HY公司從首都鋼鐵集團脫離后劃轉(zhuǎn)地方，成為獨立經(jīng)營單位。由于得不到原集團的照顧，公司原材料供應失去了上游原材料價格優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)營艱難，企業(yè)生存的唯一選擇就是有效地降低成本。要想真正實現(xiàn)降低成本的目標，就必須首先改善公司的成本核算系統(tǒng)，了解成本真實的形成過程。

　　一、傳統(tǒng)成本核算帶來諸多問題

　　經(jīng)過慎重的思考，HY公司聘請咨詢公司對成本核算狀況進行了分析評價。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)HY公司現(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)，扭曲了成本產(chǎn)生的真正動因，并不能如實反映公司真實的成本信息狀況，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　?。ㄒ唬┖怂闵疃炔粔颍杀練w集不細致

　　公司成本核算只計算到車間，所以并不知道每個班組，每個工人承擔多少成本，沒有辦法將成本降低責任落實到具體的實施單位。大部分料工費是按類別進行歸集的，每一類別包括的內(nèi)容和它們的消耗情況沒有真實反映出來。

　?。ǘ┲圃熨M用分配不合理

　　制造費用統(tǒng)一按照產(chǎn)品的產(chǎn)量進行分配，并沒有注意到不同的產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的工藝差別，比如開坯和軋材的工藝路線存在明顯的差異。在軋制工段，軋材需要經(jīng)過五架軋機，而開坯只需要經(jīng)過一架軋機；在精整工段，軋材和開坯需要的工序則完全不同。原有的成本核算方法忽略了這種差異，生產(chǎn)車間當月發(fā)生的制造費用全部按產(chǎn)量分配到了軋材與坯材，軋材與坯材成本存在著嚴重的扭曲。

　?。ㄈ]有體現(xiàn)各個工序的料工費差異

　　在鋼材軋制過程中，各個工序所承擔的成本核算對于生產(chǎn)管理非常重要，工序成本信息決定著生產(chǎn)技術(shù)改進的成本目標。缺乏這一信息則無法從工序改進角度降低成本。

　　（四）分配輔助部門的方法不完善

　　輔助生產(chǎn)部門的費用需要進行兩次分配。第一次利用內(nèi)部結(jié)算價格分配燃動、修理和委外費用，第二次通過產(chǎn)量把剩余費用分配到各車間。第一次的分配類似標準成本法，但缺少費用差異核算環(huán)節(jié)，差異的責任和原因未能反映出來。第二次分配過于簡單，消耗對象和消耗方式不同的費用采用了同樣的分配方法和分配標準。分配結(jié)果的準確性和詳細程度在一定程度會受到影響。

　　經(jīng)過詳細的調(diào)查分析，HY公司和咨詢公司認為，問題的關(guān)鍵在于，HY公司傳統(tǒng)的成本核算法無法解釋各項成本真正的形成動因，因而無法在產(chǎn)品和消耗的資源之間建立合理的對應關(guān)系，自然也不能將直接成本和間接成本合理分配到產(chǎn)品中。

　　基于此，HY公司和咨詢公司決英決定引入作業(yè)成本法（activity-based costing 簡稱ABC）。作業(yè)成本法是一種區(qū)別于傳統(tǒng)成本計算方法的新的成本計算體系。它在成本核算中引入了作業(yè)的概念，通過作業(yè)把消耗的資源和最終生產(chǎn)的產(chǎn)品聯(lián)系起來，以達到使成本核算過程與結(jié)果能夠準確反映成本形成過程和結(jié)果的目的。其成本計算是通過“作業(yè)”將資源和產(chǎn)品聯(lián)系起來，“作業(yè)”引入的目的是為了合理地闡釋成本發(fā)生過程（或者說是資源與產(chǎn)品的因果關(guān)系）。在這一計算過程中，關(guān)鍵的因素就是資源動因和作業(yè)動因，是構(gòu)成資源與產(chǎn)品因果關(guān)系的紐帶。隨著產(chǎn)品生產(chǎn)的復雜化和精細化，產(chǎn)量不再是唯一的動因，不同的作業(yè)會產(chǎn)生不同的成本動因，如果產(chǎn)品成本的變化與生產(chǎn)時間，或者是生產(chǎn)批量最相關(guān)，那么這兩者就是合理的動因。所以ABC的精髓就是用合理的成本動因去計算分配產(chǎn)品或服務的成本。簡單的過程描述就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。

　　二、實施ABC成本信息系統(tǒng)

