［摘要]中國(guó)民企易“短壽”的更深層次的原因與中國(guó)的傳統(tǒng)文化有關(guān)，很大程度上取決于企業(yè)法人的發(fā)展思路，因?yàn)槠髽I(yè)家的發(fā)展思路是企業(yè)的靈魂，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講是十分重要的。民營(yíng)企業(yè)“短壽”的最主要原因包括：缺乏可行性分析；急于多元化；難以降低賒銷風(fēng)險(xiǎn)；品牌效應(yīng)不佳；管理不科學(xué)；盲目跟風(fēng)上市；員工培訓(xùn)意識(shí)不足；家族式管理。民營(yíng)企業(yè)要想延長(zhǎng)自己的壽命，就必須采取積極的對(duì)策，克服自身不利的因素對(duì)壽命的影響，同時(shí)需要外界力量的幫助，加強(qiáng)法制建設(shè)、改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、培育企業(yè)文化是延長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)壽命的最主要的手段。

　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)易“短壽”，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。 從20世紀(jì)年80代末到90年代初，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的一個(gè)神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽(yáng)神”等一大批民營(yíng)企業(yè)以令人咋舌的速度日長(zhǎng)夜大，成為名噪一時(shí)的“民企巨人”，然而，這些“明星”們?nèi)缃翊蠖硷L(fēng)光不在，人們用“只領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”來(lái)表達(dá)對(duì)這些昔日“經(jīng)濟(jì)恐龍”的惋惜，據(jù)有關(guān)部門調(diào)查顯示，目前，我國(guó)68%的中小企業(yè)的生命周期都不超過(guò)5年，國(guó)內(nèi)理論界對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的這種“短壽”進(jìn)行了多方面的研究，比較集中的觀點(diǎn)有“盲目多元化”論、“片面追求速度”論、“重名而不務(wù)實(shí)”論、“人才結(jié)構(gòu)不穩(wěn)”論、“唯規(guī)模論英雄”論等等。筆者認(rèn)為，中國(guó)民企易“短壽”的更深層次的原因與中國(guó)的傳統(tǒng)文化有關(guān)，很大程度上取決于企業(yè)法人的發(fā)展思路，因?yàn)槠髽I(yè)家的發(fā)展思路是企業(yè)的靈魂，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講是十分重要的。

　　民營(yíng)企業(yè)“短壽”的最主要原因有以下幾點(diǎn)：

　　一、缺乏可行性分析。一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在進(jìn)入市場(chǎng)之前沒(méi)有或者沒(méi)有認(rèn)真地進(jìn)行可行性分析，許中小型企業(yè)完全是憑借著一種感覺(jué)加少量的科學(xué)依據(jù)進(jìn)入市場(chǎng)的。然而，一旦進(jìn)入市場(chǎng)以后才發(fā)現(xiàn)自己的原來(lái)的想法與實(shí)際情況有很大的差距，從而導(dǎo)致了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了一些事先沒(méi)有預(yù)料到的問(wèn)題。

　　進(jìn)行可行性分析是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的必不可少的程序，可以分為兩個(gè)方面：首先是宏觀方面，這是可以用數(shù)字進(jìn)行量化表示的，如這幾年這個(gè)行業(yè)的目標(biāo)客戶群的遞增情況、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、本行業(yè)的替代產(chǎn)品可能在多長(zhǎng)的時(shí)間投放市場(chǎng)也就是自己的產(chǎn)品的生命周期有多長(zhǎng)、未來(lái)還可能有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入；其次，是微觀方面的，無(wú)論你是承認(rèn)還是不承認(rèn)，他都是客觀存在的，比如2000年的長(zhǎng)江大洪水、2003年的SARS等突發(fā)事件的到來(lái)，都會(huì)影響到許多企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，但這是市場(chǎng)調(diào)查所無(wú)法分析到的，也不可能用數(shù)字進(jìn)行量化的，但作為企業(yè)的投資經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該是在投資之前就考慮到市場(chǎng)的變數(shù)。

　　二、急于多元化。我國(guó)很多企業(yè)屬于中小型企業(yè)的范疇，以這樣的企業(yè)基礎(chǔ)去搞多元化經(jīng)營(yíng)，客觀條件并不具備。像日本三菱，汽車、空調(diào)、火車等都經(jīng)營(yíng)，因?yàn)樗形镔|(zhì)和管理基礎(chǔ)，而我國(guó)的一些企業(yè)，愛(ài)跟風(fēng)，掛個(gè)牌，弄個(gè)集團(tuán)就想多元化，不管是了解還是不了解，腦子一熱就進(jìn)入，其結(jié)果是什么都想干，什么都干不好，弄得是主業(yè)不主，把好多精力和資金分散到其他產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)資金鏈的斷裂和企業(yè)虧損。

