兩種截然相反的供應(yīng)商管理模式

　　實(shí)踐界與理論界對如何最優(yōu)地管理供應(yīng)商的問題有兩種截然不同的模式。

　　一種模式，即供應(yīng)商正常交易模式，認(rèn)為對供應(yīng)商的依賴程度要降到最低，要將企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力提高到最大，這種模式主要是源于邁克爾。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，波特認(rèn)為：“……在采購中相應(yīng)的目的就是尋找某種能夠抵消或超越供應(yīng)商權(quán)力源的機(jī)制……通過這種方式，采購行為可以擴(kuò)展到所有可供選擇的供應(yīng)商，以提高企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力。”采用這種模式進(jìn)行供應(yīng)商管理的企業(yè)在采購時(shí)有意同供應(yīng)商保持正常交易關(guān)系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業(yè)在采購過程中不會被任何供應(yīng)商企業(yè)所“拿住”，企業(yè)具有較高的討價(jià)還價(jià)的能力，能夠獲得一定的價(jià)格優(yōu)勢。但是這種模式要求企業(yè)管理大量的供應(yīng)商，相應(yīng)的管理費(fèi)用或交易成本很高，企業(yè)可能花費(fèi)更多的錢在談判和處理訂單上。例如由于高成本地管理一個(gè)大型供應(yīng)商基地，光在采購一項(xiàng)上，通用汽車公司就運(yùn)用了8倍于豐田的人員。同時(shí)，把采購在多個(gè)供應(yīng)商之間細(xì)分也降低了供應(yīng)商取得較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的能力。

　　一種模式，即伙伴關(guān)系模式，認(rèn)為企業(yè)要和供應(yīng)商發(fā)展親密的伙伴關(guān)系，這和正常交易模式完全不同，結(jié)成伙伴關(guān)系的企業(yè)能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協(xié)調(diào)相互依賴的任務(wù)，并且投資創(chuàng)造具有關(guān)系特定性的資產(chǎn)，從而降低成本改進(jìn)質(zhì)量，加速產(chǎn)品開發(fā)。但是一些研究也發(fā)現(xiàn)建立與維持這種關(guān)系的協(xié)調(diào)成本很高，也可能會降低企業(yè)脫離低效益供應(yīng)商的能力。

　　這兩種模式在實(shí)踐中都有應(yīng)用，如通用汽車公司過去對供應(yīng)商的管理采用的就是這種正常交易模式，通用汽車公司曾試圖通過有意創(chuàng)造供應(yīng)商之間有力競爭并保持正常交易關(guān)系的方式來節(jié)約成本，盡管這種模式遭到了大量批評，認(rèn)為這樣從長期戰(zhàn)略來看具有負(fù)面效應(yīng)，但是這一模式的確為通用汽車公司節(jié)約了大量的費(fèi)用。相反，日本豐田企業(yè)同供應(yīng)商發(fā)展了長期伙伴關(guān)系，并對供應(yīng)商的未來業(yè)務(wù)做出隱含的保證，而供應(yīng)商又進(jìn)行具有關(guān)系特定性的投資，以促進(jìn)其在豐田關(guān)系中的生產(chǎn)力，研究表明這種模式減少了存貨、提高了供應(yīng)品的質(zhì)量，對豐田企業(yè)很有利。

　　日本供應(yīng)商管理模式的創(chuàng)新

　　以上兩種供應(yīng)商管理模式究竟哪種更好呢？在實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)往往把這兩種方式截然分開，要么選擇正常交易模式，要么選擇伙伴關(guān)系模式。但是在日本，卻有一種更好的選擇方式。他們對供應(yīng)商群體進(jìn)行戰(zhàn)略性細(xì)分，以明確各供應(yīng)商在多大程度上對企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)，并在這些基礎(chǔ)上，采用兩種模式有針對性地對供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)別管理。這不僅能實(shí)現(xiàn)正常交易模式的優(yōu)點(diǎn)也能實(shí)現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的優(yōu)點(diǎn)。具體來說，日本企業(yè)把自己的供應(yīng)商劃分為兩個(gè)層次，第一個(gè)層次是企業(yè)的聯(lián)營供應(yīng)商，這部分供應(yīng)商包括的大部分是企業(yè)自己的下屬企業(yè)，企業(yè)在這些供應(yīng)商企業(yè)中大約有 20%以上的股權(quán)；小部分獨(dú)立供應(yīng)商，這部分供應(yīng)商為企業(yè)提供附加值高、定制化、個(gè)性化的輸入品。企業(yè)同第一層供應(yīng)商保持伙伴關(guān)系，并不是所有供應(yīng)商都能加入到這一層次。第二層次的供應(yīng)商組成企業(yè)的二級供應(yīng)商群體，并且這一層次的供應(yīng)商群體是向全體供應(yīng)商開放的，任何供應(yīng)商都可以參加進(jìn)來，他們往往只是為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化或商業(yè)化的輸人品，企業(yè)一般采用正常交易模式同這種供應(yīng)商打交道。

