【摘要】企業(yè)集團財務(wù)管理體制的構(gòu)建往往陷入實行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。本文從企業(yè)集團的組織架構(gòu)出發(fā)指出財務(wù)管理體制的構(gòu)建應(yīng)根據(jù)實際情況、一定的原則，采用集權(quán)、分權(quán)及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理體制；構(gòu)建；分析

　　在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟及分散經(jīng)營分險，通過并購、重組等手段，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)接紐帶逐步向著多元投資主體、前后向一體化、多形式協(xié)作聯(lián)合的大型企業(yè)集團的方向發(fā)展。目前，大型企業(yè)集團在我國經(jīng)濟發(fā)展中起著舉足輕重的作用。與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團由于在財務(wù)管理對象、管理職能和管理方法等方面表現(xiàn)出的復(fù)雜性，致使在財務(wù)管理體制的構(gòu)建上往往陷入實行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。本文從企業(yè)集團的組織架構(gòu)出發(fā)就其財務(wù)管理體制構(gòu)建談一些粗淺的認(rèn)識。

　　一、企業(yè)集團概念及性質(zhì)

　　企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體的多法人企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團的成員企業(yè)包括企業(yè)集團核心企業(yè)（母公司，即集團公司）以及與之有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的子公司和關(guān)聯(lián)公司。集團公司作為其成員企業(yè)的出資人或協(xié)作人，依靠對各成員企業(yè)的出資比例或協(xié)作協(xié)議，控制和影響著各成員企業(yè)。從組織形式來看，企業(yè)集團是介于單一企業(yè)與市場之間的一種中間性組織，即準(zhǔn)一體化組織，是企業(yè)組織形式的一種創(chuàng)新，在一定程度上共享內(nèi)部一體化組織的規(guī)模、范圍和分散風(fēng)險的經(jīng)濟性，發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)、節(jié)約交易成本，實現(xiàn)集團整體價值最大化。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)管理的范圍及目標(biāo)

　　企業(yè)集團的財務(wù)管理不僅包括以集團總部的自身業(yè)務(wù)范圍為對象的管理；同時更重要的是集團公司或母公司作為管理總部對其子公司及其他形式的成員企業(yè)進行的管理。同非集團類型的企業(yè)一樣，企業(yè)集團的財務(wù)管理也應(yīng)包括融資、投資、利潤分配以及對它們的日常管理等內(nèi)容。事實證明，企業(yè)集團只有成功地實施財務(wù)管理，才能真正實現(xiàn)對其成員企業(yè)的控制，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　企業(yè)集團中集團公司對成員企業(yè)的管理與控制力度，應(yīng)視集團公司與成員企業(yè)間的資本關(guān)聯(lián)關(guān)系而定。全資及控股子公司是進行權(quán)益管理的重點，因此管理的力度比參股公司或集團協(xié)作企業(yè)相對要大。所以，針對企業(yè)集團中不同層級成員企業(yè)，其財務(wù)管控的目標(biāo)和方法應(yīng)有所不同。

　　三、企業(yè)集團財務(wù)管理體制構(gòu)建

　　構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)管理體制，除應(yīng)把握基本的原則外，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團組織架構(gòu)的類型來定位權(quán)力的收放程度，以便控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，實現(xiàn)有效的財務(wù)管理。

　?。ㄒ唬┴攧?wù)管理體制構(gòu)建應(yīng)把握的基本原則

　　1.以企業(yè)集團戰(zhàn)略為出發(fā)點的構(gòu)建原則。擴張的企業(yè)戰(zhàn)略，伴隨著經(jīng)營的分權(quán)度增大，為使企業(yè)集團的資源能真正地聚合在一起并發(fā)揮效益，集團總部必須置戰(zhàn)略管理于管理的首位，財務(wù)管理必須以服從集團經(jīng)營戰(zhàn)略為宗旨來制定自身的財務(wù)戰(zhàn)略，聚合各種財務(wù)資源并充分利用規(guī)模優(yōu)勢。因此，其財務(wù)管理不同于單一企業(yè)，如在融資方面，企業(yè)集團應(yīng)考慮整體的資本結(jié)構(gòu)如何合理安排來制定融資政策，而并非只是從單一企業(yè)自身利益出發(fā)去考慮。對某個成員企業(yè)是實施財務(wù)集權(quán)控制，還是予以財務(wù)決策的授權(quán)，取決于集團公司對其的戰(zhàn)略選擇。