　　三、難以降低賒銷風(fēng)險(xiǎn)。許多生產(chǎn)廠家為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，總是想方設(shè)法進(jìn)行銷售，其中就包括賒銷和代銷，但對(duì)于許多中小企業(yè)來(lái)講，賒銷和代銷都有極大的風(fēng)險(xiǎn)，有經(jīng)銷商將貨賣完，也不及時(shí)將貨款歸還、有的甚至還欠帳賴帳，因?yàn)樵谀壳暗闹袊?guó)，還有許多相當(dāng)多的商人不具備最起碼的誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的基本條件。作為中小企業(yè)的管理者就應(yīng)該學(xué)習(xí)一些規(guī)范的科學(xué)的知識(shí)和方法，來(lái)識(shí)別哪能夠還錢、哪些不能，以決定是否將貨物賒銷給他。

　　四、品牌效應(yīng)不佳。我們的民營(yíng)企業(yè)品牌效應(yīng)不佳，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。有相當(dāng)一部分企業(yè)，他搞個(gè)產(chǎn)品，社會(huì)上還沒(méi)有承認(rèn)，公眾還沒(méi)有認(rèn)知，就去搞第二個(gè)、第三個(gè)，其結(jié)果，企業(yè)辦了幾年、十幾年仍然自己的沒(méi)有拳頭產(chǎn)品，沒(méi)有叫得響的品牌，永遠(yuǎn)也走不到產(chǎn)品品牌、產(chǎn)業(yè)品牌、企業(yè)品牌的良性循環(huán)的道路上。

　　五、管理不科學(xué)。有的企業(yè)管理不夠科學(xué)規(guī)范，整個(gè)企業(yè)如一盤散沙，這些也制約了企業(yè)的發(fā)展，科學(xué)管理的目的是為了降低成本，提高工作效率。管理 ，其實(shí)就是處理好人際之間的關(guān)系，在新世紀(jì)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)就是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)一定要注意對(duì)人才的培養(yǎng)，在選擇和使用人才方面，著重把適當(dāng)?shù)娜朔诺竭m當(dāng)?shù)牡胤?，否則，如果出現(xiàn)大材小用局面，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)員工情緒化；如果出現(xiàn)小才大用的情況，別的員工就會(huì)不服領(lǐng)導(dǎo)，這兩種情況都會(huì)帶來(lái)企業(yè)的不穩(wěn)定。

　　六、盲目跟風(fēng)上市。按照我國(guó)有關(guān)上市公司的規(guī)定，上市的公司必須是透明的，你必須把財(cái)務(wù)報(bào)表做得很透明。一個(gè)上市公司的最主要目的不是去圈錢，而是通過(guò)上市這個(gè)過(guò)程來(lái)規(guī)范整個(gè)企業(yè)行為，包括產(chǎn)品管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、行政管理以及售后服務(wù)等，是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一籃子的。而我們的一些企業(yè)，上市的目的本來(lái)就不純，不是包裝上市，就是偽裝上市，其結(jié)果，上市圈來(lái)錢以后，沒(méi)有經(jīng)過(guò)論證和調(diào)查研究，盲目進(jìn)行投資，一旦投資不掙錢，就會(huì)成為企業(yè)包袱，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

　　七、員工培訓(xùn)意識(shí)不足。大多數(shù)中小型企業(yè)很少注意對(duì)員工的知識(shí)技能培訓(xùn)，這是當(dāng)今我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的通病，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的前期都是作坊性質(zhì)的生產(chǎn)，大多是憑借感性管理，從業(yè)人員的素質(zhì)低、技能差，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者總想降低成本，很少把錢投到員工的培訓(xùn)上來(lái)，這樣一旦企業(yè)做大做強(qiáng)以后，一些員工就會(huì)感到不適應(yīng)，工作上有壓力，尤其是銷售部門，如果想讓他的銷售業(yè)績(jī)與銷售技能成正比的話，不進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是根本辦不到的。

　　八、家族式管理。這是一個(gè)老生長(zhǎng)談的話題，目前，在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的，但有一個(gè)前提，那就是他必須按照現(xiàn)代企業(yè)的管理方式進(jìn)行管理。而我們有相當(dāng)一部分的家族企業(yè)，總害怕肥水流到外人田，在工資、福利、待遇等方面，家族成員的要求總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績(jī)都不如外人。

　　民營(yíng)企業(yè)要想延長(zhǎng)自己的壽命，就必須采取積極的對(duì)策，克服自身不利的因素對(duì)壽命的影響，同時(shí)需要外界力量的幫助，加強(qiáng)法制建設(shè)、改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、培育企業(yè)文化是延長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)壽命的最主要的手段。