　　戰(zhàn)略性供應(yīng)商細(xì)分管理

　　1.戰(zhàn)略性供應(yīng)商細(xì)分

　　戰(zhàn)略性供應(yīng)商細(xì)分就是指企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商的供應(yīng)品對本企業(yè)的貢獻(xiàn)，將供應(yīng)商劃分為一級和二級供應(yīng)商兩個(gè)層次，然后有針對性地對這兩類供應(yīng)商分別運(yùn)用伙伴關(guān)系模式與正常交易模式進(jìn)行管理的工作。供應(yīng)商細(xì)分的依據(jù)就是供應(yīng)商供應(yīng)品對本企業(yè)的戰(zhàn)略意義，如果供應(yīng)商提供的輸人品是對企業(yè)來說是戰(zhàn)略性的投人品，是附加值高、個(gè)性化和客戶化程度高的產(chǎn)品，則把這類供應(yīng)商劃分為第一類供應(yīng)商，在日本稱為聯(lián)營供應(yīng)商；如果供應(yīng)商提供的輸人品是標(biāo)準(zhǔn)化的或商業(yè)化的，對企業(yè)來說不是戰(zhàn)略性的投入品，則將這類供應(yīng)商劃分為第二類供應(yīng)商，即日本的獨(dú)立供應(yīng)商。非戰(zhàn)略性投入品與戰(zhàn)略性投入品的主要區(qū)別在于：

　?、俜菓?zhàn)略性投入品產(chǎn)品單一、幾乎沒有關(guān)系特定性投資的必然性；

　?、诜菓?zhàn)略性投入品附加值較低。

　　2.有針對性有區(qū)別地供應(yīng)商管理

　　在供應(yīng)商戰(zhàn)略性細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)要對供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)別管理。對非戰(zhàn)略性投人品的供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)采取持久正常的交易模式與之打交道，這里的持久正常的交易關(guān)系是指企業(yè)與供應(yīng)商之間并非是完全的市場關(guān)系，并不像傳統(tǒng)正常交易關(guān)系一樣也不是合作伙伴關(guān)系，而是介于傳統(tǒng)正常交易關(guān)系與合作伙伴關(guān)系之間的一種關(guān)系。在這種關(guān)系中企業(yè)首先要對供應(yīng)商進(jìn)行選擇，然后在多個(gè)供應(yīng)商之間輪流購買，以提高自己的討價(jià)還價(jià)能力，以使自己的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢，企業(yè)與供應(yīng)商之間也可以進(jìn)行一些專項(xiàng)投資，并且只要供應(yīng)商價(jià)格具有競爭性，其未來的業(yè)務(wù)就能得到保障。對提供戰(zhàn)略性投入品的供應(yīng)商，企業(yè)就與其發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商有較高程度的合作，企業(yè)開發(fā)與供應(yīng)商之間的多功能界面，建立企業(yè)間的知識分享界面，把專有知識與技能傳遞給供應(yīng)商，例如使本企業(yè)的設(shè)計(jì)工程師與供應(yīng)商的設(shè)計(jì)工程師進(jìn)行協(xié)作，以確保產(chǎn)品無缺陷和產(chǎn)品的定制化，同時(shí)供應(yīng)商也推進(jìn)供應(yīng)商對本企業(yè)進(jìn)行關(guān)系特定性投資，使本企業(yè)與供應(yīng)商之間的組織界限開始模糊起來，這樣對雙方的激勵(lì)程度都很高，因?yàn)槊恳环蕉歼M(jìn)行了特殊投資，離開這種合伙關(guān)系這種投資就沒有任何價(jià)值。