24周年

財稅實務(wù) 高薪就業(yè) 學(xué)歷教育
APP下載
APP下載新用戶掃碼下載
立享專屬優(yōu)惠

安卓版本:8.7.50 蘋果版本:8.7.50

開發(fā)者:北京正保會計科技有限公司

應(yīng)用涉及權(quán)限:查看權(quán)限>

APP隱私政策:查看政策>

HD版本上線:點擊下載>

通用電器公司法

來源: 中華財會網(wǎng) 編輯: 2002/01/24 00:00:00  字體:

  通用電器公司法是規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種企業(yè)經(jīng)營方法,因通用電器公司于1970年在公司戰(zhàn)略計劃中首先應(yīng)用而得名。作為大規(guī)模多種經(jīng)營型的通用電器公司在50年代率先采用了分權(quán)化的事業(yè)部管理體制,隨之公司事業(yè)有了驚人的增長。但沒過多久,隨著美國經(jīng)濟(jì)于60年代中期進(jìn)入低速增長時期,公司業(yè)務(wù)也在60年代后半期至70年代期間增長緩慢,其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現(xiàn)下降趨勢。

  造成這種局面的部分原因是公司新領(lǐng)導(dǎo)人在引入核動力及商用噴氣式飛機(jī)引擎等資本密集產(chǎn)品時造成巨額虧損。其根本原因是公司的發(fā)展超出了控制范圍。到1968年,全公司的業(yè)務(wù)單位增加到200個,劃分成50個事業(yè)部,各部門間的業(yè)務(wù)與計劃互不銜接,甚至完全脫節(jié),使經(jīng)營效率迅速下降。在這種情況下,公司上層認(rèn)識到為達(dá)到減小風(fēng)險,提高收益的戰(zhàn)略目標(biāo),非得有一種能夠統(tǒng)一規(guī)劃、指揮各項事業(yè)經(jīng)營的手段,使公司各種分散的業(yè)務(wù)從總體上取得平衡與銜接,實現(xiàn)產(chǎn)品、投資組合的最優(yōu)化。

  為達(dá)到以上目標(biāo),通用電器公司以當(dāng)時負(fù)責(zé)財務(wù)工作的副董事長R.約翰為主,開始加強(qiáng)計劃體制,制訂新的戰(zhàn)略事業(yè)計劃。其核心之一就是采納由波士頓集團(tuán)公司顧問小組提供的“波士頓咨詢集團(tuán)法”,對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析,并在此基礎(chǔ)上,由公司咨詢部長羅斯查爾德把本公司的有關(guān)指標(biāo)按“公司實力”和“市場引力”兩大類因素進(jìn)行細(xì)分,并重新組合,將其整理成可進(jìn)行多種因素分析的九象限圖,以便能切實地根據(jù)當(dāng)時的環(huán)境變化,從多種因素中及時地找出主要影響因素。由此,誕生了企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略分析的新方法——通用電器公司法。

  通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團(tuán)法原理,擴(kuò)大其考核內(nèi)容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合、評價企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增長率等看作刺激企業(yè)生產(chǎn)的引力,把企業(yè)的技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、市場占有率、推銷能力、產(chǎn)品質(zhì)量等看作企業(yè)在市場競爭中的實力。根據(jù)以上要素對企業(yè)產(chǎn)品加以定量分析、評價,劃分出九種類型,針對每一種類型列出相應(yīng)的發(fā)展、維持及淘汰等對策,在此基礎(chǔ)上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),確定企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向。

  通用電器公司法的工作步驟如下:

  1.制訂標(biāo)準(zhǔn)

  首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場引力和企業(yè)實力中各具體項目及其加權(quán)值,然后根據(jù)具體情況確定市場引力和企業(yè)實力的大、中、小范圍。市場引力指市場對企業(yè)的吸引力,包括產(chǎn)品市場容量、利潤率、銷售增長率、市場壟斷程度、企業(yè)進(jìn)入市場的難易、市場細(xì)分化的水平等項目。企業(yè)實力指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、市場占有率、資金、產(chǎn)品能力、服務(wù)等等的狀況。

  2.評分

  對企業(yè)各種產(chǎn)品按照市場引力、企業(yè)實力的各項標(biāo)準(zhǔn)評分,將每一項目的得分相加,得出總分,將結(jié)果分為大、中、小三等……

  3.定位

  在座標(biāo)圖上以縱軸表示市場引力,橫軸表示企業(yè)實力。按照產(chǎn)品市場引力和企業(yè)實力的大、中、小標(biāo)準(zhǔn),將座標(biāo)圖分成九個象限,將產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)分別填入相應(yīng)的象限內(nèi)。A、B為產(chǎn)品代號。

