1.引言

　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，知識(shí)已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中很重要的資源。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度是利用片面的、滯后的只考慮實(shí)物資本的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。它通過企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)，向投資者披露企業(yè)實(shí)物資本與經(jīng)營(yíng)情況以及現(xiàn)金流量等信息，由于不能反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的知識(shí)資本，因此已不適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和要求。在這種情況下，卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡（The Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）理論。它擴(kuò)展了企業(yè)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系，不僅圍繞財(cái)務(wù)層面，而且還包括了顧客層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)層面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面。

　　企業(yè)資源管理研究中心（AMT）提出了利用“因果鏈理論是解釋平衡積分卡所規(guī)定的系列測(cè)評(píng)方法的基礎(chǔ)”。“因果鏈的步驟也就是平衡積分卡的四個(gè)層面。在對(duì)平衡積分卡四個(gè)層面對(duì)應(yīng)的測(cè)評(píng)方法進(jìn)行修改和調(diào)整時(shí)應(yīng)考慮這一理論：即這四方面之間的因果鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)咯成功與否的原因”。平衡積分卡的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系有別于其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的顯著特點(diǎn)在于能面向未來(lái)，并且財(cái)務(wù)層面與非財(cái)務(wù)層面呈一種因果鏈的關(guān)系。

　　2.平衡積分卡四個(gè)層面所具有的不同涵義及指標(biāo)

　　財(cái)務(wù)層面：企業(yè)財(cái)務(wù)層面評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的方法雖已經(jīng)很成熟，但具有局限性。平衡積分卡之所以保留了財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，就是它能顯示出事后的經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法顯示了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行后的最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果，而這些結(jié)果表明了戰(zhàn)略的實(shí)施是否對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)產(chǎn)生了積極的影響。因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。其評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括：投資收益率、資產(chǎn)收益率、知識(shí)資產(chǎn)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等。

　　顧客層面：在平衡積分卡的顧客層面，企業(yè)要確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)，并且要制訂在目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)中有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策，以及為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般包括：顧客保持率、顧客增長(zhǎng)率、顧客滿意度和顧客利潤(rùn)率等。

　　內(nèi)部經(jīng)營(yíng)層面：內(nèi)部經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)流程，它們所重視的仍然是現(xiàn)有流程的局部改善。而平衡積分卡是把流程再造引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程之中，為獲得長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成功，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和潛在目標(biāo)客戶的需求。其評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括：交貨敏捷性、庫(kù)存資金占用、產(chǎn)銷率、運(yùn)作費(fèi)用和質(zhì)量效益率等。

　　學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面：此層面是企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期成長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)改善的基礎(chǔ)。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的前三個(gè)層面一般只能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的流程和日常工作，提高員工滿意度。其評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括：?jiǎn)T工生產(chǎn)效率、建議采納效益、員工滿意度、信息系統(tǒng)效率等。

　　3.平衡積分卡四個(gè)層面之間的因果關(guān)系

　　在平衡積分卡所包含的四大層面中，財(cái)務(wù)層面是企業(yè)最終的追求目標(biāo)；要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度；要滿足顧客，又必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成了一個(gè)螺旋式上升的循環(huán)，從四個(gè)層面解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)價(jià)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。可以說(shuō)利潤(rùn)策略、顧客策略、內(nèi)部流程策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中的關(guān)鍵因素。

　　與此同時(shí)，平衡積分卡不但強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，而且也注重對(duì)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，并且它將結(jié)果（如利潤(rùn)或現(xiàn)金流量）與原因（如顧客或員工滿意）聯(lián)系在一起?！柏?cái)務(wù)”是最終目標(biāo)，“顧客（客戶）”是關(guān)鍵，“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程”是基礎(chǔ)，“企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”是核心。平衡積分卡的優(yōu)點(diǎn)在于它能將戰(zhàn)略、過程和管理人員聯(lián)系在一起，提供一種綜合的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，它是動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)與靜態(tài)評(píng)價(jià)相互統(tǒng)一的結(jié)果。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的革命性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。因此，平衡積分卡是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)。

　　有效的平衡積分卡應(yīng)當(dāng)能夠全面地反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它能確定和闡明對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果和這些結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)因素之間的因果關(guān)系。通過這個(gè)具有因果關(guān)系的鏈條把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能分散到企業(yè)各個(gè)層次。平衡積分卡還應(yīng)是衡量結(jié)果和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)因素的混合。只有衡量結(jié)果而沒有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)因素，無(wú)法說(shuō)明怎樣才能取得結(jié)果，這些結(jié)果也不能及時(shí)顯示戰(zhàn)略是否正在成功地實(shí)施。如果只有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)因素，雖然可能會(huì)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期操作上的改進(jìn)。但是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對(duì)現(xiàn)有和潛在客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高，即達(dá)到既定的目標(biāo)。出色的平衡積分卡應(yīng)該把企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果（滯后指標(biāo)）和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)因素（先行指標(biāo)）適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)。

　　平衡積分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以勾畫出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)。同樣各中級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)。例如：利用資本回報(bào)率作為財(cái)務(wù)層面的一項(xiàng)積分卡衡量方法。這一方法的評(píng)價(jià)因素可能是現(xiàn)有顧客重復(fù)購(gòu)買和購(gòu)買量的增加，而這又是由于顧客滿意度增加。因此，顧客滿意度被納入平衡積分卡的顧客層面。因?yàn)槲磥?lái)它將對(duì)資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。但是，企業(yè)如何才能提高顧客滿意度呢？對(duì)顧客偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，顧客很重視產(chǎn)品按時(shí)交貨和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時(shí)交貨率和質(zhì)量的提高將是導(dǎo)致顧客滿意度上升的原因，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入積分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程層面。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則需要企業(yè)和員工通過學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說(shuō)，這個(gè)企業(yè)是有生命力的，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)活力才有保障。

　　4.結(jié)論

　　基于上述對(duì)平衡積分卡四個(gè)層面及其指標(biāo)的因果關(guān)系分析，要求對(duì)平衡積分卡的指標(biāo)進(jìn)行篩選時(shí)，不但要遵循 SMART原則（即具體的Specific；可度量的 Measurable；可實(shí)現(xiàn)的Attainable；現(xiàn)實(shí)的 Realistic；有時(shí)限的Time—bound），而且要求各層面及各層面指標(biāo)之間呈因果鏈關(guān)系。這樣作對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有兩點(diǎn)好處：

　?。?）具有因果關(guān)系的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期與短期的平衡，隱性到顯性的轉(zhuǎn)化。長(zhǎng)期員工技能的培訓(xùn)會(huì)導(dǎo)致一定時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，隱性知識(shí)的積累、傳遞、共享可以使未來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)有效改善。

　　（2）有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解與集成。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（預(yù)期業(yè)績(jī)）通過因果關(guān)系被分解成為可執(zhí)行的幾個(gè)層面及指標(biāo)；另一方面，通過這種因果關(guān)系有目的性的集成使各職能部門或過程團(tuán)隊(duì)的分戰(zhàn)略不至于偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。