資金調(diào)劑的機制，尚未建立以企業(yè)集團價值最大化為目標的內(nèi)部資金融通體系；某些企業(yè)集團雖然以財務總部作為調(diào)劑中心控制各個子公司的現(xiàn)金余額，采用市場融通方式進行內(nèi)部資金融通，但是，這一內(nèi)部資金融通機制不健全，集團還做不到集中結(jié)算，對子公司的資金還不能實時監(jiān)控，對子公司的資金調(diào)撥也缺乏充分的法律依據(jù)。

　　建立和完善集團內(nèi)部融資機制，是提升上市企業(yè)集團價值，增強其市場競爭力的有效途徑，對提高企業(yè)的管理水平有重大的價值：（1）可以規(guī)避信息不對稱造成的投資風險，提高企業(yè)集團資金配置的效率。企業(yè)集團對子公司的經(jīng)營狀況非常了解，在進行財務決策時會注重“整體利益觀”，可以克服子公司投資時容易出現(xiàn)的以鄰為壑矛盾，減少子公司投資高風險、高收益項目的可能性。（2）降低企業(yè)集團的融資成本。融資成本是企業(yè)為了獲取發(fā)展所需資金而支付的交易成本。在企業(yè)集團內(nèi)部資金劃撥成本小于市場交易成本時，建立內(nèi)部資金融通機制來代替外部融資，這種管理上的協(xié)調(diào)就可以比市場機制的協(xié)調(diào)帶來更高的生產(chǎn)力、更低的成本和更大的利潤。

　　此外，建立、健全企業(yè)集團內(nèi)部融資機制，充分利用各自公司的閑置資金，一方面有利于減少集團外部融資的總額，節(jié)約利息費用，另一方面也有利于統(tǒng)借統(tǒng)還，獲取規(guī)模經(jīng)濟的效益。（3）獲得稅收上的差別利益。企業(yè)集團通過內(nèi)部資金融通，由集團中享受企業(yè)所得稅稅收優(yōu)惠政策的企業(yè)向其它成員企業(yè)調(diào)劑資金時，企業(yè)集團的利潤實際上從高稅率企業(yè)移到了低稅率企業(yè)，有利于降低企業(yè)集團的所得稅，提高其凈利潤和企業(yè)價值。

　　事物總是一分為二的，企業(yè)集團建立內(nèi)部融資機制也存在一些弊端：（1）加大了企業(yè)集團的財務風險。由于外部融資權(quán)通常集中于集團公司，集團公司必須滿足子公司發(fā)展的資金需要，意味著子公司的違約風險最終要由集團公司來承擔。（2）不利于企業(yè)預算約束機制的建立。子公司之間相互調(diào)劑資金余缺，企業(yè)的債權(quán)人由外部人轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人，由于企業(yè)集團成員利益休戚相關，即使債務人不能到期還本付息，債權(quán)人也難以通過提請債務人破產(chǎn)來求償，容易導致債權(quán)人對債務人的約束失效，從而滋生債務人的道德風險，從而危及企業(yè)集團內(nèi)部融資機制的順利運行。

　　盡管內(nèi)部融資困難會帶來一些不利的影響，縱觀全球500強的大企業(yè)集團，他們幾乎無一例外地整合整個企業(yè)集團的資源，運用ERP系統(tǒng)，對企業(yè)集團的資金、技術(shù)、市嘗人員、關系都進行統(tǒng)一管理。我國許多上市企業(yè)集團的子公司遍布全國，由于地區(qū)差異以及多元化經(jīng)營，集團成員之間資金余缺互補性強，具有集團總部進行內(nèi)部資金調(diào)劑的良好基矗為了縮短與世界500強企業(yè)集團之間的差距，躋身世界前列，我國上市企業(yè)集團必須刻不容緩地加強內(nèi)部資源的集中化管理。

　　內(nèi)部融資管理模式比較

　　實行內(nèi)部資金融通需要借助一定的管理模式，在企業(yè)集團內(nèi)部資金融通中常見的有三種管理模式：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務公司。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團，例如四大國有銀行、中國移動通訊公司等。鑒于我國大部分的企業(yè)集團具有集團公司／股份公司（或者子公司）的二級法人結(jié)構(gòu)，選擇內(nèi)部銀行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供選擇的只能是結(jié)算中心或財務公司管理模式，它們也是目前國外企業(yè)集團采用的主要模式。

　　結(jié)算中心是代表企業(yè)集團母公司進行資金管理的內(nèi)部職能部門。結(jié)算中心的主要業(yè)務為（1）資金結(jié)算：為子公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。（2）監(jiān)督控制：透過資金結(jié)算，觀測所屬成員的經(jīng)濟信息，掌握并控制子公司的經(jīng)濟行為。（3）信息反饋：透過現(xiàn)金流量的變化隨時摸清子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調(diào)整合。結(jié)算中心的管理目標是企業(yè)集團控制資金的流量和流向，它的功能包括：（1）統(tǒng)籌安排資金，按照集團及其子公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金；（2）集中企業(yè)集團的財力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節(jié)約資金成本；（3）減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。

