一個(gè)部門(mén)資本的投放有一定限度，達(dá)到這一界限之后，要本部門(mén)繼續(xù)投資，會(huì)受到很大的制約，資金的投向就會(huì)向另一些部門(mén)轉(zhuǎn)移，企業(yè)主在一個(gè)企業(yè)里把資本轉(zhuǎn)向與本企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)或毫無(wú)關(guān)聯(lián)的部門(mén)，把各個(gè)不同部門(mén)、不同行業(yè)的企業(yè)兼并在一起，形成混合兼并。

　　（－）混合兼并的經(jīng)濟(jì)效果

　　1、混合兼并能充分利用企業(yè)的生產(chǎn)能力，擴(kuò)大勢(shì)力范圍，增強(qiáng)在市場(chǎng)上的壟斷地位。

　　一個(gè)部門(mén)的資本集中程度是有限它受市場(chǎng)上有支付能力需求的規(guī)模制約，超過(guò)這一界限便會(huì)引起生產(chǎn)能力的開(kāi)工不足，積累起來(lái)的利潤(rùn)在原先活動(dòng)的部門(mén)投資就遇到了困難。通過(guò)混合兼并，將資金技術(shù)、人力、物力投入其他利潤(rùn)高的部門(mén)，既充分利用了生產(chǎn)，又可在更大范圍內(nèi)獲取利潤(rùn)，積累更多的資本。

　　2.混合兼并可以減少企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　眾所周知，沃爾特。戈德堡把混合兼并比喻為把眾多的雞蛋不是僅僅放在一個(gè)籃子里，而是擺在幾個(gè)籃子里，以減少企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　3、混合兼并能迅速有效地獲取新技術(shù)、新產(chǎn)品。

　　科技促使新部門(mén)、新產(chǎn)品、新工藝不斷涌現(xiàn)，誰(shuí)能控制這些日新月異的新部門(mén)的專(zhuān)利權(quán)，誰(shuí)就可以提高生產(chǎn)效率，獲取高額利潤(rùn)，所以許多企業(yè)向高新部門(mén)滲透。由于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資多，風(fēng)險(xiǎn)大，周期長(zhǎng)，通過(guò)兼并獲取另一企業(yè)的最新技術(shù)可以獲取立竿見(jiàn)影的快速成效。

　　由此可以看出，混合兼并能使企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，可以減少投資風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，以更低的風(fēng)險(xiǎn)和成本進(jìn)入新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

　　（二）混合兼并的負(fù)面效應(yīng)

　　1、混合兼并為利潤(rùn)所驅(qū)動(dòng)，哪里利潤(rùn)高，資金就流向哪里，這易于使企業(yè)偏離甚至喪失核心能力、核心業(yè)務(wù)，最終使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困難。

　　2、當(dāng)企業(yè)資金流向多種部門(mén)時(shí)，由此產(chǎn)生的公司規(guī)模十分龐大，企業(yè)資源分散化，市場(chǎng)靈敏度低，具有經(jīng)濟(jì)恐龍的特征。

　　3、管理體系十分龐大、復(fù)雜，流通費(fèi)用迅速增長(zhǎng)，非生產(chǎn)性開(kāi)支比例急劇一升；進(jìn)入新部門(mén)、新行業(yè)后，業(yè)務(wù)不熟悉，經(jīng)營(yíng)管理欠佳；同時(shí)資本流向不定，變化無(wú)常，促使產(chǎn)生無(wú)政府狀態(tài)加劇，部門(mén)之間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。

　　忽視多角化經(jīng)營(yíng)的弊端，盲目擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)，招致失敗的案例比比皆是。為此，企業(yè)在進(jìn)行混合兼并實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　1、必須防止核心能力，核心已業(yè)務(wù)的喪失，奠定自身長(zhǎng)期發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。