  1.決策

  對九個象限內(nèi)的不同產(chǎn)品分別采用不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。各象限產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略如下:

  第1象限區(qū)域產(chǎn)品:銷售前景好,企業(yè)實力雄厚。應(yīng)采用力保優(yōu)勢戰(zhàn)略,集中資金,擴(kuò)大規(guī)模,實現(xiàn)高質(zhì)量,高價格、高收益。

  第2象限區(qū)域產(chǎn)品:銷售前景好,企業(yè)實力中等。應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略。甘冒風(fēng)險,從長遠(yuǎn)出發(fā),以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標(biāo),在重視收益性的同時,力求采取迅速提高市場占有率的對策。

  第3象限域產(chǎn)品:銷售前景很好,但目前企業(yè)實力較弱。應(yīng)采取扶持戰(zhàn)略,以提高產(chǎn)品市場地位為最大目標(biāo)。為追求長期、長遠(yuǎn)收益,應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量,雖然眼前收益較低,但可以迅速提高企業(yè)實力。

  第4象限區(qū)域產(chǎn)品:本企業(yè)實力雄厚,銷售前景一般,應(yīng)采取維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位的戰(zhàn)略,注意抓住市場機(jī)會,維持與擴(kuò)大收益性。為此,所需的資金應(yīng)優(yōu)先投入。

  第5象限區(qū)域產(chǎn)品:市場引力與企業(yè)實力均屬一般。應(yīng)采用穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略,重視確保收益和作風(fēng)險性較小的投資。

  第6象限區(qū)域產(chǎn)品:市場引力一般,企業(yè)實力較弱。應(yīng)采取有選擇地投資的戰(zhàn)略,而且將投資控制在一定限度內(nèi)。即選擇那些能夠迅速地探明問題所在,并且有希望盡快解決的產(chǎn)品,以便明確產(chǎn)品發(fā)展方向,防止不必要損失。

  第7象限區(qū)域產(chǎn)品:市場引力較小,企業(yè)能力很強(qiáng)。應(yīng)采用收獲戰(zhàn)略,即以實現(xiàn)收入最大化為目標(biāo),以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。對這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資,除非有希望進(jìn)一步提高利潤。

  第8象限區(qū)域產(chǎn)品:毫無銷售前景,企業(yè)實力一般。應(yīng)采用坐吃山空戰(zhàn)略。停止投資,力爭短期內(nèi)收入最大,不參加低價競爭,允許市場占有率下降,為撤退做好準(zhǔn)備。

  第9象限區(qū)域產(chǎn)品:市場引力和企業(yè)實力均很小應(yīng)堅決采取撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少損失為目標(biāo),果斷地加以淘汰,將剩余資源投入到其它事業(yè)上去。

  綜觀上述各象限產(chǎn)品的特點,企業(yè)應(yīng)將事業(yè),產(chǎn)品的發(fā)展重點放在第一、二、三、象限區(qū)域內(nèi),采用積極發(fā)展戰(zhàn)略,重點投資、重點經(jīng)營;而對于市場引力弱的第七、八、九象限區(qū)域,應(yīng)采取維持收益或收縮退卻戰(zhàn)略。

  當(dāng)應(yīng)用本方法進(jìn)行多因素評價時,會涉及到選用什么樣的項目,各選幾項,在多因素評分合成時如何選擇加權(quán)值等問題。一般應(yīng)遵循以下原則:

 ?。?)在選擇評價市場引力和企業(yè)實力的具體項目時,應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的具體情況,選擇能反映產(chǎn)品主要經(jīng)營特征的項目,并隨著企業(yè)環(huán)境和實力的變化及時加以增減調(diào)整。

 ?。?)選擇的項目不宜過多,否則會削弱重要因素的突出地位,使評價不準(zhǔn)確。

 ?。?)加權(quán)值應(yīng)按項目的重要程度進(jìn)行分配,同時也應(yīng)隨具體狀況的改變而及時加以修正。

  “綜合調(diào)整”指的是當(dāng)評價項目多時,為防止削弱重要項目的作用而進(jìn)行的分?jǐn)?shù)增減。例如在評價“競爭狀態(tài)”時,一般若競爭企業(yè)集中程度高,則競爭狀況較穩(wěn)定,但在本企業(yè)市場占有率過低,不在競爭企業(yè)集中范圍內(nèi)時,競爭狀態(tài)穩(wěn)定就是不利因素,需綜合調(diào)減分?jǐn)?shù)。評價企業(yè)實力時也同樣要綜合調(diào)整。另外,當(dāng)有些較重要項目顯得籠統(tǒng)時,可以將其細(xì)分,并給予加權(quán)值。例如,可將競爭狀況細(xì)分為:競爭企業(yè)數(shù)3分;企業(yè)集中程度4分;滲透難度3分。將銷售能力可以細(xì)分為:營業(yè)營業(yè)能力6分;知名度:4分