　　財務公司是由大型企業(yè)集團各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監(jiān)督管理委員會）批準設立的非銀行金融機構(gòu)。它是獨立核算的企業(yè)法人，在業(yè)務上接受銀監(jiān)會的領導、管理、監(jiān)督和稽核，在行政上隸屬于企業(yè)集團，其業(yè)務范圍嚴格限制在集團內(nèi)部。中國人民銀行相繼于1996年頒布了《財務公司暫行管理辦法》、1997年下發(fā)了《關于加強企業(yè)財務公司資金管理等問題的通知》、2000年頒布了《企業(yè)集團財務公司管理辦法》。這三個文件和《公司法》成為規(guī)范財務公司的主要法規(guī)。財務公司的主要業(yè)務包括籌資、融資、投資和信息服務，具有三大功能：（1）融資功能：通過發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款、票據(jù)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)等為企業(yè)集團開辟廣泛的融資渠道，滿足成員企業(yè)的融資需求。（2）投資功能：財務公司可以辦理集團成員產(chǎn)品的消費信貸、融資信貸、買方信貸、有價證券投資、金融機構(gòu)投資、集團成員單位股權(quán)投資等。（3）中介功能：財務公司對內(nèi)了解成員單位的財務狀況，對外熟悉金融機構(gòu)的金融服務，故可以為成員單位辦理委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、代理、擔保、信用簽證等，有利于增強集團企業(yè)內(nèi)外部融資功能，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)集團的競爭力。

　　結(jié)算中心與財務公司的本質(zhì)區(qū)別在于：結(jié)算中心僅僅是企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，不具有任何法人地位，在設立方面不需要外界批準；財務公司是一個獨立的法人，其權(quán)利和義務遠遠高于結(jié)算中心，在設立上有非常嚴格的要求，按照法律規(guī)定，申請設立財務公司的企業(yè)總資產(chǎn)必須不低于80億人民幣，所有者權(quán)益不低于30億人民幣，總營業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。

　　結(jié)算中心與財務公司這種地位、業(yè)務及監(jiān)管上的本質(zhì)差異，不僅決定了二者對企業(yè)集團價值的影響機制各有側(cè)重，還決定了二者在企業(yè)集團內(nèi)部資金管理方面的局限性：（1）結(jié)算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；資金整體調(diào)度能力較弱，在滿足企業(yè)集團的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡人意；缺乏市場壓力，內(nèi)部管理規(guī)范弱，對子公司的約束力比較差。（2）財務公司作為獨立的法人，它不能干預企業(yè)集團的經(jīng)營管理，只能遵循商業(yè)化、市場化方式運作，不具有任何行政權(quán)力，不能強制要求成員單位將資金存入財務公司，不能辦理成員單位的對外核算業(yè)務，不能滿足成員企業(yè)所有的金融需求。

　　基于以上分析，我們可以得出以下結(jié)論：（1）我國具有二級法人結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團應該建立結(jié)算中心或者財務公司來加強內(nèi)部資金管理。（2）鑒于設立結(jié)算中心和財務公司的復雜、難易和風險程度不同，沒有進行內(nèi)部資金融通的企業(yè)集團應先建立結(jié)算中心，待時機成熟時再組建財務公司；已經(jīng)建立結(jié)算中心的企業(yè)集團應該創(chuàng)造條件，完善運行機制，向錯誤公司方向盡快轉(zhuǎn)換。（3）上市公司的資金調(diào)度要受到《證券法》的約束，而且需要更高的透明度，在信息披露、財務管理方面受到更多的社會監(jiān)督，海外上市的企業(yè)還要受到相關國家財務制度、信息披露制度及法律的約束，因此，擁有上市公司和非上市公司的企業(yè)集團，應該在上市部分和非上市部分建立物理上或財務上隔離的內(nèi)部資金機制。

　　內(nèi)部資金融通亟需解決的問題

　　1.子公司的最佳現(xiàn)金持有量問題

　　對企業(yè)集團的各個子公司的最佳現(xiàn)金持有量的確定，涉及到集團向子公司的資金劃撥數(shù)量，直接影響內(nèi)部資金融通的效率高低，是內(nèi)部資金融通中一個非常重要的問題。

　　確定最佳現(xiàn)金持有量，需要通過歷史數(shù)據(jù)的分析，以及對未來業(yè)務發(fā)展變化的預測，建立一個符合企業(yè)集團具體情況的模型。從原理上講，確定最佳現(xiàn)金持有量應該著眼于企業(yè)一個時間段內(nèi)的現(xiàn)金需求，依據(jù)上期（月度、季度、年度）期末現(xiàn)金余額和投融資收益成本對比， 按照成本最小原則來確定。子公司的現(xiàn)金需求分為可預測需求和不可預測需求�？深A測需求取決于貸款合同審批的操作時間、付款與收款政策、資金劃撥的頻率、銀行的效率及配合等等因素，可以編制現(xiàn)金流量時刻表來反映。不可預測需求是企業(yè)的預防性現(xiàn)金需求，具有不確定性，對其只能采用統(tǒng)計的方法進行預測，凈現(xiàn)金流量的標準差在一定程度上反映了現(xiàn)金需求偏離平均值的程度，可以通過分析企業(yè)凈現(xiàn)金流量的歷史時間序列的標準差來確定不可預測需求。

