1.引言

　　隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，知識已成為企業(yè)經(jīng)營過程中很重要的資源。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價制度是利用片面的、滯后的只考慮實物資本的財務指標對企業(yè)業(yè)績進行評價的。它通過企業(yè)財務會計報告信息系統(tǒng)，向投資者披露企業(yè)實物資本與經(jīng)營情況以及現(xiàn)金流量等信息，由于不能反映出企業(yè)經(jīng)營過程中的知識資本，因此已不適應時代的發(fā)展和要求。在這種情況下，卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡（The Balanced Scorecard，簡稱BSC）理論。它擴展了企業(yè)評價業(yè)績的指標體系，不僅圍繞財務層面，而且還包括了顧客層面、內(nèi)部經(jīng)營層面和學習成長層面。

　　企業(yè)資源管理研究中心（AMT）提出了利用“因果鏈理論是解釋平衡積分卡所規(guī)定的系列測評方法的基礎”。“因果鏈的步驟也就是平衡積分卡的四個層面。在對平衡積分卡四個層面對應的測評方法進行修改和調(diào)整時應考慮這一理論：即這四方面之間的因果鏈是企業(yè)長期戰(zhàn)咯成功與否的原因”。平衡積分卡的戰(zhàn)略業(yè)績評價指標體系有別于其他業(yè)績評價指標體系的顯著特點在于能面向未來，并且財務層面與非財務層面呈一種因果鏈的關(guān)系。

　　2.平衡積分卡四個層面所具有的不同涵義及指標

　　財務層面：企業(yè)財務層面評價業(yè)績的方法雖已經(jīng)很成熟，但具有局限性。平衡積分卡之所以保留了財務層面的指標，就是它能顯示出事后的經(jīng)濟統(tǒng)計結(jié)果。財務業(yè)績評價方法顯示了企業(yè)的戰(zhàn)略實施和執(zhí)行后的最終經(jīng)營結(jié)果，而這些結(jié)果表明了戰(zhàn)略的實施是否對企業(yè)的利潤產(chǎn)生了積極的影響。因此，財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。其評價指標一般包括：投資收益率、資產(chǎn)收益率、知識資產(chǎn)利潤率、成本費用利潤率等。

　　顧客層面：在平衡積分卡的顧客層面，企業(yè)要確定實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標客戶和目標市場，并且要制訂在目標客戶和目標市場中有較強的競爭力的對策，以及為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標的企業(yè)業(yè)績評價方法。其評價標準一般包括：顧客保持率、顧客增長率、顧客滿意度和顧客利潤率等。

　　內(nèi)部經(jīng)營層面：內(nèi)部經(jīng)營評價方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)的內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績衡量方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的經(jīng)營流程，它們所重視的仍然是現(xiàn)有流程的局部改善。而平衡積分卡是把流程再造引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務成功，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務，以滿足現(xiàn)有和潛在目標客戶的需求。其評價指標一般包括：交貨敏捷性、庫存資金占用、產(chǎn)銷率、運作費用和質(zhì)量效益率等。

　　學習和成長層面：此層面是企業(yè)創(chuàng)造長期成長和實現(xiàn)改善的基礎。企業(yè)的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的前三個層面一般只能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的流程和日常工作，提高員工滿意度。其評價指標一般包括：員工生產(chǎn)效率、建議采納效益、員工滿意度、信息系統(tǒng)效率等。

　　3.平衡積分卡四個層面之間的因果關(guān)系

　　在平衡積分卡所包含的四大層面中，財務層面是企業(yè)最終的追求目標；要提高企業(yè)的利潤水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度；要滿足顧客，又必須加強自身建設，提高企業(yè)內(nèi)部運作效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與創(chuàng)新。也就是說這四個方面構(gòu)成了一個螺旋式上升的循環(huán)，從四個層面解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u價促進企業(yè)發(fā)展?？梢哉f利潤策略、顧客策略、內(nèi)部流程策略、學習策略基本囊括了一般企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的關(guān)鍵因素。

