20世紀末，隨著企業(yè)外部競爭的加劇和企業(yè)內(nèi)部管理的強化，在公司治理的推動下，內(nèi)部控制理論從二點論（獨立論）發(fā)展到三點論（結(jié)構(gòu)論）再到五點論（框架論），體現(xiàn)了內(nèi)部控制理論的跨時代突破。內(nèi)部控制系統(tǒng)評價也由傳統(tǒng)的審計人員檢查單據(jù)、實施符合性測試程序為導向，轉(zhuǎn)為在審計人員指引下由管理部門和員工共同研討，提出了最佳改進措施的“控制自我評估”（control selfassessment，CSA）。CSA體現(xiàn)了內(nèi)部控制系統(tǒng)評價的嶄新觀念，是內(nèi)部控制系統(tǒng)評價方法的新突破。我國在實施《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》中，可借鑒CSA的合理方法，建立適合我國國情的內(nèi)部控制系統(tǒng)評價方法。

    一、CSA及其產(chǎn)生背景

    控制自我評估（CSA）是指企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)目標、控制風險而對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和恰當性實施自我評估的方法。國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）在1996年的研究報告中總結(jié)了CSA的三個基本特征：關(guān)注業(yè)務(wù)的過程和控制的成效；由管理部門和職員共同進行；用結(jié)構(gòu)化的方法開展自我評估。有人則還把它理解為評估企業(yè)內(nèi)部風險、機遇、強勢與弱勢的廣義概念。CSA也被稱為管理自我評估、控制和風險自我評估、經(jīng)營活動自我評估以及控制/風險自我評估等。其中控制/風險自我評估（CRSA）的提法，在加拿大還得到了加拿大標準協(xié)會（Canadian Standards Association）的認同。

    CSA最早在1987年由加拿大海灣（Gulf Canada）公司首次提出。促成該公司實施CSA的環(huán)境因素主要有兩個：（1）一項法庭判決要求該公司報告內(nèi)部控制；（2）傳統(tǒng)審計程序在解決油和氣的計量問題方面碰到了困難。會計人員和審計人員決定召開引導會議（facilitated meeting）來說明雙方的問題。他們發(fā)現(xiàn)這種方法是一種比一對一審計訪談更為有效的實現(xiàn)其目標的方法。于是，在接下來的十年之中，該組織不斷使用CSA來評價和改進它的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

    雖然CSA最早出現(xiàn)在20世紀80年代末期，但其最主要的發(fā)展是在90年代，特別是在1992年COSO報告公布之后。COSO報告首次把內(nèi)部控制從原來自上而下財務(wù)模式的平面結(jié)構(gòu)發(fā)展為更具彈性的企業(yè)整體模式的立體框架。此后，一些國家發(fā)布的有關(guān)內(nèi)部控制的報告，均以COSO報告為模本。我國的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》和巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的《銀行組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)框架》也是以COSO報告為基礎(chǔ)的。傳統(tǒng)的內(nèi)控評價方法只能用來評價諸如財務(wù)報告，資產(chǎn)與記錄的接觸、使用與傳遞，授權(quán)授信，崗位分離，數(shù)據(jù)處理與信息傳遞等的“硬控制”。在新的內(nèi)部控制模式下，迫切需要評價包括公司治理，高層經(jīng)營理念與管理風格，職業(yè)道德，誠實品質(zhì)，勝任能力，風險評估等的“軟控制”。在這種情況下，作為一種既可以用來評價傳統(tǒng)的硬控制，又可以用來評價非正式控制即軟控制的機制，CSA得到了普遍的信賴。

    如今，世界上越來越多的公司和其他組織已經(jīng)或正在實施一些成功的CSA計劃。例如美國聯(lián)邦存款保險公司（FDIC）和加拿大存款保險公司（CDIC）要求美加金融機構(gòu)據(jù)以評價內(nèi)部控制。世界銀行專門出版了一本有關(guān)CSA實施經(jīng)驗的書。為了適應(yīng)這種潮流，安永、德勤等會計師事務(wù)所也都各自開發(fā)了CSA實施軟件；國際內(nèi)部審計師協(xié)會也專門成立了CSA中心?？梢哉f，在國際上已經(jīng)掀起了一股CSA熱。

    二、CSA帶來內(nèi)部控制系統(tǒng)評價的革命

    由于CSA一開始便表現(xiàn)出對軟控制的強大評價效力，所以，早在1995年8月IIA召開第一屆CSA會議時，與會者中就有83%的人認為CSA將給內(nèi)部審計業(yè)帶來革命性的變革。CSA所帶來的內(nèi)控評價變革可概括為以下五個方面：