　　過(guò)分依賴(lài)混合兼并進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，短期內(nèi)也許賺得蠅頭小利，或者碰巧發(fā)一筆橫財(cái)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，很可能錯(cuò)過(guò)主業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，損害企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，得不償失。而企業(yè)主業(yè)外業(yè)務(wù)的這種盈利可能是根據(jù)會(huì)計(jì)成本計(jì)算的，忽視了機(jī)會(huì)成本。一個(gè)企業(yè)的持久成功，必須有一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和市場(chǎng)開(kāi)拓能力強(qiáng)的主業(yè)，主業(yè)外的投資有可能間接地或隱性地?fù)p害主業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展能力。即便在當(dāng)今國(guó)際流行合并、大收購(gòu)的世紀(jì)之初，仍有許多不恰當(dāng)進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)的而陷入困境的企業(yè)，最后不得不痛苦地收縮戰(zhàn)線。例如美國(guó)計(jì)算機(jī)巨商AST公司董事長(zhǎng)曾說(shuō)：“過(guò)去，我們?cè)谕粫r(shí)期內(nèi)想做的事情太多，以致于不能及時(shí)研究和開(kāi)發(fā)制造新產(chǎn)品?！币虼耍M(jìn)行企業(yè)兼并發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，首先要把主業(yè)搞好，奠定發(fā)展基礎(chǔ)，然后再尋求其他發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　2、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程要遵循集中發(fā)展核心產(chǎn)品——發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)——不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的程序。

　　從采用集中戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略和過(guò)渡是有條件的，否則就會(huì)犯更多的過(guò)早多元化的錯(cuò)誤。例如采用集中發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)要改用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，必須考慮的條件是：

　?。?）這個(gè)企業(yè)所在的行業(yè)是否無(wú)增長(zhǎng)潛力了；

　?。?）這個(gè)企業(yè)是否在所在的行業(yè)中占據(jù)了相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位；

　?。?）是否積累了足夠的人才和資金實(shí)力；

　　（4）新進(jìn)入的行業(yè)是否能帶動(dòng)原來(lái)的主業(yè)或者可以受到原來(lái)主業(yè)帶動(dòng)。

　　過(guò)早的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)許多惡果。如春蘭集團(tuán)在1995年的空調(diào)銷(xiāo)售已達(dá)到50億元，以超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍的銷(xiāo)售額而雄據(jù)全國(guó)第一。如果春蘭集團(tuán)繼續(xù)采取集中戰(zhàn)略，發(fā)揮自己在品牌和資金上的優(yōu)勢(shì)，肯定能進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率，同時(shí)，又防止外國(guó)空調(diào)企業(yè)的進(jìn)入和迫使相當(dāng)一些國(guó)內(nèi)空凋企業(yè)退出，提前結(jié)束空調(diào)行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和不必要的“空調(diào)大戰(zhàn)”。然而，此時(shí)春蘭空調(diào)采取了不相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)，走了一段曲折的路，直到1996年和1997年淡季，春蘭空調(diào)的銷(xiāo)售額出現(xiàn)連續(xù)大幅度下跌，行業(yè)的第一地位受到威脅。在1997年初才提出了“重創(chuàng)自己，犧牲對(duì)手”的口號(hào)，在全國(guó)掀起“空調(diào)大戰(zhàn)”。

　　3、多元化的推進(jìn)要特別慎重，要有節(jié)奏地發(fā)展。

　　在資源有限的條件下，再好的多元化經(jīng)營(yíng)也會(huì)被過(guò)快的推進(jìn)速度所葬送，退一步說(shuō)，即使企業(yè)集團(tuán)的資源充足，借貸能力很高，也沒(méi)時(shí)間引進(jìn)和培養(yǎng)足夠的人才去經(jīng)營(yíng)這么多企業(yè)，也無(wú)足夠的精力管好這些企業(yè)，實(shí)踐證明，過(guò)快多元化已經(jīng)把許多企業(yè)集團(tuán)拖下了水。

　　4、除了技術(shù)方面的支撐外，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要一定的制度。

　　原來(lái)負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品生產(chǎn)分配的組織機(jī)構(gòu)難以協(xié)調(diào)多元化產(chǎn)品的市場(chǎng)各異，有幾種產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)流程，難以在彼此相異的生產(chǎn)種類(lèi)之間分配資源。因而原來(lái)集中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在完成兼并后需要制度創(chuàng)新。在國(guó)外，主要是通過(guò)V型管理結(jié)構(gòu)和M型管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變完成的，即由集中的按職能劃分的結(jié)構(gòu)或一元結(jié)構(gòu)（N型）轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣种挝唤Y(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)），各子公司作為利潤(rùn)中心，有很大自主權(quán)。

　　綜上所述，通過(guò)多元化兼并降低風(fēng)險(xiǎn)是需要付出代價(jià)的。如今在對(duì)抗外資企業(yè)，捍衛(wèi)民族工業(yè)方面，中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)最大短處是實(shí)力不足，因此，回歸集中，回歸自己的優(yōu)勢(shì)，回歸自己的核心業(yè)務(wù)，是中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)擺脫困境的最有效戰(zhàn)略。