　　2.法律可能性問題

　　內(nèi)部資金融通模式的選擇和建立要考慮是否符合有關法律法規(guī)要求。就結(jié)算中心而言，還沒有直接對其進行規(guī)范的法律法規(guī)。目前對它的爭議主要是結(jié)算中心吸收子公司的存款、向子公司發(fā)放貸款的行為是否違反《貸款通則規(guī)定》。有觀點認為這種內(nèi)部資金融通違反《貸款通則》的規(guī)定，而《關于財務結(jié)算中心的幾點思考》（曾慶根，2003）指出結(jié)算中心的成員單位一般是集團內(nèi)部的單位，相互間存在產(chǎn)權(quán)關系，且是集團核心企業(yè)的控股或參股單位，其資產(chǎn)都是屬于企業(yè)集團的，成員間資金流動是在企業(yè)集團內(nèi)部流動，站在集團角度看，沒有資金流入流出企業(yè)集團，因此不存在資金借貸行為。根據(jù)財政部1997年10月21日《關于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的規(guī)定》中“企業(yè)與關聯(lián)企業(yè)之間的資金占用要堅持有償使用原則，資金占用費率不得低于銀行同期存款利率”的規(guī)定，企業(yè)集團內(nèi)部有償使用資金是允許的。綜合上述觀點，采用結(jié)算中心進行內(nèi)部資金融通并不違法，企業(yè)集團可以放下這一思想包袱，利用結(jié)算中心這一模式加強內(nèi)部資金管理，提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益。至于財務公司，則有中國人民銀行專門制定的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》指導監(jiān)督企業(yè)集團財務公司組建、運作等。

　　3.集權(quán)與分權(quán)的平衡問題

　　對于大型企業(yè)集團來說，把握好集權(quán)與分權(quán)的平衡是至關重要的。內(nèi)部資金融通采取什么樣的方式、以多大的力度來進行，必須考慮到子公司的法律地位和在經(jīng)營管理中的地位。由于我國多數(shù)企業(yè)集團的子公司是利潤中心，是面向市場的實際運營企業(yè)，其資金不應該被無償劃撥，否則就會扭曲子公司的行為，導致鞭打快�，F(xiàn)象，致使子公司的行為不利于集團價值最大化。此外，子公司資金的集中程度應該遵循效率優(yōu)先原則，即使有集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還，如果某些方式或者限額以內(nèi)的融資由子公司實施更有效率，也應該將這部分融資權(quán)給與子公司。

　　4.信息溝通問題

　　根據(jù)企業(yè)管理的基本理論，企業(yè)資源的集中會帶來“統(tǒng)一”的好處：增加可用資源總量，降低資源成本，提高資源利用效率。其結(jié)果是企業(yè)資源配置得到優(yōu)化。但是資源的集中也會產(chǎn)生“靈活”喪失的問題，例如，子公司的積極性喪失，信息的采集、傳遞和處理時滯延長，決策難度加大和錯誤決策的后果嚴重程度加大等等。當“靈活”的犧牲超過了“統(tǒng)一”的好處時，資源集中將帶來嚴重的負面影響。因此，內(nèi)部資金融通的開展需要有一套完善的信息溝通機制作為保障，尤其需要注意縮短信息溝通的時滯、降低溝通成本、提高溝通效率以及把信息溝通制度化。

　　5.銀企關系問題

　　企業(yè)集團實施內(nèi)部資金融通必然使得各子公司的銀行存款余額被壓縮，很可能引起開戶行的不滿，影響銀企合作。無論是結(jié)算中心還是財務公司，都不可能提供企業(yè)集團各子公司的對外結(jié)算，只能依靠銀行的結(jié)算系統(tǒng)。良好的銀企關系對企業(yè)的發(fā)展是必不可少的外部環(huán)境。目前銀行的業(yè)務考核指標（比如存款余額）分配到了市級支行，子公司的存款從同一商業(yè)銀行的支行劃到上級分行，也會牽扯到這些銀行的切身利益，影響他們?yōu)樽庸�司提供賬戶或結(jié)算管理的積極性。其實，企業(yè)集團與商業(yè)銀行總行的利益沖突并不嚴重，因為資金從該銀行下級分支機構(gòu)劃到上級分支機構(gòu)后，仍然是該行的存款，而且在賬戶管理方面為企業(yè)集團也為銀行帶來了巨額的中間業(yè)務，因此，只要企業(yè)集團總部與商業(yè)銀行總行進行“高層”溝通與協(xié)調(diào)，銀行的考核機制做出適當?shù)恼{(diào)整，企業(yè)集團實施內(nèi)部資金不會影響正常的銀企關系。