    1.有效進行軟控制的評價?？梢杂行У貙浛刂七M行評價是CSA優(yōu)越于傳統(tǒng)的內(nèi)部控制評價方法的首要之處。以美國的SEC為例，為了實現(xiàn)其保護投資者利益的目標，諸如員工的職業(yè)道德與專業(yè)勝任能力等軟控制較之硬控制顯得重要得多。如果實施CSA，把管理人員和其他員工召集起來討論職業(yè)道德并對其是否可以成功達到目標進行評估，引導小組的成員就可以甄別現(xiàn)存信息溝通過程的成功之處與潛在障礙，并提出相應(yīng)的改進建議。

    2.提升控制環(huán)境。按照新的內(nèi)控理論，內(nèi)審人員不再是內(nèi)部控制的唯一責任主體，企業(yè)的所有成員都對內(nèi)部控制負有相應(yīng)的責任，利用CSA可以起到有效教育并幫助管理人員明確并愿意承擔其責任的作用。對此，美國西雅圖市的審計人員Scottie Veinot說：“如果沒有CSA，我將不得不尋找一種有效途徑來對有關(guān)人員進行內(nèi)部控制培訓，現(xiàn)在好了，CSA幫我完成了這一切，它在我的組織當中起到了角色轉(zhuǎn)換的使者和教育者的作用。”另外，CSA還能通過影響一般員工來對控制環(huán)境產(chǎn)生積極的貢獻。因為當一般操作人員參與CSA過程時，他們不僅學會了對內(nèi)部控制進行持續(xù)的日常評估，而且提高了控制意識。管理人員或工作組其他人員參與評價內(nèi)部控制、評估風險，對所發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)提出行動計劃，評估經(jīng)營目標完成的可能性。從而提高他們對組織目標以及內(nèi)部控制在實現(xiàn)這些目標中所起到的作用的認識，激發(fā)他們認真設(shè)計和執(zhí)行控制程序，并不斷改進控制程序，做到了全員評價、全員控制，實現(xiàn)了內(nèi)部控制的質(zhì)的飛躍。

    3.盡快找到并解決問題。利用CSA，常常可以比傳統(tǒng)的內(nèi)部審計更容易找到問題并提出解決問題的方法，特別是那些跨部門的問題和表面上看起來不可能的問題。多倫多帝國壽險理財公司的高級顧問Michael Pidzamecky舉了這方面的典型例子。他曾就職的天然氣公用公司利用傳統(tǒng)的內(nèi)部審計方法一直無法找出未能準時支付供應(yīng)商款項的問題，后來他們采用了CSA技術(shù)，組織了一個包括會計、審計、營銷、信息技術(shù)、燃氣控制、燃氣供應(yīng)、人力資源以及其他一些部門共20人的小組，所有的參與者都提出了各種可能的原因：培訓的、溝通的、信息系統(tǒng)的、營銷的等等，并對主要原因進一步尋找子原因。這樣，采取“魚骨圖”（fishbone）模型來分析，當魚骨圖畫好之后，他們就找到了問題的根本：公司要求經(jīng)過五次簽字的付款授權(quán)政策本身過于耗時。找到了原因所在，解決問題的辦法當然也就垂手可得。

    4.預測并控制風險。通過CSA，一個組織還可以提高某經(jīng)營單位在設(shè)計和保持控制與風險系統(tǒng)中的涉及度，甄別風險暴露情況并決定正確的行動，從而為內(nèi)部控制增加價值。CSA執(zhí)行者可以首先與其員工進行面對面訪談，然后與工作組的成員們詳細討論，把討論結(jié)果諸如目標、成功的障礙、風險、現(xiàn)有的控制與所必需的控制等，形成一個電子數(shù)據(jù)模板，并根據(jù)其發(fā)生的可能性與影響程度對風險進行加權(quán)平均，排成高風險區(qū)、中風險區(qū)和低風險區(qū)。這樣，各相關(guān)部門便可以根據(jù)此電子數(shù)據(jù)模板有的放矢，采取措施，將來還可以據(jù)此進行持續(xù)重估。加拿大安大略省布蘭登市的審計人員David Young總結(jié)了這方面的經(jīng)驗：管理人員及員工學習并掌握了CSA對風險的排序，他們便會提高責任心，在他們的部門中分配資源以減少最危險的風險。