　　2.適應(yīng)市場環(huán)境及企業(yè)自身特點的原則。離開具體環(huán)境的財務(wù)管理體制，猶如空中樓閣，是不可能有效運行的。財務(wù)管理體制的構(gòu)建應(yīng)適應(yīng)企業(yè)自身的特點，沒有可以照搬的金科玉律，任何一種管理模式應(yīng)用于自身時，都應(yīng)作適應(yīng)性調(diào)整。面對市場環(huán)境的變化，企業(yè)集團的成員企業(yè)要迅速作出反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團需要根據(jù)市場環(huán)境及企業(yè)自身特點來構(gòu)建財務(wù)管理體制。

　　3.有控制的分權(quán)原則。集權(quán)型財務(wù)管理體制存在著決策質(zhì)量低、控制過程復(fù)雜等弊端；分權(quán)型財務(wù)管理體制則有財務(wù)控制力弱、約束性差等弊端。實踐證明，絕對集權(quán)、絕對分權(quán)的極端財務(wù)管理體制將導(dǎo)致效率低下，而集權(quán)、分權(quán)適度的結(jié)合，則能在一定程度上揚長避短。因此，構(gòu)建企業(yè)集團的財務(wù)管理體制應(yīng)堅持有控制的分權(quán)原則，在保證母公司不失控制子公司的前提下，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合。

　　4.成本效益原則。任何經(jīng)濟組織都把降低成本和提高效益作為生產(chǎn)經(jīng)營的基本目標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)集團的財務(wù)管理體制也不例外。從某種意義上來講，節(jié)約交易費用，追求最大效益，是企業(yè)集團財務(wù)管理體制構(gòu)建的根本目標(biāo)。因而，在財務(wù)管理體制的構(gòu)建中，應(yīng)當(dāng)盡可能地降低成本，它包括組織成本、制度成本，甚至為構(gòu)建它而犧牲利益的機會成本，進一步提高企業(yè)集團的整體經(jīng)濟效益。

　　5.系統(tǒng)控制的原則。企業(yè)集團的財務(wù)管理體制應(yīng)當(dāng)形成系統(tǒng)控制格局，對于企業(yè)集團而言，要實施對成員企業(yè)的有效監(jiān)控，其財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)是自成體系的，即母公司的財務(wù)部、會計部對子公司的財務(wù)部、會計部進行指導(dǎo)和監(jiān)控，子公司財務(wù)部、會計部對下屬單位的財務(wù)部、會計部實施監(jiān)控。財務(wù)會計組織部門通過逐層滲透，形成自上而下的嚴(yán)密控制系統(tǒng)，從而使規(guī)模宏大的企業(yè)集團有條不紊的運行，通過某些財務(wù)權(quán)力的集中控制使各成員企業(yè)的經(jīng)營不偏離軌道，實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　?。ǘ┴攧?wù)管理體制構(gòu)建選擇

　　企業(yè)集團的財務(wù)管理體制按照集權(quán)與分權(quán)的程度大體上可分為三種類型：集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型。針對不同企業(yè)集團的組織架構(gòu)，筆者認(rèn)為在直線職能式結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中應(yīng)采用集權(quán)型財務(wù)管理體制、控股及參股公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中應(yīng)采用分權(quán)型的財務(wù)管理體制、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。