　　一、改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

　　在民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，目前，有限責(zé)任公司的比重在增多并占主導(dǎo)地位，民營(yíng)股份公司的數(shù)量也在增多，公司制已成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要選擇，世界各國(guó)的實(shí)踐以及我國(guó)改革開(kāi)放的實(shí)踐也都證明，實(shí)現(xiàn)委托代理制，走向現(xiàn)代企業(yè)制度，是當(dāng)今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。

　　委托代理制度的產(chǎn)生，導(dǎo)致了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的出現(xiàn)，沒(méi)有代理問(wèn)題就不會(huì)有治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。例如，在那些企業(yè)主同時(shí)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)里，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，因而就沒(méi)有所謂的公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指公司所有者通過(guò)構(gòu)建對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制，著重解決所者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理問(wèn)題，從而形成比較完善的市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制為基礎(chǔ)的一整套制度安排。具體有以下三點(diǎn)：

　　產(chǎn)權(quán)改革 長(zhǎng)期以來(lái)，理論界和企業(yè)界都認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導(dǎo)致了許多人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到民營(yíng)企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，造成這種局面的原因在于有相當(dāng)一部分人過(guò)于狹隘地理解了產(chǎn)權(quán)的含義。產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著終極所有權(quán)的歸屬，也就是產(chǎn)權(quán)要最終落實(shí)到某個(gè)自然人的頭上，同時(shí)，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。

　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的血緣、親緣和地緣性質(zhì)，也就是人們常說(shuō)的“三緣”，這種“三緣”使得中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主題上具有濃厚的宗法性，即企業(yè)的運(yùn)行在相當(dāng)大的程度上受宗法規(guī)則的制約，而不是嚴(yán)格的受市場(chǎng)規(guī)則的約束，這一特征成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原因所在。

　　“三緣”產(chǎn)權(quán)是阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機(jī)制的重要因素。因而民營(yíng)企業(yè)難以形成真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)實(shí)生活中，我國(guó)有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，而實(shí)際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨(dú)大，實(shí)際上是一個(gè)人說(shuō)了算，其他都是形同虛設(shè)。

　　治理結(jié)構(gòu)調(diào)整 民營(yíng)企業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)，要在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營(yíng)企業(yè)自己的特點(diǎn)進(jìn)行必要的調(diào)整，首先，要科學(xué)地劃分股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)、總經(jīng)理各個(gè)利主題的權(quán)利和責(zé)任，完善企業(yè)各利益主題之間的相互制約機(jī)制。因?yàn)闄C(jī)制是對(duì)權(quán)利行使的一種必要的約束，其目是為了避免權(quán)利的行使不受約束而導(dǎo)致最壞結(jié)果的發(fā)生，避免出現(xiàn)更大的效率損失；其次，引進(jìn)外部獨(dú)立懂事，充分發(fā)揮獨(dú)立懂事的專家咨詢作用。企業(yè)的重大決策權(quán)在懂事會(huì)的手上，但如果企業(yè)懂事會(huì)的成員缺乏必要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)、管理知識(shí)，那樣董事會(huì)所作出的決策就會(huì)大大地打折扣。因而也就有必要引進(jìn)在理論水平和專業(yè)技術(shù)等方面有專長(zhǎng)的獨(dú)立懂事，一般情況下，獨(dú)立懂事以局外人的眼光去看問(wèn)題、分析問(wèn)題是一語(yǔ)中地的。

　　兩權(quán)分離 企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，目前，許多企業(yè)的兩權(quán)分離遇到了難題，一方面，企業(yè)發(fā)展要求所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的管理能力、知識(shí)水平一般情況下在這個(gè)時(shí)候就會(huì)跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，急需引進(jìn)與企業(yè)發(fā)展相匹配的技術(shù)人才，去管理企業(yè)；另一方面，由于我國(guó)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的外部市場(chǎng)以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機(jī)制，不敢對(duì)“外來(lái)者”委以重任，是民營(yíng)企業(yè)老板的普遍心態(tài)，一些受聘的經(jīng)理也苦于受到外部種種條件的制約，“二心難成一心”，往往難以取得好的成績(jī)回報(bào)企業(yè)。

　　二、加強(qiáng)“法制化”建設(shè)

