多元化經(jīng)營(yíng)相對(duì)于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言，是指一家公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)本身并無(wú)優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)都是資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國(guó)近年來(lái)許多企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)上所付出的代價(jià)，人們不禁要問(wèn)，為什么多元化經(jīng)營(yíng)道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營(yíng)多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致企業(yè)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性沒(méi)有作出充分準(zhǔn)備。

　　一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)

　　企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)、多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。

　　百事可樂(lè)在多元化經(jīng)營(yíng)上的教訓(xùn)是一個(gè)很好的例子。20世紀(jì)70年代百事可樂(lè)認(rèn)為，飲料市場(chǎng)相當(dāng)成熟，很難再?gòu)膶?duì)手可口可樂(lè)那里搶占市場(chǎng)，于是從1977年開(kāi)始，百事可樂(lè)集團(tuán)接連收購(gòu)了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過(guò)快餐店的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，爭(zhēng)取百事可樂(lè)的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂(lè)在快餐市場(chǎng)上遭到了來(lái)自麥當(dāng)勞的激烈競(jìng)爭(zhēng)，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。越來(lái)越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)之中，百事可樂(lè)不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級(jí)的強(qiáng)大對(duì)手對(duì)抗。快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂(lè)原來(lái)的核心業(yè)務(wù)——可樂(lè)生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的35％，營(yíng)業(yè)收入的1／3.戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在1996年美國(guó)市場(chǎng)上的占有率落后于可口可樂(lè)11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來(lái)差距最大的一次，同時(shí)在除中東以外的全球各市場(chǎng)上均遭慘敗。這個(gè)例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂(lè)遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　總的說(shuō)來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：

　?。铀倨髽I(yè)成長(zhǎng)；

　　＊充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)；

　?。訌?qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；

　?。{(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　稍加注意，這4大多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是完全獨(dú)立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實(shí)現(xiàn)企業(yè)——股東價(jià)值最大化。4個(gè)目標(biāo)的并存似乎意味著企業(yè)可以同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo)，比如，一個(gè)企業(yè)可以在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)或加速企業(yè)成長(zhǎng)。表面上看這并無(wú)不妥之處，但是，這種目標(biāo)定義上的模糊往往會(huì)嚴(yán)重地干擾企業(yè)多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制，因?yàn)?個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的含義是迥然不同的。

　　1.加速企業(yè)成長(zhǎng)。這一目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過(guò)資本運(yùn)作介入到高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。西方資本市場(chǎng)中活躍的投資控股公司所進(jìn)行的資本運(yùn)營(yíng)就是緊密?chē)@著這一目標(biāo)而展開(kāi)的。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)熱潮中涌現(xiàn)的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，紛紛推出五花八門(mén)的網(wǎng)上服務(wù)，甚至不惜以重金收購(gòu)小的有特色的網(wǎng)站來(lái)擴(kuò)充自己的門(mén)面，因?yàn)楣镜某砷L(zhǎng)（以訪問(wèn)量、注冊(cè)用戶(hù)數(shù)計(jì)算）對(duì)于等待上市的。com公司來(lái)說(shuō)實(shí)在是太重要了。

　　2.充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)。這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢(shì)共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場(chǎng)運(yùn)作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)拓展到其他經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營(yíng)的成本。青島海爾過(guò)去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國(guó)首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者心理、品牌營(yíng)銷(xiāo)的深厚經(jīng)驗(yàn)以及在應(yīng)用化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個(gè)人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場(chǎng)。

　　利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對(duì)內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)并有意識(shí)的通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化；對(duì)外，緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把自身的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來(lái)。自身優(yōu)勢(shì)分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢(shì)而去談市場(chǎng)機(jī)會(huì)，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言的細(xì)分市場(chǎng)。

　　3.加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)需求，客戶(hù)更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開(kāi)展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。IBM在困境之中看準(zhǔn)市場(chǎng)在電腦技術(shù)飛速發(fā)展的背景下對(duì)整體服務(wù)的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務(wù)軟硬件的集成服務(wù)提供商，重塑藍(lán)色巨人的故事，就是一個(gè)通過(guò)相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功案例。