　　（一）調(diào)整業(yè)務系統(tǒng)，采集成本數(shù)據(jù)

　　作業(yè)成本法是反映企業(yè)價值形成過程的成本核算方法，與整個生產(chǎn)過程環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)相應，所以實施作業(yè)成本法的首要步驟就是調(diào)整業(yè)務系統(tǒng)，從而能夠獲得高質(zhì)量的成本信息。由于原成本核算系統(tǒng)核算深度不夠，成本信息不夠詳細，因此在采集成本數(shù)據(jù)的同時，咨詢公司將核算從部門深入到班組，使得每個班組都可以生成自己的成本信息。

　?。ǘ┐_定成本對象

　　成本對象是各種消耗資源的最終承擔者，是歸集和分配成本的主要依據(jù)，也是成本控制、成本預測和盈利分析的關(guān)注對象。針對HY公司是專門從事鋼材加工的制造企業(yè)，產(chǎn)品服務類型比較簡單，所以其成本對象主要是不同類型的產(chǎn)品。

　?。ㄈ┓治龊痛_定生產(chǎn)經(jīng)營過程消耗的“資源”

　　資源是為了完成工作而投入的具體的勞動者、勞動工具。咨詢公司在ABC模型里定義了包括人員、建筑物、作業(yè)設備等9大類共計31種資源。資源的定義是通過對企業(yè)生產(chǎn)過程的分析，將成本科目重新細分和歸集形成的直接對應與生產(chǎn)過程的結(jié)果。

　　（四）認定生產(chǎn)過程中的“作業(yè)”

　　HY公司整個軋鋼過程經(jīng)過的工序、需要的活動非常多。若將工序中的每一個步驟劃分為一個作業(yè)計量成本，那么從70多個成本明細科目中細分出31種主要資源，主要的活動就有26項，再加其它的主要輔助活動共100多項，然后分別把這些活動分配到20多個不同型號的產(chǎn)品中去，信息處理量就達到了70×31×100×20=4340000條信息，如果再把資源具體到每一個實體資源，信息量又會翻幾十倍。這樣的成本信息精細度和準確度必然非常之高，但造成了很高的信息處理成本，會使實施ABC的成本遠遠高過它所帶來的效益。

　　咨詢公司進一步分析了HY公司的價值形成過程和成本形成原因后發(fā)現(xiàn)，HY公司的生產(chǎn)過程是流水線作業(yè)，工人進行的各種活動、機器采取的各種操作，都是與整條生產(chǎn)線的工作時間密不可分的，所以可以按照作業(yè)級別，基于生產(chǎn)線的分類定義作業(yè)。最終定義的基本生產(chǎn)活動中的作業(yè)將同一系統(tǒng)的幾個活動劃分為一個作業(yè)。

　　輔助生產(chǎn)活動作業(yè)也基于同樣思想進行了定義。輔助生產(chǎn)活動作業(yè)主要定義了“電工”、“鉗工”、“天車”、“輔助生產(chǎn)”四種。這種簡單的作業(yè)定義顯然沒有辦法將輔助生產(chǎn)活動的成本核算精細化。但是考慮到實施非常精細化的ABC系統(tǒng)的成本非常高，對于輔助生產(chǎn)部門的核算，只要能夠?qū)⑵浜侠淼姆峙涞交旧a(chǎn)車間就足夠了。輔助生產(chǎn)成本如何能夠合理的參與到基本生產(chǎn)成本的核算中，在后面的成本中心設計中可以直觀的體現(xiàn)出來。

　?。ㄎ澹┻x擇成本動因

　　成本動因是各項資源和活動被最終產(chǎn)品消耗的方式和原因。按照所分配的對象，成本動因可分為資源動因和作業(yè)動因。資源動因是對一項作業(yè)所消耗資源數(shù)量的計量。作業(yè)動因是成本對象對作業(yè)需求的頻度和強度的計量。根據(jù)HY公司的生產(chǎn)特點，將其作業(yè)分為單位作業(yè)與批量作業(yè)，選擇了以下12種成本動因。

　?。┰O計成本中心

　　HY公司目前擁有3個基本生產(chǎn)車間，同時還有動力、自來水、維修、庫存、管理和質(zhì)量監(jiān)控等20多個輔助生產(chǎn)單位。為了能夠合理的歸集各個部門的成本，咨詢公司在原有部門劃分的基礎上，設計了以下的成本中心