　　與此同時，平衡積分卡不但強調(diào)對財務業(yè)績指標的考核，而且也注重對非財務業(yè)績的評價，并且它將結(jié)果（如利潤或現(xiàn)金流量）與原因（如顧客或員工滿意）聯(lián)系在一起?！柏攧铡笔亲罱K目標，“顧客（客戶）”是關(guān)鍵，“內(nèi)部經(jīng)營過程”是基礎，“企業(yè)學習與成長”是核心。平衡積分卡的優(yōu)點在于它能將戰(zhàn)略、過程和管理人員聯(lián)系在一起，提供一種綜合的計劃和控制系統(tǒng)，它是動態(tài)評價與靜態(tài)評價相互統(tǒng)一的結(jié)果。財務指標與非財務指標相結(jié)合的革命性的業(yè)績評價制度，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績評價制度。因此，平衡積分卡是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。

　　有效的平衡積分卡應當能夠全面地反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它能確定和闡明對評價結(jié)果和這些結(jié)果的業(yè)績評價因素之間的因果關(guān)系。通過這個具有因果關(guān)系的鏈條把企業(yè)的戰(zhàn)略目標能分散到企業(yè)各個層次。平衡積分卡還應是衡量結(jié)果和業(yè)績評價因素的混合。只有衡量結(jié)果而沒有業(yè)績評價因素，無法說明怎樣才能取得結(jié)果，這些結(jié)果也不能及時顯示戰(zhàn)略是否正在成功地實施。如果只有業(yè)績評價因素，雖然可能會使企業(yè)實現(xiàn)短期操作上的改進。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有和潛在客戶業(yè)務的擴大，并最終轉(zhuǎn)化為財務業(yè)績的提高，即達到既定的目標。出色的平衡積分卡應該把企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果（滯后指標）和業(yè)績評價因素（先行指標）適當?shù)亟Y(jié)合起來。

　　平衡積分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以勾畫出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標。同樣各中級目標或者評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的業(yè)績指標和目標。例如：利用資本回報率作為財務層面的一項積分卡衡量方法。這一方法的評價因素可能是現(xiàn)有顧客重復購買和購買量的增加，而這又是由于顧客滿意度增加。因此，顧客滿意度被納入平衡積分卡的顧客層面。因為未來它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，企業(yè)如何才能提高顧客滿意度呢？對顧客偏好的分析結(jié)果可能會顯示，顧客很重視產(chǎn)品按時交貨和高質(zhì)量。因此，準時交貨率和質(zhì)量的提高將是導致顧客滿意度上升的原因，準時交付率和質(zhì)量指標被納入積分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程層面。而要提高準時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準時交付率和質(zhì)量，則需要企業(yè)和員工通過學習來實現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)是有生命力的，企業(yè)的長遠活力才有保障。

　　4.結(jié)論

　　基于上述對平衡積分卡四個層面及其指標的因果關(guān)系分析，要求對平衡積分卡的指標進行篩選時，不但要遵循 SMART原則（即具體的Specific；可度量的 Measurable；可實現(xiàn)的Attainable；現(xiàn)實的 Realistic；有時限的Time—bound），而且要求各層面及各層面指標之間呈因果鏈關(guān)系。這樣作對實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略業(yè)績有兩點好處：

　?。?）具有因果關(guān)系的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系可以實現(xiàn)長期與短期的平衡，隱性到顯性的轉(zhuǎn)化。長期員工技能的培訓會導致一定時期企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，隱性知識的積累、傳遞、共享可以使未來財務指標有效改善。

　?。?）有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的合理分解與集成。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略目標（預期業(yè)績）通過因果關(guān)系被分解成為可執(zhí)行的幾個層面及指標；另一方面，通過這種因果關(guān)系有目的性的集成使各職能部門或過程團隊的分戰(zhàn)略不至于偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。