  通用電器公司法適合于多樣化生產(chǎn)的綜合性企業(yè)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及評價各項事業(yè)是否成功,以便為確定投資組合決策提供依據(jù)。通用電器公司法既可用以進(jìn)行靜態(tài)分析——作出某一時點的九象限圖,也可用以進(jìn)行動態(tài)分析——對過去、現(xiàn)在和將來的事業(yè)構(gòu)成及其戰(zhàn)略效果進(jìn)行分析與評價。最常見的辦法就是將不同時期的靜態(tài)九象限圖按時間序列排列,直觀地觀察每種主品的發(fā)展軌跡以及企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在過去、現(xiàn)在及未來時期的發(fā)展變化,為企業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售及技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略效果、發(fā)現(xiàn)成功機(jī)會而提供依據(jù)。

  一、企業(yè)的新業(yè)務(wù)計劃

  每一個企業(yè),都要謀求業(yè)務(wù)的宏大發(fā)展。無論何時,在何種情況下,都在力圖增加收益,擴(kuò)大規(guī)模,逐年持續(xù)發(fā)展,不斷鞏固經(jīng)營基礎(chǔ)。但是,這一目標(biāo)不是所有企業(yè)都能實現(xiàn)。西方不少的企業(yè),其成功往往是失敗的開始。荷蘭的菲利浦公司原是非常強(qiáng)勁的企業(yè),它在收音機(jī)和電視機(jī)方面,都曾擁有高人一籌的技術(shù)。但這樣的企業(yè)也會衰頹下來。其衰頹原因,是由于它的真空管技術(shù)太強(qiáng)了,強(qiáng)到令他們執(zhí)著不放,以致電晶體出現(xiàn)后,想趕已經(jīng)來不及了。再如,東萊東洋紡公司,都是日本紡織行業(yè)大企業(yè)中的佼佼者。40年代時,東洋紡的銷售額為東萊的3倍,處于絕對領(lǐng)先地位。但到了50年代,兩公司的市場位置開始顛倒。到了1980年,根據(jù)財務(wù)決算,東萊公司的銷售額猛增到4800億日元,經(jīng)營利潤為320億日元;而同期東洋紡的銷售額僅為2400億日元,經(jīng)營利潤猛降到92億日元。造成這種現(xiàn)象的原因何在?日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊丹敬之在《經(jīng)營戰(zhàn)略理論》一書中分析到:“1951年,東萊公司大膽決策,果斷地投入了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本公司自有資金數(shù)量的巨額資金,作為特許權(quán)使用費,從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產(chǎn)專利,并竭盡全力使其大批量生產(chǎn),以此向合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。50年代后半期,滌特綸在該公司批量生產(chǎn)一舉成功,從而迅速開辟了日本的化纖市場。與此相反,以棉紡織品為中心的日本著名企業(yè)——東洋紡,卻缺乏戰(zhàn)略眼光,不愿大膽地向風(fēng)險性較大的合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。雖在50年代初期也曾試圖生產(chǎn)丙烯,但決心不大,進(jìn)展不快,終于和東萊公司拉開了距離,退出了紡織行業(yè)的霸主地位?!?/p>

  可見,生存在變動社會中的企業(yè),如果茍安于昨日的成長事業(yè),仍然抱著原來的經(jīng)營觀念、守著同樣的體制,則必然導(dǎo)致成嚴(yán)重的后果。換言之,在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)社會中,產(chǎn)品和事業(yè)領(lǐng)域的成長與衰退的交替乃是普遍的現(xiàn)象,必須隨時做好事業(yè)轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)革新的準(zhǔn)備。

  現(xiàn)代社會,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境既復(fù)雜而且變化多端,如何適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境,這是戰(zhàn)略計劃應(yīng)該解決的問題。環(huán)境的轉(zhuǎn)變,對企業(yè)帶來壓力、困難,或者機(jī)會。它迫使企業(yè)對事業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的要求。這就是西方國家提出的蛻變經(jīng)營哲學(xué)的背景,也是西方企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃的指導(dǎo)思想。

實務(wù)學(xué)習(xí)指南

回到頂部
折疊
網(wǎng)站地圖

Copyright © 2000 - galtzs.cn All Rights Reserved. 北京正保會計科技有限公司 版權(quán)所有

京B2-20200959 京ICP備20012371號-7 出版物經(jīng)營許可證 京公網(wǎng)安備 11010802044457號