　　1.集權(quán)型在直線職能式結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在直線職能式組織結(jié)構(gòu)中，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往同母公司存在橫向一致性，如煤炭企業(yè)控制的以煤炭生產(chǎn)為主的子公司。母公司在人才、技術(shù)、財務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢，所以，為實現(xiàn)集團主業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，保持母子公司經(jīng)營活動的一致性，應(yīng)采用集權(quán)型的財務(wù)管理體制。母公司把經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導(dǎo)層，總部通過職能部門對子公司實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)；子公司是成本中心，只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)；集團公司實施集中管理，子公司完全接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)。因此，無論是在財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)預(yù)算的制定與實施，資金的籌集與分配，成本的核算與控制，還是在收益的分配上，都由母公司集中管理。在此種體制下，管理層級明確，管理跨度大，母公司擁有絕對控制權(quán)，可以動員集團的各項資源，促使集團整體戰(zhàn)略的貫徹與實施，避免集團擴張造成的失控，降低財務(wù)風(fēng)險。

　　2.分權(quán)型在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中，母子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的原因大多是為滿足穩(wěn)定的上游原材料供應(yīng)、下游銷售渠道的暢通及交易的經(jīng)濟性。如煤炭企業(yè)控股及參股煤化工企業(yè)，氧化鋁企業(yè)控股及參股鋁釩土礦生產(chǎn)企業(yè)等。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對匱乏，如果過分強調(diào)集權(quán)管理，難免會陷入外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，在此種組織結(jié)構(gòu)下，應(yīng)采用分權(quán)型的財務(wù)管理體制。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，母公司經(jīng)營及財務(wù)管理政策通過子公司的董事會去貫徹實施，監(jiān)督和控制比較間接，子公司的自主權(quán)相對較大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些從行業(yè)主管機構(gòu)轉(zhuǎn)變而來或由政府捆綁而來的企業(yè)集團、實行多法人制的集團或是實行多元化戰(zhàn)略的集團往往采用此種控制模式。子公司保持了較大的獨立性和自由度，這對提高子公司的經(jīng)營積極性具有積極意義。

　　3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)集團把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。在此體制下，母公司擁有財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，計劃控制、重大投資決策、利潤分配權(quán)，是投資中心。而按產(chǎn)品性質(zhì)和市場特點（地區(qū)）成立的事業(yè)部可以在最高決策層授權(quán)下享有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，可以計算事業(yè)部本身的營業(yè)額和費用，并據(jù)此計算利潤，因而是利潤中心；有些事業(yè)部是投資中心；事業(yè)部下的子公司則是成本中心，在本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。公司總部有專門的統(tǒng)籌部門，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進行授權(quán)，監(jiān)控各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并制定戰(zhàn)略，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進行統(tǒng)一決策。這種體制適應(yīng)了組織規(guī)模擴大，信息中心向下偏移的趨勢，但總部控制難度加大，方式更為復(fù)雜，而且往往要在增強財務(wù)監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權(quán)衡。它是目前國際上大公司普遍采用的主流形式。

　　綜上所述，分權(quán)型的財務(wù)管理體制要通過公司治理機制來實現(xiàn)，所以母公司對子公司管控的難度大一些，特別是在國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清晰、所有者缺位的情況下，缺乏來自出資者的強有力約束，也使得管控的難度加大。就集權(quán)型財務(wù)管理體制式來講，雖然在一定程度上造成管理成本增加，組織運轉(zhuǎn)效率降低，但是這種高度集權(quán)的控制，至少降低了分權(quán)制下集團成員的各自為政、盲目擴大投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)欠佳、財務(wù)風(fēng)險無限放大的失控局面。在目前的中國國情下，集權(quán)還是非常需要的。當(dāng)然，集權(quán)下的分權(quán)是更為完善的控制模式。但是這種控制模式必須與一定的內(nèi)外環(huán)境、競爭對手、社會文化相協(xié)調(diào)，并不適用于每一個企業(yè)。

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