多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)多元化經營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規(guī)避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。那么，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？

　　一、供求矛盾及市場競爭程度

　　供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制度和實施經營戰(zhàn)略的基礎。由于企業(yè)分處于不同的行業(yè)，其外部環(huán)境千差萬別。

　　改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經營范圍逐步擴展到其它領域，并且?guī)缀鯚o一例外取得了成功。殊不知，當時企業(yè)的多元化經營成功是因為具備了多元化經營的良好外部環(huán)境。首先，當時是短缺經濟時代，市場空間很大。其次，企業(yè)的生產經營以擴大規(guī)模、提高能力為核心，市場競爭體系并未真正建立起來，絕大多數行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)多元化經營的成功自然順理成章。

　　對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經發(fā)生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業(yè)生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業(yè)處于微利經營甚至無利、虧損經營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經營企業(yè)失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。早期的上市公司，其上市時，多元化經營的理念甚為流行，產生了一大批綜合類企業(yè)。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗，同時由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎及制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務協調能力差，最終導致企業(yè)的失敗。綜合類企業(yè)在T族中占有較大的比例，很大程度與此有關。著名經濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了�！边@對企業(yè)多元化經營無疑是一句格言。

　　二、行業(yè)或產品所處生命周期中的位置

　　按發(fā)展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產品周期的不同階段，企業(yè)經營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產品中，這是由競爭能力、發(fā)展?jié)摿�和行業(yè)壁壘所決定的。因此，對新的行業(yè)和新產品的準確預測和判斷至關重要，這是進入新領域能否成功的關鍵因素。如果企業(yè)盲目進入處于生命周期后期的行業(yè)和產品中，不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

　　三、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用

　　相關性可分為有形關聯和無形關聯，有形關聯是建立在共同的市場、營銷渠道、生產、技術、采購、信用、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經營建立在有形關聯而不是無形關聯上時，其多元化成功的機會較大些。有形關聯之所以能容易成功，主要原因是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，多元化經營戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長與核心產業(yè)支撐下的有限相關多元化經營戰(zhàn)略。很多企業(yè)多元化經營之所以失敗，就是企業(yè)選擇多元化的方式和途徑不合理。企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化經營也應以新的行業(yè)或產品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務的相關性。

　　有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業(yè)或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這話有一定道理，但要辨證地分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

　　近年，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進入的領域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖跨了整個公司。

　　太陽神企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從93年開始，太陽神吹響了多元化的進軍號角，多元化改變企業(yè)原有的一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了“經濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購和投資。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元。然而這些項目竟沒有一個成為新的“太陽神”，非常不幸的是這3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，以為什么領域利潤高就能進入什么領域，這最終使太陽神落入了陷阱。到1997 年，太陽神已經全年虧損1.59億元。它在香港的股價由前一年的每股2.2元慘跌到9分港幣。

　　四、企業(yè)多元化經營的根本依托——核心競爭力

　　談企業(yè)的多元化經營，一定要提到企業(yè)的核心競爭能力問題。為什么我們有些企業(yè)能保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)則是曇花一現呢？關鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。

　　國外優(yōu)秀的企業(yè)，大多數只投資一個行業(yè)，在這個行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。

　　不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭能力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業(yè)的生命。在此基礎上兼顧多元化。優(yōu)秀的企業(yè)，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業(yè)務，并積極培養(yǎng)核心競爭力，并以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營→不相關多元化經營）。

　　成功的海爾多元化經營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業(yè)占領領頭羊位置。92年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業(yè)開始進入，然后向中度相關、無關行業(yè)展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業(yè)，逐步向家電與知識產業(yè)進軍。

　　海爾集團的多元化經營成功的經驗可以歸納為：

　　1、多元化經營的重點放在自己熟悉的業(yè)務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。

　　2、主要是運用無形資產（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。

　　3、除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)的原企業(yè)的經營管理人才。

　　現實中，有些企業(yè)集團主張實行科、工、貿多元混合發(fā)展，這種觀點不很妥當。因為企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制能力就越弱。在亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)相繼破產倒閉，多元化經營過度是重要原因。近幾年，西方國家興起一個向主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過度多元化的反省。

　　企業(yè)開展多元化經營，科學的思路是在突出核心能力的基礎上，重點發(fā)展2—3個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，這對一個企業(yè)而言已經是很了不起的了。