　　這個(gè)以突出核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)從內(nèi)外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)內(nèi)部化理論，企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費(fèi)用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　4.培育企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過(guò)技術(shù)上、市場(chǎng)上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過(guò)渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來(lái)的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來(lái)趨于飽和、衰退的行業(yè)。

　　行業(yè)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移意味著企業(yè)將資源從原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中抽離來(lái)投入到另一個(gè)行業(yè)之中，甚至為了進(jìn)入新的行業(yè)而四處籌措資源。新舊產(chǎn)業(yè)過(guò)渡的成功又取決于對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握和對(duì)投入資源規(guī)模的精確預(yù)測(cè)和控制。對(duì)未來(lái)趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)是困難的，因此，在向新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，企業(yè)必須更加仔細(xì)地對(duì)自身資源實(shí)力進(jìn)行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)變化，以便對(duì)新行業(yè)的成功進(jìn)入有充足的把握，并能對(duì)任何有利、不利的變化作出及時(shí)調(diào)整。顯然，巨人集團(tuán)在巨人大廈項(xiàng)目上的跌落，是緣于多元化經(jīng)營(yíng)超越了集團(tuán)自身的實(shí)力，并且不利的變化沒(méi)能引起集團(tuán)策略的及時(shí)調(diào)整。

　　二、把握多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

　　多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長(zhǎng)、培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢(shì)、突出核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會(huì)有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中失敗了呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步說(shuō)，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒(méi)有充分估計(jì)到多元化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)之做好準(zhǔn)備。

　　多元化經(jīng)營(yíng)面臨5個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　1.來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)的技人往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來(lái)的后果往往是嚴(yán)重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)將面臨危機(jī)。

　　2.市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。支持多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)流行的說(shuō)法是，多元化經(jīng)營(yíng)通過(guò)“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，“雞蛋”仍放在一個(gè)籃子里，只不過(guò)是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。一家產(chǎn)品出口公司可通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，最終落得被各個(gè)擊破的下場(chǎng)。

　　3.行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“買(mǎi)入”過(guò)程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來(lái)衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。

　　4.行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問(wèn)題。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無(wú)法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒(méi)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃，當(dāng)最后“銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí)，摩托羅拉卻因一開(kāi)始就將“銥星”項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。

　　5.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂(lè)的快餐十可樂(lè)多元化經(jīng)營(yíng)就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)通過(guò)兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候還會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往是致命的。

　　三、針對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估重點(diǎn)

　　顯然，無(wú)論定位何種多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)都應(yīng)對(duì)上述5種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估，衡量企業(yè)自身的資源、管理制度和文化是否能夠容納和支撐多種經(jīng)營(yíng)。但是，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。對(duì)于加速成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該更多的關(guān)注原有產(chǎn)業(yè)受到削弱的風(fēng)險(xiǎn)以及市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企圖利用現(xiàn)有資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其一方面應(yīng)該著重評(píng)估多元化經(jīng)營(yíng)的整臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)，確定多種經(jīng)營(yíng)之間是否能實(shí)現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)；另一方面，也應(yīng)慎重考慮行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，考察投資的可行性。同樣，試圖通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也應(yīng)該仔細(xì)評(píng)估經(jīng)營(yíng)整合和行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。尤其是對(duì)于實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)以提供整體解決方案、加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的IT行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在科技發(fā)展日新月異的今天，企業(yè)應(yīng)衡量經(jīng)營(yíng)整合是否能鼓勵(lì)創(chuàng)新，是否有利于保持企業(yè)發(fā)展的靈活性。通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)則要求企業(yè)更多的考慮原有產(chǎn)業(yè)遭受削弱和新行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)能順利地過(guò)渡到新的行業(yè)。

　　總而言之，在多元化經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)應(yīng)該清楚的衡量自身經(jīng)營(yíng)情況和分析外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，首先確定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，從而為企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)提供長(zhǎng)期、理性的戰(zhàn)略指導(dǎo)。