    5.使內(nèi)審更具效率與效果。通過CSA，內(nèi)部審計和經(jīng)營人員合作起來對經(jīng)營活動進行評價。由于依靠經(jīng)營人員在CSA中的活躍參與，減少了收集信息的時間和審計中所需執(zhí)行的驗證程序，參與CSA的人員對經(jīng)營過程能了解得更為徹底。因此，這種合作提高了內(nèi)部審計人員可獲信息的數(shù)量和質(zhì)量，把審計人員從對立者、監(jiān)督者轉(zhuǎn)換為企業(yè)發(fā)展的參與者、推動者。IIA建議通過內(nèi)部職能把審計人員、CSA引導者和參與者這三者之間的互動結(jié)果加以綜合利用，來為組織增加較大價值。它支持用CSA來：（1）擴大給定年度中內(nèi)部控制報告的覆蓋范圍；（2）通過對在CSA結(jié)果中注意到的高風險和非正常項目進行復核來確定審計工作目標；（3）通過把糾錯行動從所有者方面向雇員方面轉(zhuǎn)移的辦法來提高糾錯行動的有效性。

    三、CSA方法及其選擇

    西方國家在實踐中已經(jīng)發(fā)展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導會議法、問卷調(diào)查法和管理結(jié)果分析法。

    引導會議法是指把管理當局和員工召集起來就特定的問題或過程進行面談和討論的一種方法。它從代表一個組織多種層次的工作組（work teams ofworkshop）中收集有關(guān)內(nèi)部控制的信息。CSA引導會議法又有四種主要形式：以控制為基礎(chǔ)的、以程序為基礎(chǔ)的、以風險為基礎(chǔ)的和以目標為基礎(chǔ)的。（1）控制基礎(chǔ)形式主要關(guān)注已有的控制的實際執(zhí)行情況，也可能包括在工作組之外的內(nèi)控設(shè)計決策。在這種形式下，CSA引導者可以結(jié)合高層管理當局的主要意圖確定目標和控制技術(shù)，并對控制的執(zhí)行情況與管理當局關(guān)于內(nèi)控執(zhí)行方面的意圖之間存在的差距進行分析。而且，這種形式在檢查軟控制如管理當局的誠實性等方面是比較有效的。（2）程序基礎(chǔ)形式是對所選程序的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況進行檢查，這種工作組的意圖是評價、更新所選取程序或使所選程序呈流水線性。除確定評價目標之外，CSA引導者還要在引導會議之前確定最能實現(xiàn)關(guān)鍵經(jīng)營目標的程序。程序基礎(chǔ)形式可能比控制基礎(chǔ)形式具有更寬的分析范圍，而且可以被有效地用來與質(zhì)量行動小組的倡議聯(lián)合行動。（3）風險基礎(chǔ)形式注重甄別與管理風險。這種形式檢查控制活動以確保其控制關(guān)鍵的經(jīng)營風險。這種形式更易于甄別主要剩余風險以便采取糾正行動，而且，與其他方法相比較，這種形式可能帶來更全球化的自我評價。（4）目標基礎(chǔ)形式關(guān)注實現(xiàn)目標的最好方法。目標可能由引導者確定，也可能不由引導者確定，重要的是要從工作組那邊獲得重要的輸入信號。工作組的目的是弄清最好的控制方法是否已被選用，這種方法是否有效運行，以及所產(chǎn)生的剩余風險是否在可接受的水平之下。

    問卷調(diào)查方法利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應(yīng)，控制程序的執(zhí)行者則利用調(diào)查結(jié)果來評價他們的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

    管理結(jié)果分析法是指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當局布置工作人員學習經(jīng)營過程。CSA引導者（可以是一個內(nèi)審人員）把員工的學習結(jié)果與他們從其他方面如其他經(jīng)理和關(guān)鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導者提出一種分析方法，使得控制程序執(zhí)行者能在他們?yōu)镃SA做出努力時利用這種分析方法。

    以上三種CSA方法各有其適用情況，目前西方用得比較多的是引導會議法。在該方法下，引導人員（facilitator）應(yīng)受到一般的引導技巧和內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計方面的培訓，具有高素質(zhì)的軟性能力，以便引導參與人員研討、分析，并寫出評估報告，提出改進措施。引導人員還應(yīng)對企業(yè)外部的機遇與風險進行分析，以決定采取最為恰當形式的引導會議或結(jié)合使用多種形式。然而，引導會議法的效果在一定程度上取決于企業(yè)的組織文化是否支持和鼓勵員工的誠實反應(yīng)。

    四、在我國運用CSA應(yīng)注意的幾個問題

    在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，控制結(jié)構(gòu)的非正式性和靈活性已經(jīng)越來越高，這就要求大部分組織采取更強有力的控制監(jiān)控技術(shù)。CSA作為一種有助于管理當局和內(nèi)部審計人員判斷內(nèi)部控制質(zhì)量的方法，也許是一種能達到這種目標的工具。在我國，公司內(nèi)部控制不如人意已是不爭的的事實，紅光、瓊民源、鄭百文、深華源、銀廣廈等業(yè)已暴露的上市公司違規(guī)事件幾乎都與內(nèi)部控制特別是控制環(huán)境弱有著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，現(xiàn)階段我國企業(yè)界在建立公司治理、強化內(nèi)部控制建設(shè)中，應(yīng)當適時引進CSA方法，既加強對軟控制的評價，也不斷促進控制環(huán)境的提升。然而，在具體實施時，應(yīng)當注意以下幾個方面的問題：