　　首先是企業(yè)內(nèi)的“法制化”建設(shè)，民營(yíng)企業(yè)除了讓員工認(rèn)識(shí)到法制的重要以外，還要從以下幾個(gè)方面完善企業(yè)制度，第一，要設(shè)定企業(yè)的基本準(zhǔn)則，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該在基本的管理活動(dòng)的領(lǐng)域內(nèi)建立基本準(zhǔn)則，主要包括：綜合管理、技術(shù)服務(wù)、客戶服務(wù)、人力資源、組織體系、社會(huì)責(zé)任等；第二、設(shè)定企業(yè)宗旨，企業(yè)宗旨是企業(yè)對(duì)自身存在意義的肯定，是企業(yè)的最高追求目標(biāo)，企業(yè)宗旨是企業(yè)行為的根本準(zhǔn)則，無(wú)論是員工還是管理人員以及創(chuàng)業(yè)者本人都要認(rèn)認(rèn)真真、不折不扣地執(zhí)行，最高目標(biāo)使得企業(yè)的存在和追求超過(guò)了創(chuàng)業(yè)者一代的追求，使得員工的行為服從于企業(yè)的長(zhǎng)久利益和不懈追求，從而保證了企業(yè)快速、健康、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展；第三，完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，為了使企業(yè)宗旨、企業(yè)準(zhǔn)則得以貫徹執(zhí)行，規(guī)章制度就是企業(yè)憲法，是員工的行為準(zhǔn)則，企業(yè)應(yīng)盡量使企業(yè)的規(guī)章制度規(guī)范化、科學(xué)化、合理化、系統(tǒng)化，只有落實(shí)到實(shí)際工作中、滲透到員工的行為中，企業(yè)才可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　其次，企業(yè)家的概念變革，企業(yè)管理的法制化從根本上講還要依賴企業(yè)家本人，首先，企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到法制的力量，民營(yíng)企業(yè)延長(zhǎng)壽命的基礎(chǔ)是法制化管理，其次，企業(yè)家要改變權(quán)利觀和財(cái)富觀，將自身和企業(yè)融入到整個(gè)社會(huì)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)家的價(jià)值，中國(guó)有句古話，叫富不過(guò)三代，講的就是這個(gè)道理。正如日本松電器的老板松下幸之做所言：松下是全社會(huì)的松下。方太櫥俱的老板茅忠群所言：即使有一天我不行了，我會(huì)把方太交給能讓方太延續(xù)下去的人管理。

　　三、培育企業(yè)文化

　　這一點(diǎn)，對(duì)于今天的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，是少之又少，許多民營(yíng)企業(yè)的老板甚至不知企業(yè)文化為何物。企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中，又超脫于企業(yè)的一切活動(dòng)之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，已經(jīng)是當(dāng)今有一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不能不面對(duì)的和逾越的重大課題，民營(yíng)企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個(gè)長(zhǎng)期的、艱苦的過(guò)程，必須有新的思路、新的方法，只有進(jìn)行富有成效的工作，經(jīng)過(guò)艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結(jié)果。

　　培育創(chuàng)新文化 創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動(dòng)之原。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)本身就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新的產(chǎn)物，一個(gè)企業(yè)要想強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢(shì)，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對(duì)手相抗衡的實(shí)力。創(chuàng)新，要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。

　　管理創(chuàng)新 對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，都沒(méi)有一個(gè)固定不變的模式，當(dāng)今企業(yè)處于一個(gè)科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時(shí)代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應(yīng)跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識(shí)管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應(yīng)的變革和創(chuàng)新。

　　技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，哪個(gè)企業(yè)擁有了領(lǐng)先的核心技術(shù)，該企業(yè)就向成功邁了一大步。

　　制度創(chuàng)新 制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營(yíng)企業(yè)大多是家族企業(yè)，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，凡是具有一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，都應(yīng)從自身的實(shí)際出發(fā)，從壯大自身力量、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力著手，走公司制的道路，這是民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。

　　提高企業(yè)家素質(zhì) 民營(yíng)企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)家個(gè)人的文化素質(zhì)和思想境界，其實(shí)質(zhì)上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)，當(dāng)今的民營(yíng)企業(yè)文化，深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營(yíng)管理理念。培育民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過(guò)程，是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始者通過(guò)自己師范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一帶的過(guò)程。在這一個(gè)過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)起到關(guān)鍵的作用，因此，企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極加強(qiáng)對(duì)自身素質(zhì)的培養(yǎng)。

　　強(qiáng)調(diào)以人為本的管理文化 從另一個(gè)角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過(guò)程中所體現(xiàn)出來(lái)的人與人之間的關(guān)系，以及公認(rèn)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在于人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)，誰(shuí)擁有了人才，誰(shuí)就擁有了與對(duì)手相抗衡的資本?，F(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個(gè)特征就是重視人的作用，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡(jiǎn)單的以某個(gè)人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會(huì)公眾為本三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置，而不是簡(jiǎn)單的以物質(zhì)鼓勵(lì)為本，也不是簡(jiǎn)單的以關(guān)懷體貼為本，而是以朔造人、培養(yǎng)人為本，既為人提供發(fā)展的機(jī)遇，有為企業(yè)培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長(zhǎng)期實(shí)施尊重人為本。從最開(kāi)始的“人治”進(jìn)化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護(hù)企業(yè)。