　　　　　　　　　　　　　　HY公司成本中心劃分圖

　　成本中心的合理設計，再輔以合理的分配標準，不僅僅便于成本的合理歸集，更便于明確各個部門的成本責任。在作業(yè)成本思想的指導下，不同輔助成本中心采用不同的分配標準把成本分攤到基本生產(chǎn)車間，比以前把“標準產(chǎn)量”作為單一標準的狀況有了明顯的改善。根據(jù)部門的職能作用及其主要發(fā)生的“作業(yè)”，部門間的分配采用了“內(nèi)部結(jié)算價格”、“直接追溯”、“產(chǎn)量”、“軋制批數(shù)”等多個標準，充分反應了成本發(fā)生的原因。

　　三、實施效果

　　出于HY公司希望用最小的實施成本解決最關(guān)鍵問題的考慮，整個ABC系統(tǒng)的設計都是針對HY公司成本核算中最關(guān)鍵的問題考慮的。新系統(tǒng)從以下四個方面改善了HY公司的成本信息。

　?。ㄒ唬┏杀竞怂闵钊氲搅斯ぷ靼嘟M。核算單位的細化使得成本發(fā)生的原因更好追溯，成本降低任務更好分配，產(chǎn)品成本的計算也更加準確了。

　　（二）制造費用的分配更加合理?？紤]到了不同工藝之間的差異，下表中列示了ABC系統(tǒng)實施以后對制造費用分配調(diào)整比較大的六種產(chǎn)品。從中可以明顯看出：“板簧低彈扁鋼”和“板簧出口低彈”這兩種產(chǎn)品承擔了比實際更多的成本，而“軋一汽車扁鋼”的成本被低估了。根據(jù)這一成本信息，HY公司可以通過重新調(diào)整產(chǎn)品定價，或者重新選擇主要產(chǎn)品，來避免個別產(chǎn)品帶來成本的大量增加。這種改善無疑對HY公司有很大的意義。

　?。ㄈ┎煌ば虻牧瞎べM消耗差異得到了一定程度的反映。“作業(yè)”概念的引入，使不同工序上的成本得到合理的衡量和計算。

　?。ㄋ模┹o助部門費用按作業(yè)量等多個標準進行分配后，各主生產(chǎn)車間承擔的輔助費用得到了清晰界定，杜絕了部門之間的扯皮。這為成本降低指標的制定奠定了基礎

　　四、啟示

　　目前，在制造業(yè)中作業(yè)成本法的實際應用仍鮮有成功典型范例，通過分析HY公司實施ABC系統(tǒng)案例，我們可以得到一些啟示。

　　HY公司ABC系統(tǒng)的實施過程很有特點。首先，HY公司在改善成本核算的設計中，很大程度上貫徹了ABC的思想，特別是在“動因”的理解上，體現(xiàn)出了ABC方法追溯成本發(fā)生原因的目的。這體現(xiàn)在對基本生產(chǎn)過程“作業(yè)”的定義中，以及輔助部門成本分配標準多樣化的設計中。其次，ABC系統(tǒng)的實施確實給HY公司的成本核算帶來了改善，核算更加深入，分析更加廣泛，責任更加明晰。從這兩點來說，HY公司是一個成功的案例。但同時也有一些遺憾。HY公司的實施計劃一直受到實施成本和原有核算基礎的制約，“作業(yè)”的定義不夠細化，也談不上區(qū)分增值作業(yè)與不增值作業(yè)。

　　ABC思想在成本核算中的應用效果明顯。HY公司作為一個規(guī)模不大，精細化管理程度不高的制造企業(yè)，在運用了ABC思想對其成本核算系統(tǒng)進行整理后，仍然可以取得不錯的效果。

　　ABC系統(tǒng)是開放的，可以循序漸進實施。目前我國很多制造性企業(yè)的管理精細化程度還不是很高，要一步到位的實施ABC管理系統(tǒng)成本非常之高，但是HY公司的例子告訴我們，ABC是一個開放的系統(tǒng)，可以循序漸進實施。HY公司以后可以在現(xiàn)有的ABC系統(tǒng)上，進一步細分作業(yè)，并將ABC深入擴展到輔助生產(chǎn)和生產(chǎn)管理中去，甚至可以重新調(diào)整動因設計等，從而優(yōu)化ABC系統(tǒng)，直至走上真正的精細化成本管理道路。所以國內(nèi)的制造性企業(yè)可以基于現(xiàn)有的條件，像HY公司一樣，用ABC思想來改善成本核算體系，逐漸提高成本管理的精細化程度。