    1.評估組織文化，適當選擇CSA方法。作為一種相對比較新的發(fā)展中的方法，CSA的成功與員工的有效參與直接相關(guān)。他們的反應(yīng)和接受能力在很大程度上是一個企業(yè)組織文化的函數(shù)，組織文化反映了管理當局對CSA指導原則的態(tài)度。在一個結(jié)構(gòu)化的環(huán)境（structured environment）中，CSA過程才能得到充分徹底的支持并得到不斷的重復以求不斷改進。CSA執(zhí)行者應(yīng)基于對組織文化的分析結(jié)果來選擇CSA方法和形式。在公司文化不支持一種參與式CSA方法的情況下，問卷調(diào)查和內(nèi)部控制分析會有助于提升控制環(huán)境。另外，在選擇實施CSA時，執(zhí)行者還應(yīng)當就以下問題進行決策：（1）要在組織的哪一分部實行CSA；（2）需要考慮哪些職能或目標；（3）評價過程具體應(yīng)包含哪個層次（車間、分區(qū)、分部等等）。

    2.發(fā)揮內(nèi)審人員作用，形成內(nèi)控評價合力。關(guān)于內(nèi)審人員在CSA中的作用問題，有兩種不同的看法。有些CSA參與者認為，CSA應(yīng)包含內(nèi)部審計，視內(nèi)部審計為CSA的恰當驅(qū)動者；還有一些CSA參與者則認為，CSA只能由經(jīng)營管理當局或工作小組來有效執(zhí)行。我們認為，在我國現(xiàn)階段，為了確保各相關(guān)集團的利益得到保護，不論CSA過程是由內(nèi)部審計還是經(jīng)營管理當局來驅(qū)動，內(nèi)審人員都應(yīng)持續(xù)監(jiān)控并參與CSA，使內(nèi)、外部審計和CSA在內(nèi)控評價方面形成如下圖所示的合力。

    3.借鑒西方經(jīng)驗，避免有關(guān)陷阱。盡管CSA在西方已經(jīng)廣受歡迎，然而，在實踐中，人們同樣積累了很多經(jīng)驗教訓。安達信公司的研究人員R.P.Tritter和D.S.Zittnan總結(jié)出CSA的五大陷阱，它們是：CSA引導人員選擇失當；策劃過程過于簡單化；在發(fā)動CSA的過程當中好大喜功；缺乏管理人員的支持；限定CSA的實施范圍從而使其潛力受限。

    為了避免這些陷阱，我們應(yīng)當注意以下幾個方面：（1）選擇恰當?shù)娜藛T來充當CSA的引導者，這是關(guān)鍵的一步。對于這樣的人來說，光有拔尖的審計能力和良好的一對一訪談技巧是不夠的，他還應(yīng)當樂于與別人合作，善于言談，并且善于擔任一個良好的聽眾；他應(yīng)當是充當一個“教練”而不是“警察”。（2）成功的CSA不是簡單地把大家召集起來討論問題，而是要求大量的策劃、組織、宣傳、總結(jié)以及其他一些后續(xù)工作；因此，CSA引導者需要做大量的前期工作，并應(yīng)當事先在工作組中進行“推銷”。（3）不要在一開始就希望實施一個大而復雜的CSA計劃，一步到位的奢望是不現(xiàn)實的，它只會徒增CSA初始結(jié)果不滿意的風險；只有腳踏實地，一步一步做起，才會在逐步學習與積累中不斷拓展事業(yè)。（4）為了成功實施CSA，引導人員不僅要極力說服高級管理層的支持，而且要獲得中層和低層管理人員甚至一般員工的支持，因為他們最熟悉情況，在CSA中扮演著關(guān)鍵角色。所以，引導人員的策劃與“推銷”工作顯得尤為重要。（5）CSA引導者不應(yīng)受到歷史上只關(guān)注硬控制的慣性影響，而應(yīng)當充分發(fā)揮其潛能，注重對軟控制的評價，使有關(guān)人員廣泛識別組織的優(yōu)勢與劣勢，從而有效實施內(nèi)部控制以不斷改進和提高經(jīng)營的效率。

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    （作者單位：全國社會保障基金理事會、廈門大學會計系）